полная версия

Виктор Котомкин
Факты минувшего дня глазами советского инженера

Взаимодействие с проектировщиками, наукой, Министерством и Госпланом

Реконструкция «АНОФ-2» началась ещё до того, как было полностью закончено строительство её основных корпусов, непосредственно в 1963 году. Страна всё больше нуждалась в фосфорных удобрениях, поэтому реконструкция фабрики продолжалась вплоть до 1990 года. Мощность «АНОФ-2» за эти годы была увеличена более чем в 10 раз. В эти же годы серьёзно расширялась рудная база объединения. При этом возникало много сложных вопросов, для решения которых требовалась помощь научных организаций. В «Записках директора» Г. А. Голованова сообщается, что в 70-е годы объединением «Апатит» было заключено 245 хозяйственных договоров с 49 научно-исследовательскими, конструкторскими и проектными организациями. Такая же ситуация была и в 80-е годы. Большинство из них реализовывалось именно на «АНОФ-2». Самую активную поддержку в модернизации фабрики оказал Ленинградский институт «Механобр», Всесоюзный научно-исследовательский и проектный институт механической обработки полезных ископаемых. За годы своего существования он разработал технологии и спроектировал более двухсот горно-обогатительных предприятий, построенных на территории СССР и других государств (Китай, Монголия, Индия, Иран, Алжир, Конго, Куба, Югославия, Болгария). Институт был инициатором применения в проектах реконструкции «АНОФ-2» самой совершенной технологии и наиболее производительного оборудования того времени. Главные инженеры «Механобра» и «Гипроруды», руководители проектов очень часто посещали «Апатит». Но, по мнению Голованова Г. А. «и специалисты объединения внесли столько дельных предложений в разрабатываемый проект, что его без преувеличения можно считать совместным детищем науки и производства». Главным специалистам, в том числе и мне, тоже приходилось периодически ездить в эти организации для обсуждения различных вопросов реконструкции объединения. Иногда мы и для них делали открытия, особенно после того, как появилась возможность посещать предприятия Северной Европы. Как я уже показывал на примере конкретных работ, огромную научную и методологическую помощь оказывала отраслевая наука, специализирующаяся на решении профильных задач своих отраслей. Они не ограничивались работой только в рамках своих родных министерств. Обладая большим накопленным опытом и научным потенциалом, эта отраслевая наука оказывала помощь предприятиям различных ведомств, в тех сферах, где они были успешны. Эти отраслевые научные организации систематизировали лучшие научные и технические решения. На их основе они разрабатывали методические материалы, очень нужные специалистам предприятий. Часто методические разработки издавались соответствующим Министерством и были обязательными для исполнения. Я постоянно использовал в работе методические материалы Минхимпрома и Академии коммунального хозяйства Памфилова. Широко практиковался обмен опытом между предприятиями, чем я успешно пользовался многие годы. И сам тоже регулярно делился информацией об удачных решениях.

В 1983 году ушёл на пенсию начальник цеха «Пароснабжения» В. Ф. Чепурин. Несмотря на достаточное количество грамотных инженеров, стать начальником цеха было предложено мне. Снова меня ставили перед выбором инженерной и руководящей работы. Должность начальника цеха заключается в осуществлении руководства производственно-хозяйственной деятельностью, выполнения, в основном, организационных функций, работе с коллективом, общее руководство цехом. Несмотря на то, что цех был энергетическим, об инженерной работе можно было забыть. Я и в этот раз сделал выбор в пользу инженерной деятельности. Тем более что на фабрике было очень много не решённых вопросов моего профиля. Да, и работать в этом коллективе мне нравилось. От должности начальника цеха я отказался, немного огорчив Чекрыгина. Но, он меня понимал, и наши взаимоотношения нисколько не изменились. К тому же, уйдя с «АНОФ-2», я создал бы для него не меньше проблем. Фабрика была важнейшим подразделением объединения, требующим постоянного квалифицированного внимания. Но, с точки зрения Писарева и Чекрыгина, сделать мне такое предложение было очень корректным поступком, поскольку они признавали меня наиболее подходящим к этой должности. В то время мне было 32 года.

