Коллектив авторов
Бизнес в лицах. Взгляд изнутри
Глава 5. Искусство делать деньги
Штат распух – придется резать
Есть одна неприятная аксиома, с которой предстоит столкнуться каждому руководителю компании. Уже писал об этом, но на всякий случай повторю. В любой организации бюрократический аппарат растет вне зависимости от объемов производства, прибыли, оборота и любых других бизнес-показателей.
По этому поводу вспоминаю одну книгу, которая называется «Работа не волк. Руководство для Профессионального Бездельника», автор Крис Морран. На обложке забавная пометка: «Книга написана в рабочее время».
Прочитал ее в 2008 году. Автор раскрывает секреты того, как ничего не делать на работе, но таким образом, чтобы окружающие при этом думали, будто вы заняты выше крыши. Первое правило – требовать себе помощника. Далее рекомендуется отвоевать отдельный кабинет (потому что якобы коллеги создают много шума), под любыми предлогами приходить на работу позже, а уходить раньше, обкладываться бумагами со всех сторон и так далее… Потрясающая книга, рекомендую любому руководителю! Она не только смешная, но и весьма жизненная.
Большинство ее, конечно, не читало, но некоторые «особо ценные» сотрудники действуют именно так, как описано в «Руководстве для Профессионального Бездельника». Как результат, зарплаты сотрудников растут, проектов масса, работа кипит. А где прибыль-то? Ее почему-то нет. И компания существует лишь благодаря тому, что в нее вкладывает и вкладывает деньги один человек – собственник бизнеса.
Ни для кого, думаю, не секрет, что организация прогрессирует лишь тогда, когда сотрудники достигают все больших целей и все время движутся вверх, образно говоря. Но часто происходит так: руководитель нанимает специалиста, и тот, едва вникнув в рабочий процесс, заявляет:
– Чтобы развивать направление, мне нужно три помощника. Наймите их, и вот тогда все будет хорошо!
Знаю, о чем пишу. В компании «Медор» тоже было время, когда мы обросли помощниками. У каждого менеджера был ассистент, а у того – свой помощник или даже два. Как я уже писал, штат неоправданно раздулся в полтора раза, и в конце 2014 года мы зафиксировали убыток в 23 000 долларов – а именно, это случилось в ноябре. Поясню на всякий случай: это в крупных международных компаниях итоги за прошедший год подводят в марте-апреле, представляя их в виде красивой презентации перед руководством. А в небольшом бизнесе понять, что наступила финансовая катастрофа, можно в любое время. Как это и произошло с нами в тот момент.
И я принялся за реформы. Очень жесткие.
Самое интересное – я тогда жил и учился в Торонто. И мой режим дня в то время выглядел так: до обеда я штудировал английский язык в кампусе, потом возвращался в гостевой дом (точнее, в комнату, которую арендовал через Airbnb). Спал часок и бежал на тренировку в зал. Приходил домой и до двух-трех часов ночи по местному времени решал по телефону рабочие вопросы с Москвой, записывал видеообращения к коллективу, запрашивал отчёты, сокращал бюджеты, кого-то увольнял за низкой эффективностью и так далее. Утром вставал и, невыспавшийся, опять отправлялся на занятия в языковую школу.
Вскоре соседи начали жаловаться, что я своими ночными разговорами мешаю им спать. Что поделаешь, в недорогом guesthouse весьма тонкие стены…
Теперь конкретно о том, что я делал и как выводил «Медор» из кризиса.
Первым делом срочно составил список задач: кого-то уволить, кому-то сократить зарплату, отказаться от половины помещений, ввести НДС в договоры с заказчиками и так далее. То есть стал «резать косты» (costs – расходы) и следить, как это скажется на итоговых цифрах.
