Александр Галушка
Кристалл роста к русскому экономическому чуду
6.4. Материальное стимулирование
Центральным элементом повышения эффективности становится значительное материальное стимулирование, которое напрямую увязывается с ростом эффективности.
23 июня 1931 Глава государства выступает перед хозяйственными руководителями с программной речью по вопросам эффективной организации труда и его материальному стимулированию, формулирует следующие ключевые принципы рациональной организации{325}:
1. Уничтожить уравниловку, правильно организовать зарплату, улучшить бытовые условия рабочих, ликвидировать текучесть рабочей силы.
2. Ликвидировать «обезличку», улучшить организацию труда, правильно расставить силы на предприятии.
3. Сформировать свою собственную производственно-техническую интеллигенцию рабочих.
4. Изменить отношение к инженерно-техническим силам старой школы, проявлять к ним больше внимания и заботы, смелее привлекать их к работе.
5. Внедрять и укреплять хозрасчет, поднять внутрипромышленное накопление.
6. Механизировать труд, организованно набирать рабочую силу.
В части уничтожения уравниловки Главой государства ставится задача: «Надо отменить уравниловку и разбить старую тарифную систему. Чтобы уничтожить это зло, надо организовать такую систему тарифов, которая учитывала бы разницу между трудом квалифицированным и трудом неквалифицированным, между трудом тяжелым и трудом легким».{326}
В части ликвидации «обезлички» руководителем страны подчеркивается: «У нас все еще имеется ряд предприятий, где организация труда поставлена из рук вон плохо, где вместо порядка и согласованности в работе имеют место беспорядок и неразбериха, где вместо ответственности за работу царит полная безответственность и обезличка.
Что такое обезличка? Обезличка есть отсутствие всякой ответственности за порученную работу, отсутствие ответственности за механизмы, за станки, за инструменты. Понятно, что при обезличке не может быть и речи о сколько-нибудь серьезном подъеме производительности труда, об улучшении качества продукции, о бережном отношении к механизмам, станкам, инструментам.
В результате – отсутствие чувства ответственности за работу, небрежное отношение к механизмам, массовая поломка станков и отсутствие стимула к поднятию производительности труда. Недаром говорят рабочие: "Мы подняли бы производительность труда и улучшили бы дело, но кто нас оценит, когда никто ни за что не отвечает?"
Некоторые думают, что обезличку можно уничтожить заклинаниями, широковещательными речами. Было бы гораздо лучше, если бы наши хозяйственные руководители, вместо того чтобы заниматься речами и заклинаниями, засели на месяц-другой на шахте или на заводе, изучили бы все детали и “мелочи” организации труда, уничтожили бы там на деле обезличку и потом распространяли бы опыт данного предприятия на другие предприятия».{327}
10 сентября 1931 года выходит Постановление Правительства, которое устанавливает: «Перевести всех производственных рабочих металлургических цехов на прогрессивную сдельщину и не менее 70 % рабочих подсобных и вспомогательных цехов – на прямую неограниченную сдельщину»{328}. Аналогичные решения принимаются и по остальным отраслям экономики.
С 15 по 20 февраля 1941 года проходит XVIII руководящая конференция. В ее итоговом решении определяется: «Необходимо до конца ликвидировать гнилую практику уравниловки в области заработной платы и добиться того, чтобы сдельщина и премиальная система в еще большей мере стали важнейшими рычагами в деле повышения производительности труда, а, следовательно, и развитии всего нашего народного хозяйства»{329}.
В результате к 1953 году 77 % рабочих в сфере промышленности зарабатывают сдельно{330}.
Наиболее распространенной становится «прямая сдельная» система, при которой каждая единица произведенного изделия оплачивается по утвержденному тарифу. При использовании «сдельно-прогрессивной» системы в пределах установленного плана каждая произведенная единица продукции оплачивается по базовым тарифам, а все, что произведено сверх плана, – по более высокой «прогрессивной» ставке. При этом рост тарифов весьма ощутим и зависит от уровня превышения плана: объем продукции, выпущенной в пределах 5 % перевыполнения плана, оплачивается на 30 % дороже, а от 6 % до 10 % – на 60 %.