Поле деятельности для моей изобретательности на фабрике было очень обширное. Мне удалось выявить много застарелых проблем различного плана и найти оригинальные технические решения для их устранения. Я с отличием окончил курсы патентоведения, что потом пригодилось при оформлении патентов на изобретения. С первого года работы на фабрике я сразу стал одним из активнейших рационализаторов объединения «Апатит» и вскоре был назначен председателем совета ВОИР «АНОФ-2». Таким образом, я продолжил линию деда, который в своё время занимался этой же деятельностью. Совет ВОИР собирался еженедельно и рассматривал рационализаторские предложения, поданные рабочими и ИТР. В Совет входили главные специалисты управления и начальники подразделений фабрики. Рационализаторское предложение должно было проработано так, чтобы было понятно, как его реализовать и какой ожидается эффект. В ряде случаев требовалась дополнительная конструкторская проработка, но задание должно было быть ясно понятным конструкторам. Естественно, многие рабочие не могли квалифицированно изложить свои мысли. Их предложения не выглядели проработанными, а только обозначали замысел. Поэтому, кому-то из инженеров, часто конструкторскому отделу, поручалось идею «довести до ума». На фабрике я подал более тридцати рационализаторских предложений, направленных либо на экономию энергии, либо на улучшение условий труда. Все они были успешно реализованы. Я получил два патента на изобретения. Один вместе с учёными из Белоруссии («ВНИПИЭнергопром»), вместе с которыми занимался оптимизацией процесса сушки концентрата. Другой патент, был получен совместно со специалистами по автоматизации. Ниже статьи из областной газеты «Мурманский вестник» о моём участии в рационализаторской деятельности. В СССР этому уделялось большое внимание и регулярно освещалось в средствах массовой информации и по телевидению.

Каждый год мне присваивались звания «Лучший референт объединения Апатит» или «Лучший рационализатор объединения Апатит». Ежегодно в объединении «Апатит» подводились итоги работы творческих бригад. На торжественном совещании, награждались лучшие работники предприятия по итогам года. Там же пяти лучшим коллективам присваивались звания «Лауреат премии комбината Апатит», с занесением в Книгу трудовой славы объединения и на городскую доску почёта. Я дважды получил это почётное звание в 1983 и 1987 годах. За всю 58-летнюю историю объединения дважды этого звания были удостоены всего несколько человек. Позже ещё две мои работы стали «лауреатскими». Это были реконструкция вентиляторно-калориферной установки на Расвумчоррском руднике и реконструкция системы водоотлива на Восточном руднике. Но, меня в состав лауреатов не включили, отдав премии людям, выполнявшим вспомогательные функции. Мне сообщили, что звание «Лауреата» больше двух раз не дают. Интересно, что, люди, получившие звания и премии за реконструкцию водоотлива, препятствовали реализации предложенного мной варианта, и мне на совещании у главного инженера объединения пришлось занять жёсткую позицию, и настоять на своём решении. Главный горняк объединения по открытым работам Г. В. Сазонов после церемонии награждения подошёл ко мне и выразил своё возмущение произошедшим. Он был в курсе того, что именно я был инициатором, автором проекта, и, преодолев сопротивление, новоявленных лауреатов, добился его реализации. Жаль, обе эти работы были очень интересными и использовали новейшие для России технические решения. Мой вклад в техническое творчество был отмечен и за пределами объединения. Дважды я отмечался почётными грамотами областного Совета ВОИР. Мне присвоили звание «Лучший рационализатор химической и нефтехимической отрасли». Президиум Центрального Совета ВОИР наградил знаком «Отличник изобретательства и рационализации». Я был удостоен звания Лауреата Всесоюзного Конкурса на лучшее предложение по экономии электрической и тепловой энергии. За работы по эффективному использованию энергии меня награждали грамотами Министерства Энергетики, Химической промышленности и Мурманской области. Так был оценён мой вклад в развитие объединения «Апатит».