РэйДалио в своей книге «Принципы. Жизнь и работа» пишет, что резать косты – веселое занятие. Но в реальности весельем и не пахло. И в ответ на письмо со списком мер по спасению компании я получил от директора заявление на увольнение по собственному желанию. В итоге огромную часть работы по уменьшению затрат мне пришлось проводить самому, удаленно, из другой части света, работая по ночам!
С НДС вышла отдельная интересная история. Как я уже говорил, считая прибыль, мы не вычитали из нее налоги. К тому же старались быть клиентоориентированными, предоставляя заказчикам «кредитную линию» – то есть оказывали услуги, не беря оплату вперед.
С тех пор я диаметрально пересмотрел свою позицию на отсрочки оплаты. Рекламное агентство не банк и не должно рассматриваться клиентами как ресурс для кредита, тем более как компания по оптимизации налогообложения при уплате НДС. Проще говоря, человек приходит к сапожнику с целью купить или отремонтировать обувь, а не одолжить у него «до зарплаты». А если клиент обращается в наше агентство, то за качественным рекламным сервисом и более ни за чем. Логично?
Сейчас я глубоко убежден, что с заказчиками в основе своей нужно работать по предоплате. В ином случае компании-клиенты могут начать заниматься перераспределением денежных потоков за счет рекламного агентства. То есть, по сути, начнут решать свои финансовые проблемы с нашей помощью.
Например, с одной такой организацией мы работали с 2010 года. Они заказывали рекламу – допустим, на сумму 150 000 долларов; мы реализовали ее за свой счет. Плюс, с этих денег сами же оплачивали все расходы на подготовку рекламной кампании, включая налоги, которых выходило почти на 15 000 долларов. Клиент, еще не оплатив этот контракт, заказывал у нас новую акцию – теперь уже на 200 000 долларов. И так последовательно наращивал, и наращивал сумму долга перед нашим агентством.
Почему же налоги на подготовку и реализацию проектов получались такими высокими? Дело в том, что в таких проектах задействуется много людей: промоутеров, супервайзеров, артистов. С зарплаты всех этих работников мы должны уплатить налог на доходы физических лиц, никто не отменял и НДС. В результате у предпринимателя есть два варианта: либо он платит все налоги по максимуму и остается без штанов, либо его ждет неприятный визит людей в погонах…
Мы выбрали первый вариант. После чего изменили условия сотрудничества, перестав быть инструментом по оптимизации налогов. Заказчик, о котором я рассказал в примере, и другие завсегдатаи, привыкшие работать по подобным схемам, тут же от нас ушли. Что и требовалось доказать.
Вдобавок я допустил еще одну ошибку – ввел учет НДС в сделки в текущем месяце, т. е. не за несколько месяцев, а по факту, в текущем периоде. Сотрудники же при составлении бюджета для клиента не учитывали налоговую нагрузку, и по факту её введения в управленческий учёт их заработная плата значительно сокращалась. Чего делать было категорически нельзя, о чем меня предупреждали и Илья Ахмедов, и Владимир Саковский. И получилось так: менеджер, к примеру, ожидает зарплату 1200 долларов, а получает 1000. И пожалуйста: человек искренне считает, что его обманули, и пишет заявление об увольнении. Из-за этой ошибки я потерял пять хороших специалистов, но и ценный урок получил.
Наверное, стоило перетерпеть. Может быть, занять денег. Или ввести условие учета НДС в прибыли хотя бы со следующего месяца. И ни в коем случае ничего не менять в текущем периоде, как бы тяжело ни было. Так люди уже рассчитывают на определённый доход, и в их головах нарушается один из базовых принципов мотивации персонала – принцип справедливости. Хотя если бы я не принял столь жесткие меры, не факт, что у нас хватило бы денег перекантоваться. В любом случае, теперь уже неизвестно, как сложилась бы судьба агентства «Медор», если бы я поступил иначе. Владимир на тот момент возглавлял «МосСтенд» и поступил более дальновидно. Он ввел данное изменение лишь со следующего месяца и обошелся без кадровых потерь.