«Сдельно-премиальная система» предусматривает премии за определенные показатели: повышение производительности труда, снижение издержек, экономию топлива, электроэнергии, снижение брака и т. п.
Когда сложно оценить результат труда отдельного сотрудника, применяется "бригадная (групповая) сдельная система". В этом случае зарплата начисляется группе сотрудников согласно достигнутым показателям, а затем сумма распределяется между рабочими согласно отработанного времени и квалификации. В свою очередь, повременная оплата труда применяется исключительно там, где невозможно использование сдельной системы.
На практике ликвидация «обезлички» и материальные стимулы меняют отношение работников к средствам производства: люди осознают, что станки и заводы кормят их и их семьи. Это рождает бережное отношение к средствам производства и в итоге выступает залогом постоянного роста эффективности и производительности труда.
На предприятиях создаются специальные фонды для премирования сотрудников, перевыполняющих план и делающих ценные рационализаторские предложения: «Премирование производится как деньгами, так и натурой, командировками… за границу, дополнительными отпусками, предоставлением мест в санаториях и домах отдыха за счет фонда»{331}. Премии, выплачиваемые за «выполнение и перевыполнение промфинтехплана, а также за изобретения, технические усовершенствования и рационализаторские предложения», не включаются в ежемесячный доход и, соответственно, не облагаются подоходным налогом{332}.
В рамках повышения эффективности и формирования своей собственной производственно-технической интеллигенции рабочих большое значение уделяется материальному стимулированию инноваций, изобретений, рационализаторства. 27 ноября 1942 года выходит Постановление Правительства «О вознаграждении за изобретения, технические усовершенствования и рационализаторские предложения».{333} Согласно этому Постановлению:
– вознаграждение за изобретение выплачивается независимо от занимаемой автором должности;
– за содействие реализации предложений предусматривается премирование рабочих, служащих и инженерно-технических работников, а также руководителей предприятий и цехов;
– вознаграждения выплачиваются по предложениям, принятым к использованию;
– размер вознаграждения автору изобретения, технического усовершенствования и рационализаторского предложения определяется в зависимости от суммы годовой экономии, получаемой от применения предложения. Например, если сумма годовой экономии от внедренного изобретения составляет от 10 000 до 50 000 рублей, то изобретатель получает 10 % от этой экономии (от 1 000 до 5 000 рублей) и плюс к этому 450 рублей фиксированного вознаграждения; если сумма годовой экономии от внедренного изобретения составляет от 100 000 до 250 000 рублей, то изобретатель получает 5 % от этой экономии (от 5 000 до 12 000 рублей) и плюс к этому 2 500 рублей фиксированного вознаграждения; если сумма годовой экономии от внедренного изобретения составляет свыше 1 000 000 рублей, то изобретатель получает 2 % от этой экономии (от 20 000 рублей) и плюс к этому 21 000 рублей фиксированного вознаграждения и т. п. (подробнее смотри Таблицу 17 приложения 5);
– по изобретениям, открывающим новые отрасли производства или создающим новые виды ценных материалов, заменителей цветных металлов, машин или изделий, ранее не производившихся в стране, размер вознаграждения автору может быть повышен министром или руководителем центрального учреждения в зависимости от значения изобретения до 100 % против установленного.
В целом по народному хозяйству складывается экономически оправданная дифференциация оплаты труда, как результат развитой конкуренции, доминирования сдельной оплаты труда, значительного материального стимулирования увеличения объемов производства, повышения эффективности, снижения издержек, увеличения производительности труда, инноваций, изобретений, рационализаторства.