Несколько слов о том, как заботились о профессионализме сотрудников. О научной работе, возглавляемой Г. А. Головановым, я рассказал. Но, в объединении действовала и система постоянного повышения квалификации рабочих и инженеров. Для этого был построен отличный учебный комбинат и хорошо укомплектованные технические библиотеки. Дополнительно, была обязанность, прохождения обучения на различных курсах, как на предприятии, куда приглашались специалисты, так и на отраслевых курсах министерства в других городах. На отраслевые курсы меня ни разу не отпустили, надо было отлучиться на целый месяц. Руководство в этом не было заинтересовано, хозяйство у меня было хлопотное. Но, без отрыва от производства у меня была возможность окончания нескольких полезных курсов. В том числе, патентоведения, Теории Решения Изобретательских Задач, работе на персональном компьютере, хозрасчёт и прочие. Все эти курсы действительно были полезными, и полученные знания пригодились в работе.

Объединение «Апатит» работало в огромной, хорошо организованной системе Минхимпрома. В объединении тоже серьёзно занимались наукой. В Управлении работали два доктора и несколько кандидатов технических наук. Для управления процессом разработки и внедрения новой техники был создан специальный орган и введена должность заместителя главного инженера по новой технике. Много внимания уделялось переподготовке всех руководителей, от мастеров до главных специалистов. Использовались всевозможные курсы целевого назначения, институты повышения квалификации, творческие командировки на родственные предприятия, заграничные поездки. Голованов расширил круг должностей, требующих высшего образования. За пять лет численность инженерного корпуса в объединении была увеличена на 30 %. Не меньшее внимание уделялось поощрению творчества рабочих и инженеров, направленного на совершенствование оборудования и технологических процессов. Во всех цехах были созданы Советы ВОИР (Всероссийское Общество Изобретателей и Рационализаторов).

Взаимоотношения «Апатит» с вышестоящими организациями были выстроены на основе Постановлений Правительства. В СССР была выстроена вертикальная система управления народным хозяйством. Практически сразу же после создания, трест «Апатит» Постановлением Совета Труда и Обороны был признан предприятием Всесоюзного значения и передан в ведение ВСНХ СССР. ВСНХ или Совнархозы были Высшим Советом народного хозяйства и являлись центральным органом государственного управления. С 1946 года конкретными отраслями промышленности управляли союзно-республиканские и общесоюзные министерства, ставшие центральными органами государственного управления в СССР. В 1965 году постановлением Совета Министров СССР комбинат «Апатит» был передан в непосредственное подчинение Министерству химической промышленности СССР. Он входил в структуру Минхимпрома через профильное подразделение министерства – Главк (Главное управление). Помимо этого существовали территориальные структуры управления. Это, в частности, касалось вопросов энергетики. Система управления Советским народным хозяйством неоднократно реформировалась. Но, с 1923 года и до развала СССР в 1991 году, общегосударственное планирование развития народного хозяйства СССР и контроль выполнения народнохозяйственных планов осуществлял Госплан. Его деятельность была очень важной и эффективной. Система государственного планирования создавала экономическую модель, направленную на снижение издержек и исключала возможность дублирования хозяйственных звеньев. Запланированный объём производимых товаров соотносился с заявленным спросом. Это исключало появление проблем с недостаточным производством нужных товаров и комплектующих, а так же не приводило к затовариванию излишне произведённой продукцией. Все предприятия работали устойчиво десятилетиями. Спрос на их продукцию обеспечивался соответствующим планированием.