Далее по списку решения назревших вопросов мне предстояли беседы с руководителями структурных подразделений.
Я предложил им два варианта вывода компании из минуса.
Первый: мы копим задолженность по зарплате, как было на многих предприятиях в девяностые, и надеемся, что в ближайшее время все-таки сможем выплатить все до копейки. Или не сможем – ведь бизнес всегда связан с риском. А когда руководитель перестает платить сотрудникам, даже по уважительной причине, они начинают искать заработок на стороне, в ущерб основной деятельности. Поэтому мне этот путь не нравился.
И второй вариант: мы сокращаем бэк-офис до реальных объемов производства. Будет не два секретаря, как раньше, а один, не четыре специалиста по IT-инфраструктуре, а один. Не три дизайнера, а, опять же, один! Но этот единственный специалист станет реально работать, а не сидеть на скамье запасных игроков. И зарплату ему придется сократить с 1200 до 900 долларов, сроком на несколько месяцев. Не устраивает? Хорошо, тогда придется вернуться к первому варианту, при котором есть вероятность, что зарплату не получит вообще никто.
В общем, мы с руководителями подразделений выбрали второй вариант, который минимизирует как расходы агентства, так и сокращение штата. И что вы думаете: все сокращенные сотрудники быстро нашли новую работу, а наш костяк – то есть самых классных специалистов – мы, как я уже рассказывал, не потеряли. Люди, которые проработали в компании больше двух-трех лет, оказались самыми лояльными. Они решили: «Ладно, вместо 1000 долларов пару месяцев буду получать 800 – это не страшно. Зато мне нравится коллектив, и я хочу продолжать здесь работать». Они знали, что агентство переживает непростые времена, поэтому и денег мало – а не потому, что владелец себе Porsche купил.
Владимир Черкасов, сотрудник агентства «Медор» с 2008 по 2015 гг., в настоящее время – сооснователь группы компаний «Приятно» (https://приятно.com), в которую входит студия декора, студия авторских событий, онлайн-магазин и сеть салонов подарков:
Не могу не согласиться с Олегом. Команда – это очень важно. Но также нельзя забывать про такое качество предпринимателя, как упертость.
Ведь бизнес – это колоссальная работа, которую необходимо совершенствовать каждый день, трудиться в режиме 24/7.
Останавливаться нельзя, даже на пару дней под предлогом: «Я заболел, сегодня не выйду». Если останешься дома, то и сам ничего не заработаешь, и сотрудников оставишь без зарплаты.
У меня есть талисман, который всегда со мной, чем бы я ни занимался, – трактор, игрушка моего ребенка. Он лежит у меня на столе, и каждый раз, когда мне тяжело, я беру его в руки и говорю:
– Я трактор, который будет двигаться вне зависимости от того, что происходит вокруг!
В этом я подражаю… кому бы вы думали? Олегу Крутько! Когда мне говорят: «Как ты всего добиваешься?» – отвечаю: «Просто я такой же, как Олег». Если чего-то захотел, то добьюсь. Мы оба любим стоять на своем до последнего…
Кстати, когда я увольнялся из «Медор», то только ленивый, наверное, не сказал мне, что я дурак. Потому что я уходил с зарплаты 4000–7000 долларов в никуда, полностью в ноль! Все, включая Олега, мне говорили:
– У тебя годовые проекты и контракты, тебе можно вообще ничего не делать ближайший месяц, и ты все равно получишь 4000 долларов, не напрягаясь.
Я отвечал:
– Ребят, мне нужно что-то новое. Хочу двигаться дальше!
Володя – самый настоящий танк. Упрямый настолько, что добьется всего.
Когда он увольнялся, я подумал: «Уходит с хорошей зарплаты в какой-то малопонятный мне цветочный бизнес! Это какая-то фигня…»
С тех пор я пересмотрел свои взгляды. Если увольняется ценный сотрудник – это моя ответственность. Значит, я не дал ему дополнительные возможности развиться, не замотивировал, не доработал и так далее.
