Александр Васильевич Маренин
Заметки и отдельные воспоминания
Вскоре, перейдя с этого предприятия в телекоммуникационную компанию, я взял у них этот агрегат, испытал его для электропитания нашего оборудования – и мы оформили документы на сертификацию этого изделия для применения в отрасли связи и телекоммуникации.
Мне в очередной раз повезло, поскольку я не только попал в отрасль, которая вскоре кардинально разделит время на до и после всеобщей телефонизации, виртуальной реальности и всеобщей цифровизации, но и получил безграничную возможность в полной мере использовать свой наработанный ранее опыт. Ограничения заключались только в собственных знаниях и способностях. В первую очередь повезло потому, что генеральный директор Ледков Владислав Михайлович, который возглавил акционерную компанию, созданную на базе Калужского областного управления связи, городской телефонной сети и двадцати двух районных узлов связи, задался целью вывести связь на уровень, который бы не уступал этому в развитых странах. Он часто выезжал в Европу, изучал организацию работ, технику и др.
Немаловажно, что в советских учебных заведениях связи очень качественно готовили специалистов, они в нашей компании занимали ключевые должности и с ними можно было решать любые задачи. Другими словами – главной половиной дела являлись качества Генерального директора, а второй половиной являлась готовность персонала подключиться к интересной и сложной работе. Персонал, не в пример сегодняшним реалиям, состоял в основном из технарей – и мобилизовать его на это не составило большого труда. Ни в одной области России ничего подобного не предпринималось.
Изменения развивались в двух плоскостях: приобретение и внедрение нового импортного оборудования и поэтапное внедрение процессного метода работы, т.е. изменение кадровой структуры по европейскому образцу, позволяющей сконцентрировать управление по видам деятельности из центра, создавая эффективное централизованное профессиональное управление вместо разрозненного и часто некомпетентного на местах. Главное, чтобы читатель не спутал это с нынешней централизацией, которая держится не на профильных кадрах, а на людях, обученных исключительно выстраивать относительные показатели и ориентироваться на краткосрочные финансовые потоки.
К моему приходу уже был произведен первый этап замены отечественных декадно-шаговых и координатных телефонных станций на АТС EWSD фирмы «Siemens», сотрудничество с которой продолжалось более десяти лет до появления отечественного оборудования соответствующего качества и возможностей. Это были полностью электронные системы в сотни раз компактнее, функциональнее, потребляющие в десятки раз меньше энергии и более удобные в эксплуатации.
В советское время Рижский завод ВЭФ также начал производить компактные АТС, но только квази-электронные, т.е. управление электронное, а соединение абонентов происходило через герметизированные контакты. Однако это были мини-АТС, применяемые внутри небольших организаций. У нас в восьмидесятых годах в полку была Рижская АТС на 200 номеров, которую установили взамен старой координатной АТС-К. Старая замучила тем, что очень любила этиловый спирт. Может быть, она любила бы и другой спирт, но к применению в советское время был разрешен только этиловый, чтобы у персонала не было искушения выпить и отравиться. Солдаты постоянно макали в спирт зубную щетку и терли контакты. К тому же надо было по звуку определить, в каком месте надо тереть, что не всегда возможно, т.к. стативы занимали две комнаты. Был даже один статив, который ни за что не хотел исправно работать, если в нем не стоит открытая банка со спиртом. Можете верить или нет, но мои ребята нездорового интереса к этому любимому напитку бездушной железки не проявляли и исправно поили ее до полной замены оборудования на новое.
Здесь персонал был гораздо квалифицированнее и, естественно, проводил более своевременные профилактические мероприятия, чем молодые солдаты, получающие профессию связиста с листа. Поэтому при гораздо большем объеме старого оборудования, наверное, проблем было поменьше. Говорю «наверное» потому, что я тут непосредственно подобным оборудованием не занимался, поскольку в мои обязанности входили эксплуатация и развитие систем энергетики и различного вида электропитающего оборудования связи. Первые десять лет, закупали за малым исключением импортное оборудование из Германии, Италии, Норвегии, Финляндии, Англии, Франции и даже Новой Зеландии, пока не набрал силу Юрьев-Польский завод «Промсвязь» и не составил им достойную конкуренцию.