Огромный вклад в развитие химической промышленности, в том числе, производства минеральных удобрений и объединения «Апатит», в 1965–1980 годы внёс Министр (инженер!) Леонид Аркадьевич Костандов. Любовь Стрельникова в журнале «Химия и жизнь» № 8 за 2015 год посвятила большую статью этому «Главному химику страны». «К началу 80-х годов 20 века он создал химическую индустрию мирового уровня, которая прочно стояла на ногах, у которой были свои инженерные и научные кадры, своё химическое машиностроение и своё приборостроение. В химической промышленности работало 400 тысяч инженерно-технических работников, а в научно-исследовательских и проектных организациях и на опытных заводах – около 150 тысяч человек. Затраты на науку в системе Минхимпрома СССР были сравнимы с финансированием всесоюзной Академии наук в целом. Более 50 институтов занимались сбором и обобщением информации о том, какие химические продукты и изделия нужны другим отраслям промышленности и обычным потребителям. Тщательно следили за всем, что творится в мире, интересовались областями применения новых химических продуктов за рубежом. В этой серьёзной большой работе участвовали тысячи человек. Без неё невозможно было ответить на важнейший вопрос экономической стратегии: как правильно развивать химическую промышленность? Исследованная в институтах потребность всех отраслей экономики в продуктах Большой химии становилась той канвой, на основе которой Министерство составляло перспективный план развития химической отрасли. Всё это сыграло положительную роль в промышленном рывке: в 1971–1985 годах темпы роста производства химической продукции в 1,5–1,7 раза превышали темпы роста производства всей промышленной продукции страны. Костандов намеревался достичь лучших мировых показателей, как по капитальным вложениям, так и по ресурсосбережению и себестоимости продукции. В начале 80-х годов, когда Костандов уже был заместителем председателя Совета министров СССР, однажды он высказался: «Наша страна погибнет от некомпетентности власти. (К сожалению, именно так произошло и продолжается) Эффективность управления исходит, в том числе, из компетентности. Компетентность порождает уверенность, а уверенность – убеждённость. И это позволяет правильно ставить задачи и добиваться их исполнения». Ознакомившись с личностью Костандова и методами его управления, я заметил много общего со стилем управления Г. А. Голованова.

Как я отметил, в Минхимпроме мы, в основном, контактировали с сотрудниками Главка, курирующими наше предприятие. Впервые посетить Главк, находящийся в Москве, мне довелось, ещё работая начальником энергетической службы «ЖКУ». У комбината был свой пионерский лагерь в Калининской (Тверской) области. Там испытывали трудности с приготовлением горячей воды для кухни. Несколько лет обходились только дровами, что было очень неудобно и требовало много времени. Мне предложили решить эту проблему. Я посетил лагерь, уяснил ситуацию и подобрал необходимое оборудование для приготовления горячей воды. Нагрузка была небольшой, но для получения права на присоединение электрических бойлеров к электрическим сетям потребовалась поддержка отдела главного энергетика Главка. Этот вопрос удалось решить быстро, и многолетняя проблема в лагере была решена уже в текущем сезоне. После этого мне приходилось ещё несколько раз посещать Главк для согласования ряда вопросов, в основном, связанных с нормированием топлива и воды. Главк располагался в Малом Кисельном переулке, недалеко от центрального магазина «Детский мир». Там я впервые познакомился с московским чиновничеством. Главный энергетик Главка оказался довольно молодым человеком, имевшим за плечами только опыт работы наладчика котельного оборудования. Меня тогда это сильно поразило. Для того чтобы стать главным энергетиком «Апатита» нужно было пройти несколько ступеней более низкого уровня, наработать большой опыт и доказать, что ты лучший среди десятков конкурентов. Главными энергетиками цехов и предприятий были серьёзные специалисты в возрасте за сорок лет. А над ними, оказывается, был посажен паренёк, который на промышленном предприятии мог бы работать лишь где-то на низовом уровне. Зато, он проживал в Москве, и это было определяющим в назначении на должность. Не исключено, что при этом он был чей-то родственник, это сути дела не меняло. Но, в общем-то, и он, и сотрудники отдела были доброжелательны, и в этом плане к ним не было никаких претензий. Ко мне отношение было любезным, как и положено их предназначению – оказывать помощь предприятиям в решении вопросов их уровня.