Я дважды звал Владимира назад, зная, что он в течение нескольких лет не мог выйти даже на треть того дохода, который получал у нас. Но он не вернулся. Этот человек, уверенный в себе и амбициозный, легко обучающийся и верящий в свои проекты, всего добьется сам.
Считаю, что у Владимира, на мой взгляд, потенциал как бизнес-партнера (со мной или другими предпринимателями) куда выше, чем он зарабатывает в своей компании. Но… главное, что он счастлив!
Владимир Черкасов:
Посещали ли меня мысли вернуться в «Медор»? Да, когда возникали факапы, но не больше чем на час. А потом приходило понимание: думать о прошлом – значит тормозить. Чтобы чего-то добиться, нужно смотреть в будущее и развиваться!
Само собой, я вспоминаю «Медор» с теплотой – и не только зарплату. Деньги – это хорошо, но гораздо важнее коллектив. Команда, которая двигалась вместе со мной и мыслила на одной волне.
Конечно, с тех пор в моей жизни многое поменялось. Теперь я не просто бизнесмен, а отец двоих детей. Хочу оставить после себя не только капитал, но и знания, и опыт. Собираюсь продемонстрировать своему сыну, как важно уметь двигаться, лавировать по экспоненте, постоянно быть вне зоны комфорта. Надо бороться, по-другому никак! И так было с самого начала моей предпринимательской деятельности.
Сперва была мысль открыть салон красоты, потом спонтанно родилась идея: заняться флористикой. А что – войти в эту сферу, пожалуй, легче всего. Инвестиции потребуются небольшие, потому что дело не связано с производством. Окупается оно быстро, работать можно онлайн. Да и со всеми нюансами, касающимися налогообложения, тогда было проще. Попробовали – понравилось. Вначале наша команда состояла из четырех человек, каждый отвечал за свое направление.
Сейчас у нас уже группа компаний. Работаем со средним классом клиентов. В премиум-класс не лезем, там уже все поделено – по крайней мере, у меня сложилось такое впечатление. Эконом-класс тоже не для нас – там работает демпинг, а это не наш метод. Мы салон, а не оптовая база. Реальные обороты компании растут даже в кризис, и это, на мой взгляд, самое лучшее доказательство того, что путь выбран верно.
Я тоже всегда верил в выбранный путь, хотя порой случалось и так, что приходилось напрягать все силы, чтобы двигаться дальше. Компанию трясло, как в лихорадке. По утрам сотрудники ждали от меня очередную плохую новость и вздыхали с облегчением, если она «всего лишь» касалась текущих расходов. Новую мебель заказали? Отменяем – не нужна она нам, на старых стульях посидим. Новые мощные компьютеры? Зачем они нам, если те, что есть, еще ничего! Платная парковка возле офиса за 65 долларов в месяц? Аннулируем. Машины вполне можно поставить на 100 метров подальше, и это никак не скажется на качестве оказываемых услуг.
…Периодов сокращений было несколько. Самое существенное произошло в 2015 году (то есть сразу после обнаружения убытков), когда мы отказались от половины офисных площадей и сократили 40 % сотрудников. И вот результат: 250 000 долларов прибыли!
Традиция была продолжена. Сейчас у нас работает великолепный директор Владимир Саковский. Он отлично «режет косты» и не дает разрастаться штату. Причем на последнем обычно именно я настаиваю:
«Давайте возьмем этого гениального соискателя, и того тоже, да что там – наймем сразу восемь человек, у кого-то из них обязательно все получится!»
И тут Владимир меня останавливает и напоминает, во сколько это нам обойдется. Так мы друг друга и компенсируем. Если в организации есть человек, который сорит деньгами направо и налево, то должен быть и второй сотрудник – тот, что вовремя остановит разбазаривание средств.
Владимир Саковский:
Считаю, что у нас с Олегом тандем в балансе.