Тут не могу не сказать несколько хороших слов о руководстве этого предприятия. Самое важное, что мне в них нравится, – это полное отсутствие качеств известного гоголевского персонажа Плюшкина, которые у нас почти везде доминируют и все губят. Они завоевывали рынок, постепенно модернизируя производственную базу, в среднем через пять лет меняли средства производства, т.е. станки и механизмы, что позволяло совершенствовать технологию и увеличивать номенклатуру и качество оборудования. Я неоднократно бывал у них, давал советы с точки зрения потребителя продукции, встречался с ними на семинарах, совещаниях, выставках и, наблюдая их поступательное движение, всегда выделял и хвалил, понимая, что даже крупные иностранные фирмы, прорвавшиеся на наш рынок, выглядят в перспективе и в сравнении с ними однодневками, зависящими от многого. За это они часто, при случае, передавали мне небольшие подарки в виде фирменных календарей и прочей мелочи, что может пригодиться на рабочем месте.
Уже ко второй половине нулевых годов они вполне конкурировали с иностранными производителями. И тут уже не только возымели действие призывы Министерства связи о поддержке отечественного производителя, но и заработала заинтересованность в приобретении более дешевых и не менее надежных и удобных в эксплуатации изделий. Справедливости ради надо сказать, что плюсов и минусов в сравнении с зарубежными аналогами было примерно поровну, но решающим была доступность ремонта, что немаловажно для эксплуатации. У заграничной буржуазии ремонт был либо дорогой, либо вовсе невозможен.
Иногда к этому добавлялся настолько сложный и длительный процесс ремонта, что никак не могло удовлетворять потребность эксплуатации, основным критерием которой является оперативность. Так мы, имея достаточно большую линейку электропитающего оборудования фирмы «Siemens», заключили с ними контракт на организацию его дистанционного контроля. С помощью их специалистов все это смонтировали и ввели в эксплуатацию. Однако каждая неполадка в работе этой системы решалась только через одного их специалиста, находящегося в Германии, поскольку только у него были все коды и пароли, без которых ничего нельзя было сделать. С ним надо было созваниваться или писать письма, а он к тому же часто куда-то выезжал и был недоступен. Помучившись с ним года два, мы разорвали контракт, а я для себя как человек военный в очередной раз убедился, что советская система была намного умней двухклеточной буржуйской и всегда старалась, чтобы в работе все было продумано и застраховано от любых случаев. У них же на первом месте коммерческая тайна и жадность до денег. Жалко только, что у нас сейчас на пути к «цивилизации» тоже такие времена, что все меньше интересует оперативность в работе и главным девизом становится: «Когда что-нибудь случится, тогда и будем решать». Официально это звучит так: «Работа с колес», т.е. запасы и резервы должны быть минимальны, а при наступлении случая быстро закупать, завозить, организовывать и изыскивать выходы. Может, это с некоторых точек зрения и экономично, но я, например, всегда чувствовал себя некомфортно, если сознавал, что у меня на какой-то случай чего-нибудь не хватает.
Но, слава Богу, мне во все времена везло и у меня всегда было много запасов. И здесь тоже, поскольку, благодаря умному руководству, денег на эксплуатацию не жалели и выделяли, сколько сможешь доказать. Кто не желал доказывать – сидели, конечно, на бобах, поскольку никто ничего просто так не дает.