Вспоминая ту историю, я в 2020 году решил посмотреть квалификацию руководителей Министерства Энергетики. То, что Министр никакого отношения к энергетике не имеет, я знал давно. А вот то, что во всем руководстве Министерства я обнаружил только одного руководителя с энергетическим образованием, характеризует всю нынешнюю эпоху «развитого дилетантизма». Даже Департамент Государственной энергетической политики возглавляет химик по образованию. Зачем в нынешней России получать профильное образование? Ни оно, ни богатый опыт работы по специальности, не способствуют профессиональному и карьерному росту. Важнее быть «своим» в соответствующей команде, и «хлебное место» будет обеспечено. Кто же спросит за результат? Кругом свои люди, а они «своих» не сдают. Так и живём.

Через несколько лет, в конце 80-х годов, мне снова выпала честь защищать интересы «Апатита» в Москве. В Главке было назначено совещание по поводу широкомасштабного внедрения малогабаритных топочных камер. Замысел Главка был в том, чтобы одобрить разработку, и обязать все предприятия отрасли заменить старые топки, на это изобретение. В Москву пригласили всех главных энергетиков предприятий отрасли. На это мероприятие руководство ПО «Апатит» решило направить меня, несмотря на то, что задача представителя ПО «Апатит» была очень не простой. Нужно было убедить министерское руководство в том, что сверхоптимистичная информация изобретателя не соответствует действительности и добиться отмены реализации данной идеи на предприятии. Конечно же, решать такие непростые вопросы должен был главный энергетик объединения. Я был в то время лишь заместителем главного энергетика одного из цехов, и моя должность не соответствовала уровню министерского мероприятия. Но, такое решение снова было принято потому, что я знал в деталях всю ситуацию и уже имел успешный опыт решения сложных вопросов в Министерстве и в Госплане. Совещание началось с хвалебных докладов изобретателя. Причём Ю. И. Хавкин начал рассказывать, что и в объединении «Апатит» испытания прошли успешно. После этих слов я был вынужден проявить неуважение к профессору. Я прервал торжественную речь докладчика, пристыдил его в неправде, и стал рассказывать реальную ситуацию, выступая категорически против внедрения недоработанной конструкции. Руководителю Главка это очень не понравилось, он остановил моё выступление и велел сесть. Автора поддержали грузины, у которых он испытывал топку на газе, правда сразу же пожаловались, что у них увеличился расход газа и надо бы увеличить норму его потребления. Дело шло к тому, что руководитель Главка примет решение, продвигаемое Ю. И. Хавкиным. Он начал зачитывать положительное решение, обязывающее все предприятия внедрить эти топки. Тогда, я снова встал, и заявил, что изобретение сырое, и не может быть использовано на нашем предприятии. Я оказался единственным протестующим, все сидели и помалкивали. Руководитель Главка разозлился и приказал мне покинуть зал заседаний. Сотрудники отдела главного энергетика Главка уважительно отнеслись к моему поведению на совещании, и сказали, что ещё никто себе подобного поведения не позволял. В то же время сочувствовали, предполагая, чем всё может закончиться для меня. Риск был большим идти против воли высокого начальства и учёных степеней, брать ответственность на себя, рисковать должностью, репутацией. Можно было снять с себя ответственность, приняв к сведению решение московского совещания, после чего благополучно вернуться домой. А там сообщить, что мои доводы не были учтены. Но, я не считал правильным возвращаться домой с нерешённым вопросом. Я сообщил в «Апатит» о сложившейся ситуации и остался в Москве ещё на один день, чтобы встретиться с руководителем Главка. Мне это удалось. На встрече я без всякого политеса заявил, что если «Апатит» заставят внедрять эти топки, то поставят под угрозу всю производственную программу головного в отрасли предприятия, и кому-то придётся за это отвечать. Это остудило голову руководителя, ответственность на себя ему брать не захотелось. А я вернулся домой с положительным решением вопроса. Испытания этой топки у нас прекратились. Никаких благ от положительного решения вопроса я не имел. Ввязался в рискованное мероприятие, потому что не мог поступить иначе. Ведь мне было доверено отстаивать интересы «Апатита». Но, я получил полное удовлетворение от успешно решённой задачи. Придёт ли в голову современным менеджерам так отстаивать интересы своего предприятия?