Он оптимист и генератор бесконечного потока идей, а я более приземленно и реалистично смотрю на вещи. Без Олега мы бы не двигались такими темпами: он развивает, а я сохраняю.
Годы работы в условиях ограниченных бюджетов научили меня очень рационально расходовать деньги. Это и плохо, и хорошо одновременно. Потому что самое важное для меня – не разрушить ту платформу, которая уже есть. Мой принцип: вводить улучшения медленно и постепенно, хотя такими темпами можно лишь сохранить то, что есть, но не угнаться за будущим. Тогда как со скоростью Олега мы успеем и любой поезд догнать, и в последний вагон запрыгнуть, но все, что останется позади, будет гореть огнем.
Мой коллега рождает столько идей, что мы чисто физически не смогли бы воплотить их в полном объеме, даже если бы попытались. Для этого потребовался бы огромный штат сотрудников!
Когда Олег хочет мощного развития и готов вбухать в новый проект все до копейки, будто играет ва-банк в казино, я всегда говорю так: «Начнем с маленькой суммы. Хочешь вложить 200 000 долларов? Давай сперва посмотрим, как сработает твой замысел на 10 000 долларов». Если эта сумма принесет в итоге хотя бы 1 % прибыли – тогда инвестируем большую сумму. Если нет, то извини – дальше не пойдем. То есть я за то, чтобы сберегать средства. Он – за то, чтобы активно инвестировать их.
Самое удивительное, что принципу экономии, который так хорошо сочетается с моим характером, я учился именно у Олега. И не только я его останавливаю от необдуманных сделок – бывает и наоборот. То есть я предлагаю бомбическую, на мой взгляд, идею, говорю, что нужно довериться специалистам, которые сулят нам подъем бизнеса, сделать с ними новый продукт и вместе двигаться в светлое будущее. И уже он меня притормаживает: «Подожди, давай посчитаем цифры… А у них уже есть успешные кейсы и рекомендации, чтобы нам было легче принять решение?»
Я думаю, что наш тандем дает сбалансированность и нам самим, и компании. Мы друг у друга учимся. Наверное, в большей степени я – у него. Хотя есть моменты, которые хорошо удаются именно мне. Например, работа с цифрами – снижение расходных составляющих, относящихся к ежемесячным затратам компании. А есть то, что лучше получается у Олега. Он, как я уже отметил, – генератор идей, а я – реализатор некоторых из них. И наше взаимодополнение ведет компанию вперед, сохраняя лучшее, что в ней есть.
Ум – хорошо, а два – лучше!
Об этом прекрасном человеке и надежном бизнес-партнере, Владимире, хочу рассказать подробнее.
Он пришел к нам в агентство в 2007 году на позицию менеджера по продажам. Вскоре я доверил ему весь отдел, и он показал себя превосходным руководителем. Великолепно работал с командой, выполняя роль наставника. Просто садился рядом с одним из сотрудников и смотрел, как тот выполняет свои обязанности. Видя ошибки, не отчитывал сотрудника и никак не выказывал своего превосходства, а по-доброму, тихо объяснял, как нужно работать: звонить, писать, общаться с клиентами и подрядчиками и т. д.
Тамара Гаева, руководитель направления, сотрудник «Медор» с 2010 года:
Да, Владимир – удивительно терпеливый человек. Если обратиться к нему со сложным вопросом, он всегда выслушает, подумает и разложит по полочкам, как нужно действовать.
Наверное, судьба для того и познакомила меня с ним, чтобы я научилась терпению, потому что у меня по натуре взрывной характер. Сколько раз я, столкнувшись с проблемой, собиралась уволиться из «Медор»! Но Владимир спокойно все объяснял мне, подсказывал решение, и… тучи словно сами собой расходились. Раз – и становился виден путь к цели.
Он мягкий, рассудительный. Как руководитель, может многому научить!