В энергетической службе, на мой взгляд, подобрался персонал, которому по душе было желание эффективно и комфортно работать. Все старались в меру своих способностей и характера. На работу было идти приятно. Никого выделять не буду, чтобы не обидеть остальных. Может быть, исключение составлю Главному энергетику Распопову Александру Викторовичу, который обладал талантом настоящего инженера-новатора с уникальным даром по отстаиванию бюджета на эксплуатацию и на развитие. Без него результат мог быть иным. У нас было все, что необходимо, и с многократным запасом. Применяли только качественные материалы, изделия и самое новейшее оборудование от преобразователей электрической энергии до дизельных электростанций производства ведущих европейских фирм.
Составлю исключение еще и для Аксенова Виктора Николаевича, обладающего сильной харизмой , без труда находящего общий язык в любом обществе. Он органично дополнял Распопова, что пробивало все стены. Благодаря ему я появился в этом коллективе. До этого мы не знали друг друга, однако он поверил, что я буду полезен и взял меня на только что введенную должность инженера. Мы быстро составили тандем внутри энергетической службы. Работать с ним было комфортно, понимание у нас было с полуслова. Вскоре я тоже стал небольшим начальником, потом побольше, но всегда шел по его стопам.
С началом выстраивания процессного метода отлаживалось и взаимодействие служб и подразделений. Реформирование шло поэтапно, что заняло три года. Первым мы присоединили Перемышльский район. Каждое подразделение выбрало себе соответствующий по профессиональной подготовке персонал и включило его в свой штат, параллельно решая транспортные и другие вопросы управления и взаимодействия. Вторым этапом был Ферзиковский район, третьим – Тарусский, четвертым – Бабынинский. Параллельно сформировались четыре выделенные центра с управлением из Обнинска, Кондрова, Кирова и Людинова. Затем пошел процесс присоединения и этих выделенных Центров: Козельск с двумя районами, Кондрово с пятью, потом Обнинск с тремя, Киров с пятью и, наконец Людиново с пятью районами. В ходе этого все производственные подразделения в Калуге преобразовались в Центры, осуществляя управление каждый по своим направлениям. Естественно, что этот процесс сопровождался сокращением персонала в районах (бухгалтерия, снабжение и др.).
Наша служба стала Центром энергетического обеспечения, включающим в себя один цех и шесть участков, пять из которых находились в районах. Директором назначили Аксенова, ну а заместителем меня.
Несмотря на радикальную перестройку все шло довольно гладко и с желанием, если не считать, на мой военный взгляд, несколько специфического понимания своих функций диспетчерской службой. Руководство не очень хотело этого замечать, поскольку превалировало желание на них сэкономить. В любом случае виноват тот, кто мало требует для своей службы, а дыры надеется закрыть за счет других, прикидываясь бедным родственником. У них всегда был недостаток резерва транспорта для аварийных случаев и отсутствие желания брать на себя ответственность в управлении дежурным персоналом в нерабочее время. Они постоянно старались озадачить руководителей подразделений и встроить их в управление даже несложными аварийными мероприятиями, будили ночью или искали в выходные. Я им задавал вопросы: «А если начальник в выходной пошел в баню или уехал к теще? Разве имеющийся у подразделений дежурный персонал не знает, что надо делать? Разве диспетчер не ночной директор?» Им не очень хотелось быть ночным директором – и они в следующий раз делали то же самое.
Интенсивность работы значительно выросла, поскольку это было связано не только с систематическими поездками по всей области, но и с управлением удаленным персоналом, его обучением, организацией взаимодействия, приведением энергосетей и оборудования в надлежащее состояние, плановой модернизацией сетей, заменой оборудования и многим другим. Число технологических объектов превышало четыре сотни.
Учитывая удручающее техническое состояние энергетического хозяйства в районах, пришлось интенсивность работы выводить на максимум. В связи с этим мы быстро поняли, что служба снабжения не сможет оперативно обеспечить требуемую быстроту и качество, и взяли эту функцию на себя. Почти отказались и от складских услуг, распределяя материалы и оборудование «с колес» по назначению, поскольку недостатка в транспортном обеспечении у нас не было.