Впервые на крупном территориальном мероприятии я побывал осенью 1980 года. По инициативе ЦК КПСС, в ноябре 1980 года в Вильнюсе было организовано зональное совещание Северо-Запада СССР. Оно было посвящено вопросам подготовки энергетических хозяйств к работе по экономии топливно-экономических ресурсов и соблюдению режимов энергопотребления в осенне-зимний период 1980–1981 годов. От Мурманской области было всего 4 участника, включая меня, главных инженеров «Колэнерго», «АТЭЦ» и главного энергетика комбината «Североникель». Я только год назад начал работать на «АНОФ-2», уровень участия был явно не мой. Но, Писарев и Чекрыгин решили поощрить меня за уже достигнутые успехи в решении нескольких сложнейших проблем «АНОФ-2». Совещание было организовано на высшем уровне с участием секретаря ЦК Компартии Литвы А. Бразаускаса и заместителя Министра энергетики и электрификации СССР Ф. Сапожникова. На совещании до руководителей энергетических предприятий и главных энергетиков крупнейших потребителей энергоресурсов довели задачи, поставленные руководством страны, и ознакомили с передовым опытом. Общение с коллегами тоже было очень полезным. За нашей делегацией закрепили местного сопровождающего, который знакомил нас с достопримечательностями Вильнюса. Нам показали не только старинные улочки и исторические места, но и новый жилой район «Орешники» с современной архитектурой, замечательный новый оперный театр. При этом с гордостью рассказали о своей современной промышленности. В те годы Советский Союз из прибалтийских стран создавал «витрину» СССР. Уровень жизни там был заметно выше, чем в среднем по стране. Промышленность намеренно создавалась такая, где требовались рабочие высокой квалификации. А, следовательно, была и более высокая зарплата. В магазинах по нашим понятиям было изобилие, какого даже на Крайнем Севере не наблюдалось. Я уж не говорю о беднейшей Ивановской области. Такой же подход в Советском Союзе был и к Эстонии с Латвией. Это был своеобразный «островок Европы» на территории Советского Союза. Впечатления от посещения Вильнюса остались самые замечательные.