И в целом мне нравится, что в «Медор» можно «расправить крылья» во всю мощь. Чувствую поддержку коллектива и руководства.
Отдел Владимира до сих пор носит свое «историческое» название: первый. Потом появились второй отдел, третий, четвертый, пятый… Но первый отдел всегда был и остается одним из лучших.
Владимир Саковский:
Я стал руководителем, когда мне исполнился всего 21 год. У меня не было ни управленческих навыков, ни амбиций на управление. Как человек с синдромом гиперответственности, я не любил ее брать на себя, тем более отвечать за других. Это направление карьеры я себе и не представлял. Знал лишь, что могу классно продавать, потому что, опять-таки, ощущаю высокую степень ответственности за личный результат.
Теперь же мне предстояло отвечать не только за себя, но и за мою небольшую команду! Ко мне в отдел попали сотрудники-новобранцы, которых нужно было учить и контролировать, а также помогать им освоиться – как в компании, так и на новом для них рекламном рынке. Мои подчиненные были старше меня – кто на два года, а кто и на все десять. Эти люди, не проработавшие у нас и месяца, пока что присматривались и не доверяли компании, да и мне тоже: чему, мол, этот юноша научит нас? Заработаем ли мы под его руководством хоть что-нибудь?
В то время система оплаты менеджеров не включала оклад, а состояла только из премии в размере 25 % от маржи. Как потопал, так и полопал – вот и все. Мы считали такой подход единственно правильным.
Хотя, конечно, мне-то легко говорить. Я пришел на работу в агентство еще студентом, жил тогда с родителями, поэтому больших расходов не знал. Заработал на дорогу туда-обратно – уже оказался в плюсе! А вот у некоторых моих подчиненных были семьи, у кого-то – ипотека и кредит. Они, в отличие от меня, студента, не могли себе позволить уйти домой ни с чем. А ведь зарплата действительно могла потенциально равняться нулю, и не только потому, что менеджер бездельничал или проявлял недостаточное мастерство и упорство. Бывало и так, что месяц просто оказался неудачным, и сделки переходили в следующий незакрытыми.
Вообще, везение – немаловажный фактор, влияющий на продажи. Телефон периодически звонит у всех менеджеров, но у одних на другом конце провода оказывается крупный нефтяной концерн с многомиллионным контрактом, а у других – мелкий предприниматель, которому надо прорекламировать услуги компьютерного мастера, коим он сам и является. Чистая лотерея!
Столкнулся я и со многими другими трудностями.
Любому руководителю, будь он начинающий или опытный, всегда сложно увольнять сотрудников. Особенно если он близко общался с ними продолжительное время, поэтому знает, что у одного – больные родители, у второго – ипотека, у третьего – съемная квартира… Да и в любом случае нельзя поступать с людьми как с роботами: мол, сломался – надо его выкинуть и нового поставить на его место.
Некоторые сотрудники при увольнении просили дать им еще одну возможность. Честно скажу: на моей практике ни разу не было, чтобы после второго шанса все налаживалось. Наоборот: обычно человек в оставшиеся две недели занимался тем, что активно искал новую работу, а старую выполнял спустя рукава.
В идеале сотрудники должны соблюдать дисциплину и субординацию в команде, тогда и до увольнения дело не дойдет. Но мне поначалу было сложно добиться от подчиненных четкого выполнения инструкций. Ни за год, ни за два не получилось это сделать в той мере, на том уровне, каком хотелось бы. Мешали те самые алкогольные посиделки в компании с генеральным директором, о которых написано в предыдущих главах. Также этому препятствовали мой молодой возраст и некая нерешительность в управлении. А откуда бы ей взяться, если я еще ни разу никем не руководил?