Так согласно секретной справке Центрального статистического управления от 5 августа 1955 года общая численность рабочих и служащих составляет 43,6 миллиона человек (100 %), а их распределение по уровню месячной заработной платы происходит следующим образом{334}:
– до 300 рублей – 4,8 миллиона человек (11,1 %);
– 301–500 рублей – 13,7 миллиона человек (31,5 %);
– 501–700 рублей – 10,5 миллиона человек (24,2 %);
– 701–1000 рублей – 7,5 миллиона человек (17,1 %);
– свыше 1001 рублей – 7,1 миллиона человек (16,1 %).
Как видно, формируется большой – свыше 7 миллионов человек – слой рабочих и служащих, которых называют «тысячниками», так как их заработок превышает 1 000 рублей в месяц. При этом почти 1 миллион человек получает зарплату более 2 000 рублей в месяц, 300 тысяч человек – более 3 000 рублей в месяц. Имеют место легальные миллионеры: конструкторы, изобретатели, ученые, деятели культуры и т. п.
Речь в такой системе об уравниловке не идет.
Созданная система материального стимулирования становится мощным мотивирующим фактором, порождающим в экономике сильную хозяйственную и социальную энергию опережающего развития, динамичного роста, постоянного совершенствования экономической системы.
6.5. Обратная связь
В рамках реализации модели опережающего развития организуется централизованный сбор лучших практик. Уполномоченные Госплана, работая в регионах, выявляют на местах лучшие решения и талантливых рационализаторов. Кроме того, новаторы, изобретатели, рабочие сами пишут в Москву.
Найденные лучшие решения снижения издержек, увеличения производительности, улучшения качества передаются в Совет научно-технической экспертизы при Госплане, где разрабатываются программы по освоению и внедрению изобретений в масштабах всей экономики, разрабатываются инструкции, методические указания и издается общедоступная литература по внедрению самых прогрессивных способов производства. Каждое найденное эффективное технологическое, организационное решение становится общедоступным и начинает фронтально внедряться на предприятиях.
Организованная в рамках модели опережающего развития производственная конкуренция предприятий, трудовых коллективов и сотрудников, рождающая лучшие технологические, организационные и иные практики снижения затрат и повышения качества, а также организованный государством централизованный сбор по вертикали и массовое распространение лучших практик по горизонтали экономики на практике организуют в экономической системе канал обратной связи.
Описанные в данной главе работающие на практике механизмы и полученные результаты опровергают теоретическую гипотезу австрийских экономистов Людвига фон Мизеса и Фридриха Августа фон Хайека, указывающих на гипотетический недостаток плановой экономики – отсутствие канала обратной связи, не позволяющее, по их мнению, повышать эффективность экономики.
Выводы. Постоянное повышение эффективности становится следующим ключевым элементом модели опережающего развития экономики, которая усваивает следующие принципы.
1. Хозяйственная рациональность единой экономической системы обеспечивается постоянным увеличением производительности труда, постоянным снижением затрат при одновременном росте качества для каждого вида продукции по всем предприятиям единой экономической системы.
2. Постоянство целей увеличения производительности труда и снижения затрат обеспечивает непрерывное развитие, совершенствование технологий и методов организации производств.
3. Сплошное внедрение механизмов материального стимулирования, прямой связи материального благополучия и социального успеха руководства предприятий, трудовых коллективов, конкретных работников в зависимости от достижения цели (вклада в достижение цели) увеличения производительности труда и снижения затрат при одновременном росте качества выпускаемой продукции.
4. Конкуренция отдельных предприятий, трудовых коллективов и работников за лучшее достижение целей увеличения производительности, снижения затрат, рост качества является важным источником формирования лучших практик и развития экономики.
5. Централизованный сбор по вертикали – в конкретных предприятиях и массовое распространение по горизонтали всей экономики лучших технологических, организационных и иных практик (решений) увеличения производительности труда и снижения затрат, рождающихся в результате конкуренции отдельных предприятий, трудовых коллективов и работников. Это на практике создаёт постоянно работающий канал обратной связи в экономике.