С самого начала освоения апатитовых месторождений в Хибинах представители Госплана играли важнейшую роль в принятии решений по созданию предприятия «Апатит» и его дальнейшего развития. Госплан заботился не только о том, чтобы были построены новые рудники и фабрики в Хибинах. Он одновременно с этим финансировал создание новых заводов по производству минеральных удобрений и решал вопросы химизации сельского хозяйства. Поэтому, новые мощности «Апатита» никогда не простаивали, а были максимально загружены. Единственная ошибка, связанная с реконструкцией объединения «Апатит» произошла в связи с преждевременным строительством нефелинового комплекса на «АНОФ-2». Впрочем, я не знаю, в какой степени принимал в этом участие сам Госплан. Как я уже сообщал, на «АНОФ-2» в конце 70-х годов был построен большой комплекс по производству нефелинового концентрата, который мог выпускать до 3 млн. тонн нефелина в год. Руды Хибинских гор помимо апатита, основного компонента, содержат в большом количестве нефелин и ряд других полезных минералов. Нефелин используется для производства алюминия, соды, а также в стекольной и кожевенной промышленности. После получения из руды апатита, нефелин в основном сбрасывался в хвостохранилища за ненадобностью. Частично он извлекался на «АНОФ-1» в количестве 1600 тысяч тонн в год. Много денег и усилий было потрачено на строительство нефелинового комплекса на «АНОФ-2». И вдруг, после завершения всех работ, выяснилось, что комплекс в работу вводить не планируется. Оказалось, что дополнительный нефелин никому не нужен. Генеральный директор «Апатита» Г. А. Голованов в 1983 году во Всероссийском экономическом журнале «ЭКО» объяснил происшедшее. В принятии решения о строительстве нефелинового комплекса участвовали высокие плановые органы и ряд ответственных должностных лиц. Но, титул строительства почему-то предоставили подписать Голованову, который этим взял на себя ответственность за принятое решение. Естественно он не мог знать, как решаются вопросы использования дополнительных объёмов нефелина, это выходило за рамки полномочий руководителя предприятия. После окончания строительства оказалось, что страна в тот момент в дополнительном нефелине не нуждалась. Единственным крупным потребителем нефелина оставался Пикалёвский алюминиевый завод. Голованову пришлось искать временный выход из этой ситуации, и он был найден. Нефелиновый комплекс был приспособлен для дополнительного выпуска апатитового концентрата. Таким образом, производительность «АНОФ-2» была доведена до 15 миллионов тонн апатитового концентрата в год. Эта схема работала почти десятилетие. Нефелиновое производство на «АНОФ-2» пустили в эксплуатацию только в декабре 1992 года после закрытия фабрики «АНОФ-1». Этот пример показывает, что и при плановой экономике иногда допускались довольно серьёзные ошибки. Кто-то из высоких чинов не смог увязать планы производств разных министерств, что и стало причиной неэффективного использования значительных средств. Но, таких ошибок было не много, и ущерба было в сотни раз меньше, чем нестыковок в нынешней рыночной экономике. У людей в СССР и в мыслях не было, что предприятие вдруг будет закрыто из-за отсутствия возможности сбыть свою продукцию, и они потеряют работу.

Наоборот, на предприятиях очень поощрялись семейные традиции, когда на нём могли работать несколько поколений одной семьи. Поощрялось это и на «Апатит». Все знали о таких семьях и успешной работе трудовых династий. Кадры инженеров и рабочих, были высокопрофессиональными, отлично знающими все нюансы технологических процессов и особенности оборудования. Помимо накопленного опыта они регулярно повышали свою квалификацию, благодаря стройной системе переподготовки кадров. Благодаря этому обеспечивалась стабильная работа предприятий и высочайшее качество выпускаемой продукции. Как разительно это отличается от сегодняшних реалий. Предприятия в условиях рынка не могут существовать долго. Их судьба зависит от того, смогут ли они выигрывать тендеры и продавать свои товары и услуги. В 90-е годы тысячи предприятий были полностью разрушены, в том числе и из-за отказа от планирования и отсутствия спроса на свою продукцию. Строительные организации, например, содержат только небольшой костяк постоянно работающих профессионалов. В случае появления заказов, они набирают случайных людей, не зная об их профессионализме. От этого сильно страдает качество работы и надёжность сооружений.

Наиболее важные и сложные вопросы, как правило, решались не в Главке, а на более высоких уровнях – в Министерстве химической промышленности или в Госплане СССР. Особое впечатление на меня произвели два знаменательных посещения руководящих структур в Москве. Первое из них было связано с нормированием топлива для нашего предприятия, после того, как я навёл порядок на «АНОФ-2» и существенно повысил эффективность использования топлива. Напомню, что в короткий срок мне удалось навести порядок в фильтровально-сушильном отделении фабрики. В результате этой работы мне удалось на десять процентов снизить удельную норму расхода топлива на сушку концентрата. В Госплане, увидев резкое снижение удельной нормы, на следующий год снизили лимит на поставку мазута, обязав «Апатит» и в следующем году снизить его потребление ещё на 10 процентов. Это была совершенно не приемлемая ситуация. «Апатит» ставился в условия, когда не смог бы выполнить годовой план производства из-за недостатка топлива. Изменить лимиты в течение года было очень сложно. Нужно было срочно находить выход из сложившейся ситуации. Уровень проблемы был явно не мой, а главного энергетика объединения. Но, в управлении объединения приняли решение направить в Москву для решения проблемы именно меня, как автора достигнутой большой экономии топлива. К тому же, имелось в виду, что именно я в предыдущие годы, работая в отделе главного энергетика, делал расчёты и обоснования норм потребления мазута на сушку, которые согласовывались Госпланом.