Словом, в течение относительно долгого времени управление отделом вызывало у меня сильнейший стресс. Но молодость – это недостаток, который с годами проходит, а маленькие и большие победы укрепляют уверенность в своих силах. С опытом пришло и другое важное умение: учить младших коллег успешно исполнять свои функции, помогать им, подсказывать. Даже багажа знаний здесь мало. Важно – анализировать победы и поражения, понимать, что повлияло на результат и как побеждать чаще. Эти знания и практику принятия решений, а также накопленную экспертизу необходимо было передать менеджерам.
Выстраивать правильные отношения с сотрудниками мне еще мешала черта Олега, проявлявшаяся поначалу: выделять любимчиков. Если уж он кого-то отметил, то вспыхнувшая «звезда» быстро становилась неуправляемой. И вот я даю задание менеджеру, а в ответ прилетает: «Меня вчера генеральный похвалил, иди-ка ты, со своими советами куда подальше». К счастью, мы и это явление изжили со временем. Субординация у нас давно уже на должном уровне.
Несмотря на мою изначальную неуверенность в результате и в том, что в целом управление отделом продаж – это мое, наше подразделение постепенно развивалось. В течение года в компании появились второй, третий и четвертый отделы продаж. Но наш первый и до моего ухода из агентства «Медор» (было и такое, читайте далее), и спустя год-полтора приносил большую прибыль, чем любое другое подразделение. Так что, считаю, с трудностями в процессе своего становления в качестве руководителя я справился.
Действительно, в конце 2013 года Владимир ушел из компании. У многих людей (и это нормально) происходит профессиональное выгорание. Человек работает на одной и той же позиции много лет, накапливается усталость. Так и случилось с Владимиром. Он ушел вместе с другом – также ценным специалистом, Евгением Воробьевым.
Евгений Воробьев:
Нам поступило предложение: от нас не требуется вкладывать финансовые средства, мы должны инвестировать свои знания и развить рекламное агентство по образцу «Медор». На что мы, само собой, подписались, потому что это было интересно, при этом не требовало никаких затрат. Воплотили в реальность все, что знали и умели, – сайт, контекстную рекламу; попутно стали заниматься выставочным оборудованием, которое мне в итоге понравилось даже больше, чем само агентство. Мне ближе работать именно с тем, что можно потрогать руками, с товаром, в отличие от услуг.
Было непросто. Вообще, главной сложностью при создании собственной компании для меня тогда стал персонал. Мне нелегко увольнять людей и тем самым брать на себя ответственность за их дальнейшую судьбу. Опять же, наём сотрудников первое время вызывал определенные сложности – да и сейчас не скажу, что дается мне легко. Я хотел создать компанию, которая будет как настоящая семья. И до сих пор во мне теплится такая надежда, но в глубине души понимаю, что это, наверное, невозможно.
Владимир Саковский:
Скажу еще проще. Однажды я понял, что мне все надоело. Время на работе превратилось в «день сурка», а желания приносить пользу и работать эффективно с каждым днем оставалось все меньше.
Чтобы вы понимали: в момент моего увольнения компания «Медор», как мне тогда казалось, была на самом пике своей прибыльности за весь период существования. То есть уходил я с высочайших цифр заработной платы, а значит, финансовая ситуация не была основанием покидать компанию. Просто надоело – и все тут!
Здесь, как по волшебству, другие бывшие сотрудники «Медор» предложили мне совместный проект с их директорами-инвесторами. Они хотели новый бизнес – также в нише рекламы.
Мне их предложение показалось очень интересным. Потому что еще во время работы в «Медор» у меня появлялись идеи, как можно улучшить процессы в компании, если бы это было в моих силах на тот момент.
Когда человек долго трудится в какой-либо сфере, у него закономерно возникают мысли о собственном деле. Менеджеру часто кажется, что собственник, после того как выплатил сотрудникам 25 % от прибыли, остальные 75 % присваивает себе. И жирует на эти огромные деньги, просто тратя их налево-направо, как душа пожелает! Это не мой случай, но при этом в голове мелькнула другая мысль: какой смысл трудиться в найме, когда можно работать на себя за 100 % денег?