6.6. Эффективность: мировая экономическая теория и современная практика
Теория бережливого производства. Производственная система Тойоты
В 1950-е годы в Японии рождается Производственная система Тойоты (Toyota Production System, TPS), основанная на идее управления предприятием на базе постоянного стремления к совершенству в снижении всех видов издержек и создании наилучшей ценности для потребителей.
Суть феномена производственной системы компании Тойота – в переходе от производства относительно низкокачественной продукции к выпуску превосходных автомобилей, которые превзошли свои зарубежные аналоги (прежде всего американские) одновременно и по качеству, и по себестоимости (и соответственно по итоговой цене для покупателя).
В основе теории бережливого производства лежит теоретическое осмысление феномена крайне успешного практического развития производственной системы компании Тойота. Родоначальником производственной системы Тойоты и теории бережливого производства является Тайити Оно.
Большой вклад в развитие теории бережливого производства вносят Э. Деминг, С. Синго, К. Исикава, Д. Крафчик, Д. Лайкер и др.
Можно выделить три ключевых фактора успеха японской теории бережливого производства, реализованной в корпорации Тойота.
Тайити Оно (29.02.1912 г., Дайрен, Китай – 28.05.1990 г., Айти, Япония) – выдающийся японский инженер и управленец. Выпускник Нагойского политехнического института в 1932 г. начинает работу в компании Тойота рядовым сотрудником. Пройдя все ступени карьерной лестницы и создав целый ряд важнейших элементов уникальной производственной системы TPS (Toyota Production System), в 1978 г. занимает пост председателя совета директоров компании{335}
Постоянное стремление к совершенству
Каждый сотрудник максимально вовлечен в жизнь компании, постоянно думая о том, как на своем рабочем месте сделать производственный процесс более совершенным и эффективным. «Председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда отмечает: "Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона рационализаторских предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение… Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие… постоянное стремление к совершенству ради совершенствования – самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама"»{336}.
В центре – человек
Человек является «главной ценностью и высшим достоянием организации», об этом говорит Имаи Масааки, автор книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Лучший способ развития компании в целом – раскрытие творческого потенциала каждого ее сотрудника.
Тойота реализует:
– ротацию сотрудников для поиска наиболее подходящего места для каждого специалиста и раскрытия его индивидуальных способностей;
– масштабную систему профессионального обучения;
– многоступенчатую систему вознаграждений, включающую материальные и нематериальные стимулы.
Создание ценности выше цели получения прибыли
Сотни тысяч сотрудников корпорации Тойота по всему миру работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная основа для Тойота – создание ценности для потребителя, общества и экономики, а рост прибыли компании – следствие лучшего создания этой ценности. При этом именно такой – казалось бы, парадоксальный подход и дает на практике наибольшую прибыль. Каждый сотрудник вовлечен в этот поход и осознает себя прежде всего творцом – создателем ценности. Его мотивация и труд интегрированы в создание ценности, которая дает максимальную величину прибыли и определяет вознаграждение сотрудников компании. Общее благо и личный интерес гармонично согласованы.
Повышение производительности труда в зарубежных странах
Массовое внедрение японскими производителями принципов бережливого производства приводит к бурному росту и становится одним из столпов «японского экономического чуда». Технологии бережливого производства активно внедряются ведущими компаниями мира. В Японии таких компаний около 80–90 %, в Соединенных Штатах Америки – более 65 %, в Евросоюзе – более 50 %. Среди иностранных компаний можно отметить Porsche, Alcoa, Volvo, Boeing, General Motors, United Technologies, Ford, Art Iron, Delphi, Xerox, Covidien, Lenovo, Honda и многие другие.