В 2003 году с целью наиболее эффективного развития отрасли произошла централизация акционерных обществ связи. Областные акционерные общества объединились внутри своих Федеральных округов и стали филиалами головных акционерных обществ, которые располагались в столицах этих округов. Наше предприятие стало одним из семнадцати филиалов ОАО «ЦентрТелеком» и единственным в России, которое к этому времени уже перестроило свою структуру по западному образцу.
Централизованное руководство постепенно стало вытягивать из спячки отстающие области, поскольку начался процесс развития проводного интернета, что повсеместно потребовало установку нового оборудования и готовность к этому персонала.
С самого начала объединения руководство ОАО «ЦентрТелеком» надеялось переформатировать все области по нашему образцу. Однако никого раскачать на это так и не удалось. Это как раз подтверждает, что больше половины успеха зависит от лидера, а своего Ледкова ни в одной области не оказалось.
Затем появилась идея включить в Калужский филиал город Тулу со всеми районами области по испытанному уже нами методу. Мы уже с туляками начали проводить предварительные консультации, обмениваться данными и составлять планы, но и тут не получилось. Видимо, вмешались влиятельные силы из Тульского губернского руководства, которым эта идея не очень понравилось.
В целом объединение внутри Федеральных округов имело положительный эффект, поскольку позволило выровнять развитие телекоммуникаций по всей стране, подключив к этому мощные ресурсы. Внутри этих объединений были созданы централизованные цифровые системы управления и бухгалтерского учета – и они стали доступны каждому руководителю на местах, что позволило исключить как финансовые, так и управленческие издержки и злоупотребления. Из-за этого, правда, вскоре нам пришлось взять на себя, кроме договоров и закупок, еще и бухгалтерские функции по оплате счетов и проводке приходных документов. В компенсацию этого непрофильного и довольно сложного объема мы имели все, что хотели, и именно того качества, которое было в удовольствие использовать в работе.
Наш Центр был на слуху не только в ОАО «ЦентрТелеком», но и в других регионах, т.к. мы систематически выезжали на различные конференции, семинары, выставки и обучение, где собирались наши коллеги – энергетики связи со всей России, и все интересовались, поскольку ни у кого ничего подобного не существовало.
Наряду с рутинной эксплуатацией существующего оборудования мы интенсивно объект за объектом уходили от старых электропитающих систем, приводили в порядок сети, что значительно облегчало последующее их обслуживание. Любыми доступными способами мы старались и материально стимулировать дополнительный объем работ. Это настолько сплотило весь коллектив Центра, что мы, все 70 разбросанных по всей области мужиков, ощущали себя большой семьей. Работали на полном доверии, никого никогда не сдавали. Цель совпадала с интересом – и это не могло не приносить удовлетворение, несмотря на колоссальную нагрузку.
Вместе с тем необходимо было помнить, в какой системе координат все это существует, памятуя о том, что завтра тебя могут спросить: «Кого ты можешь предложить для сокращения?» Система, в которой все на втором месте после сиюминутной прибыли, не позволяет забывать, что если ты по какой-либо причине согласился за заведомый провал своей службы, поддавшись на систематически выдавливаемые сокращения персонала, то без проблем это примут. Генеральная дирекция требует сокращения – и они непременно будут. Если не у тебя, так в другом подразделении или службе. И дело не в том, понимают или не понимают это в Генеральной дирекции. Они такие же наемные работники, как и мы, только лучше оплачиваемые и более зависимые. На тот момент основной костяк их состоял из опытных производственников и они все понимали не хуже нас. Но все подобные решения принимаются не ими, а в кругу хозяев, т.е. среди топ-акционеров, а им необязательно знать, чем занимается та организация, акции которой они приобрели.