Чаще всего человек при этом не представляет все возможные сложности и оценивает потенциал предстоящего предприятия только с точки зрения своей деятельности.
Дескать:
я хороший специалист – значит, все получится.
Он при этом не учитывает, что ему также придется заниматься отчетами в налоговую, ведением бухгалтерии, решением административных вопросов. А все финансовые дыры в бизнесе закрывать личными деньгами!
Понимание этих особенностей приходит только тогда, когда человек действительно пробует создать свой бизнес. И начинаются постоянные расходы: аренда офиса, наём персонала, зарплаты и прочее, и прочее…
Но на тот момент я об этом еще не задумывался. Понимал лишь, что перспектив в компании «Медор» лично для меня нет, все надоело и пора уходить. Волновался, не зная, как бы поделикатнее обсудить с Олегом эту тему. Наверное, месяца полтора-два готовился к разговору. Параллельно строил в голове модель нового проекта, обдумывал, как все осуществить. Перечислял в уме последовательность действий до момента запуска проекта: снять офис, купить мебель… Для меня это было как переехать из съемной однушки в собственный коттедж. Я почувствовал, что глаза у меня загорелись, появился интерес, драйв, проснулось творческое начало!
Уже начал представлять, как оформлю будущий сайт. Обдумывая подбор команды, понял, что и этот вопрос стану решать лично. Словом, разгулялось мое воображение! Хотя с новыми партнерами мы договаривались на гораздо меньшие деньги, чем я зарабатывал в «Медор». Но с перспективой, что через полгода выйдем в серьезную прибыль и будем делить ее на четверых участников.
И вообще… Если бы я тогда не ушел сам, то думаю, что Олег бы меня уволил. Точнее, я бы так поступил на его месте. Потому что человек, у которого пропал интерес к работе, выполняет свой функционал чисто механически и не может двигать команду дальше, развивать отдел, заражать энтузиазмом сотрудников… мало что может дать компании. Толку от него немного. А еще апатичное настроение может нанести непоправимый вред команде, так как оно заразно. Сейчас в компании мы стараемся дать каждому сотруднику возможность развития или другие новые задачи, чтобы было сложно, но при этом интересно, работали мозги и горели глаза.
Да, Владимир и Евгений нашли двух инвесторов и открыли компанию по рекламе и выставочному оборудованию. Инвесторы эти, если говорить начистоту, были родом из махровых девяностых, оперировали понятиями типа «бабки туда», «бабки сюда», а сколько этих «бабок» – не так уж важно. В цифрах они не особо разбирались, как мне видится.
Владимир Саковский:
Было два инвестора, которые хотели получить пассивный источник дохода в виде нового бизнеса, два их доверенных лица (бывшие сотрудники «Медор») – и мы с Евгением Воробьевым. Инвесторы вкладывали деньги, а мы – свои навыки, знания и опыт.
У меня были грандиозные цели, планы, перспективы и новые задачи. Переполняло желание чего-то большего: создать продукт с нуля, вести его с момента становления до достижения высочайших результатов.
Модель управления, то есть расчет финансовой мотивации менеджеров, заработной платы, дохода конечных бенефициаров, я перенял у компании «Медор» как единственный известный мне на практике пример ведения бизнеса. При этом не сомневался, что я сделаю лучше, учту все совершенные ошибки. Представьте себе человека, который впервые в жизни видит сноубордиста и говорит: «Подумаешь – на доске по снегу! Этак-то и я смогу, и даже круче». Это и был я, образно говоря!
В итоге мы решили сосредоточиться на том продукте, который может принести заметные деньги за короткое время. И сделали упор на мобильное выставочное оборудование. У нас был пример такого продукта в компании «Медор», именовавшийся Standbuilding. Мы сделали свой, назвали его Universtand, от слова «универсальный». Довольно быстро, за полгода, вышли на полную окупаемость и стали фиксировать небольшую прибыль.