В Германии в течение десятилетий действует одна из старейших организаций мира, системно занимающаяся вопросами повышения производительности, – Национальный центр повышения производительности труда Германии RKW, являющийся некоммерческой организацией, финансируемой Федеральным министерством экономики и энергетики Германии. RKW включает в свою структуру консультационные советы по управлению персоналом, инновационному развитию, поддержке малого и среднего бизнеса, запуска стартапов. Организация имеет разветвленную региональную сеть, оказывая услуги по консалтингу, обучению эффективным методикам повышения производительности труда, обеспечивает диалог бизнеса с органами власти и научными центрами, содействует реализации совместных проектов бизнеса, научных учреждений, органов власти в области повышения производительности труда.
Среди российских компаний технологии бережливого производства распространены в меньшей степени – не более 5–10 %. В последнее время наметилась тенденция к росту этого показателя. Глава государства 11 июля 2020 года поручил Правительству «Обеспечить внедрение положительного опыта повышения производительности труда с применением методов бережливого производства».
Главное
Здесь нужно сделать одно очень важное замечание: западные специалисты изначально во многом вынужденно – в силу большого рыночного успеха компании Тойота – обращают пристальное внимание на японские принципы бережливого производства. Достаточно подробно изучаются и описываются конкретные методики и способы снижения различных видов потерь и издержек. В результате в США рождается нечто похожее – система под названием Lean production (Lean manufacturing), которая сегодня переводится на русский язык как «бережливое производство». Изначально западный мир воспринимает производственную систему Тойоты поверхностно – на уровне способов, что сказывается на глубине и, самое главное, практической эффективности появившихся концепций Lean Production. Джеффри Лайкер, один из ведущих мировых специалистов по бережливому производству, пишет: «Осознание же истинной глубины TPS, как своего рода религии, произошло с заметным опозданием»{337}.
Превосходная (в том числе превосходящая своих конкурентов) производственная система создается не путем прагматичной фокусировки управления на устранении проблем – уменьшения потерь и снижения издержек, а создается путём ценностной фокусировки управления на культивировании среди всех сотрудников компании постоянного стремления к идеальному совершенству, которое в самом своем основании непрерывно и массово порождает такие улучшения, которые гораздо результативнее – на другом качественном уровне – уменьшают потери и снижают издержки производства.
То есть на практике идеализм продуктивнее прагматизма в управлении рыночной компанией, достигающей на этой основе глобальной и устойчивой конкурентоспособности. Именно об этом осознании «истинной глубины, как своего рода религии» бережливого производства, которое происходит, но с опозданием на Западе, пишет Джефри Лайкер.
При этом, естественно, конкретные – прагматичные методики и способы снижения различных видов потерь и издержек не противоречат, а органично дополняют культивируемое среди всех сотрудников постоянное стремление к идеальному совершенству. Более того, именно в такой культуре идеального стремления к совершенству максимально востребованы прагматичные методики и способы приближения к этому совершенству – методики и способы снижения всех видов потерь и издержек. При этом сами методики и способы интенсивно, органично и постоянно совершенствуются и развиваются, вплоть до рождения новых методик и способов снижения всех видов потерь и издержек. Так, например, в определённый момент ранее сложившиеся направления деятельности по уменьшению издержек и потерь дополняются такими направлениями и соответствующими методиками, способами снижения издержек и потерь, как:
– потери компании от нереализованного творческого потенциала сотрудников;
– потери компании от перегрузки сотрудников или мощностей при работе с избыточной интенсивностью;
– потери компании от не реализованных вовремя инноваций.
Сегодня в России, выполняя поручение Главы государства по внедрению положительного опыта повышения производительности труда с применением методов бережливого производства, очень важно учитывать практику заимствования японского опыта и не повторять ошибок Запада – начинать с самого главного в этом положительном опыте – с ценностных, культурных, мировоззренческих основ управления и организации бережливого производства:
– культивирования постоянного стремления к совершенству, как центральной нормы – ценностного ядра делового, трудового и социального поведения;
– раскрытия творческого потенциала каждой личности, участвующей в производственном процессе, как лучшего способа развития производственной системы компании в целом;
– создания ценности для потребителя, экономики, общества как первичной – отправной основы предпринимательской деятельности и рост прибыли как следствие лучшего созидательного создания ценности.