Сначала мне нужно было посетить Минхимпром, а затем Госплан для урегулирования нормы расхода мазута на сушку концентрата. Это была очень занятная поездка. Летом 1981 года я приехал в Главк и обсудил с ними план действий. Естественно, в Главке ничего не решали. Вместе с главным энергетиком Главка мы пошли на встречу с главным энергетиком Министерства. Это уже был опытный товарищ высокой квалификации. Он хорошо разбирался в обсуждаемом вопросе, но и Министерство не могло отменить решение Госплана. Мы с ним обсудили создавшуюся ситуацию, и он договорился о моей встрече с ответственным сотрудником Госплана, занимавшимся нормированием нефтепродуктов. В Госплан (теперь там заседает Госдума) я пошёл в сопровождении начальника отдела Министерства. Нас ожидал начальник отдела топливной промышленности в новом здании Госплана СССР, выходившем на Георгиевский переулок. Здание было спроектировано в конце 70-х годов, согласно веяниям тех лет полностью из стекла и бетона. Оно совершенно иное по стилю, чем старое здание, расположенное на Охотном ряду. Между собой здания соединены переходом. Удивил лифт, он оказался открытым, без двери на входе в лифт, кабина лифта тоже была без двери. Через несколько лет здесь серьёзную травму получит директор нашего подсобного сельского предприятия. В Госплане меня ждали чиновничьи сюрпризы. Сначала в лифт зашёл один из сотрудников Госплана с красным чемоданчиком 50-х годов, на котором крупными буквами было написано «Мясо». Юморист, однако. Выйдя на нужном этаже, мы прошагали по длинному коридору. Когда подошли к нужному кабинету, чиновник министерства, приостановил меня, а сам, подойдя к двери, согнулся чуть не пополам и тихонечко постучал в дверь. Столько подобострастия я никогда в жизни не встречал. Нас пригласили. В соответствии с табелем о рангах, беседа началась между высокопоставленным сотрудником Госплана и представителем Министерства. Но, толку от разговора не было. Представитель Министерства не мог ничего ответить по существу на задаваемые вопросы. Тогда сотрудник Госплана предложил мне пояснить ситуацию. Я пересел поближе и рассказал о том, что я оказался первым специалистом своего профиля на этом производстве, и мне попросту удалось навести элементарный порядок, что и дало такой результат. Я объяснил, что удалось сделать в течение года и о том, что резервы ещё есть, но уже только технического порядка, а эффект от них будет не 10 %, а гораздо меньше. Я привёз план новых мероприятий и расчёт той удельной нормы расхода топлива, которая была бы приемлемой для объединения. Собеседник оказался понимающим человеком и профессионалом. Он с интересом расспросил меня о проделанной работе и новых возможностях, вникая в технические детали. По окончании беседы он принял мои расчёты и заявил о том, что норма удельного расхода топлива на сушку апатитового концентрата для объединения «Апатит» на следующий год будет установлена не ниже достигнутого уровня. Выходя из здания Госплана, я увидел в холле киоск и посмотрел, чем там торгуют. Доброжелательная продавщица рекомендовала мне купить маленькую гибкую пластинку рок-группы «Земляне». Она тогда ещё не была широко известной. Но, именно с этой небольшой пластинки начался её взлёт. Там были песни «Каскадёры», «Трава у дома» и прочие. Этих пластинок в обычной продаже ещё не было. Всё-таки, были времена, когда существовал дефицит на некоторые товары и продукты. А у сотрудников Госплана была возможность внутри здания что-то дефицитное, недоступное населению. Моя поездка оказалась очень успешной, мне удалось решить очень не простой вопрос на самом высоком уровне, с этой победой я и вернулся в Кировск.