Трудно себе представить, что в советское время повсеместно стали бы ликвидировать медицинские пункты на всех предприятиях или выводить целые подразделения на аутсорсинг, который производству наносит вред, работникам несет бесправие и нищету, но образующиеся в результате этого посредники (читай: «мошенники») стригут прибыль. Таким образом к концу первого десятилетия двухтысячных годов во всех филиалах транспортные службы вывели из штата, работников сократили. Организовали частную фирму, в нее зачислили работников и заключили с этой фирмой договор на предоставление транспорта. Работники, естественно, потеряли не только в заработной плате, но и в качестве содержания транспорта, поскольку часть денег шло руководству фирмы, и не факт, что в скромных объемах. Подобно этому перевели на аутсорсинг и хозяйственный комплекс, однако там получилось еще хуже.
Вы спросите: «А как же государство? У него же в открытых акционерных обществах контрольный пакет акций – и оно вправе заблокировать любые аферы акционеров?». И я о том же.
Мало не соглашаться на оптимизацию, т.е. сокращение или аутсорсинг, – надо каждый раз доказывать невозможность этого. С самого начала мы отрабатывали эту доказательную базу и документально могли защитить необходимость каждого работника, нормируя каждую выполняемую операцию, а также при каких условиях он эту операцию сможет выполнить. Министерство связи и телекоммуникаций, конечно, постепенно официально отменило все утвержденные в советское время нормы, на которые приходилось ссылаться. Пришлось систематизировать и прикрываться разрозненным набором сегодняшних требований различного уровня, что также работало.
Потери, конечно, были, но в основном вынужденные и компромиссные. Ни единого ценного работника, если он сам не уходил, мы не теряли.
К концу первого десятилетия двадцать первого века, по всей видимости, топ-акционерам удалось в очередной раз взять верх над здравым смыслом и, судя по доходившим до нас сведениям, в непростой борьбе с так называемыми государственниками в Связьинвесте. Я читал их «открытые» письма, которые таковыми считать трудно, – их умело закрывали.
К концу 2010 года уже было объявлено, что готовится глобальное укрупнение компаний связи в масштабе всей страны. Объединение планировалось на базе ОАО «Ростелеком». В него должны были влиться все, кроме Московской ГТС, Татарского телекома, Башкирского телекома и Чеченского телекома, у которых, вероятно, были в колоде козыри. У остальной России козырей не было. Другими словами, подходил к концу самый эффективный и комфортный период развития компаний связи, поднявший эту отрасль практически из небытия и доведший ее до мирового уровня, что в новой России было более чем удивительно, поскольку все остальное держалось на богатом техническом советском потенциале и постепенно катилось с горы. Здесь же все, с точностью наоборот, взлетело в гору, хотя от советского технического задела почти ничего не пригодилось. Бесценны были лишь советская кадровая структура и высокая инженерно-техническая подготовка персонала.
В декабре 2010 года я имел удовольствие познакомиться с презентацией предстоящей реформы, находясь на обучении в Москве. В назначенное время в аудиторию, где проходили занятия, прибыли представители от ОАО «Ростелеком», развесили плакаты с таблицами, где были изображены их кадровая структура и многое другое, и с особой важностью, достойной лучших профессоров, пытались донести до нас достижения своей компании, словно перед ними сидели индейцы. Я обратил внимание на мизерное количество у них технического персонала, хотя другого и не ожидал, т.к. был знаком с их спецификой. Они обладали огромной сетью магистральных кабелей связи, что давало большой объем капитализации и доходов от продаж услуг по ним. Оборудования было немного и предназначалось оно в основном для передачи данных по магистральным кабелям – в каждой области было несколько небольших объектов. У нас же в каждой области было по несколько тысяч объектов, сотни из которых являлись крупными генерирующими узлами.
Вместе с тем в их структуре было огромное число управленцев и людей в непрофильных службах, что не могло не поражать и было, уж точно, неожиданностью. Неплохо зарабатывая на магистральном трафике, они, наверное, могли себе это позволить, однако удивляет, что заработная плата инженерно-технического персонала у них была значительно меньше нашей.
Еще больше вызывало неприятие то, что высокотехнологические предприятия планировалось включить в структуру технически значительно менее развитую. Однако стоимость междугородных кабелей, раскинувшихся по всей нашей необъятной Родине, составляла такую сумму, что бухгалтерам и экономистам этого было более чем достаточно, чтобы, сравнив это со стоимостью наших основных фондов, сделать вывод совершенно противоположный. Другими словами, более развитым, по их мнению, был «Ростелеком». Они видели цифры, представляющие капитализацию в деньгах, и этого для них было достаточно.
В 2011 году мы объединились, вернее, вступили в… (воспитание не позволяет произнести это слово). Структура Калужского филиала была упразднена и переформатирована под все остальные филиалы.
Наш Центр Энергетического обеспечения расформирован. Бывшее руководство ОАО «ЦентрТелеком» с сожалением высказалось о ликвидации, в частности, нашего Центра, поскольку подобного результата работы не было ни в одном филиале.
В итоге в Калуге остался энергетический цех, остальной персонал раздали опять по районам.
С самого начала руководство «Ростелекома» с их бесчисленными департаментами, очумевшее от своей важности (главный начальник теперь даже стеснялся называться генеральным директором и стал президентом «Ростелекома»), слепило структуру, где технические подразделения, т.е. всех нас, обозвали «технической инфраструктурой». Нас занесли на последнюю строчку в списке и в организационной таблице. Через пару лет они спохватились, что дали маху, и присвоили нам наименование «технический блок», подняв по иерархии в число основных подразделений наравне с бесчисленными департаментами.
Численность персонала в департаментах превышала число производственников. Впору вспомнить Салтыкова-Щедрина и его трех генералов, которых прокормил один мужик.
Результаты их работы быстро создали, мягко говоря, неудобства для нас. Складывалось впечатление, что не существует единого арбитра и каждый департамент трудится, не принимая во внимание, что делают остальные. Они искали работу для себя, загружая нас бесполезной возней по изучению их творчества, связанного с бесконечной реорганизацией, централизацией и в связи с этим сбрасыванием на нас непрофильных функций. Например, после оптимизации кадровиков часть их функций досталась производственным подразделениям, с бухгалтерией произошло то же самое.
Часто, не сразу врубаясь в суть происходящего, загружали всех своей паникой. Особенно доставалось диспетчерской службе, которая от этой паники более всего страдала, поскольку являлась посредником между производственниками и теми, кто вверху, а им надо всегда все знать в режиме онлайн.
Выстроилась длинная вертикальная система управления, где каждый начальник, чем меньше понимал, тем больше боялся старшего. Панически отвергалась обратная связь, избегалось всякое общение с персоналом. Устраивалось так, чтобы топ-менеджмент имел контакт только с непосредственными подчиненными, не соображая, что в существенной степени поставляют ему вранье. Чаще всего это выстраивалось снизу вверх из-за боязни получить лишний раз по шее.
Оперировали теми показателями, что легче усваиваются и не очень обременяют знанием производства, т.е. показателями денежными. До этого их основными составляющими являлись прибыль и доход. Сейчас все это переместилось в относительную плоскость, т.е. на первое место вырулил «прирост». По их мнению, так легче проследить, кто стоит на месте, а кто двигается вперед. Одного только не учли – в технических науках имеется такое понятие, как насыщение. В графике это отображается в виде кривой, развивающейся по экспоненте, а они возжелали выстроить прямую линию, уходящую в бесконечность. Даром что образование у них не техническое, но руководить то они взялись реальной технологической компанией. Через некоторое время, как итог, наиболее развитые филиалы по их выдуманным основным показателям оказались в отстающих и их директоров стали ругать и наказывать. Поистине классический экспансивный метод – давай деньги сегодня, а завтра хоть трава не расти.
Усложнилась работа по приобретению оборудования, запасных частей, материалов, инструментов, производства работ по договорам и всего другого. Мы сразу отказались от закупок, заключения договоров и бухгалтерских операций. Если со складскими делами разобрались быстро, то денежные дела пришлось сдавать более года, поэтапно передавая работы по договорам, счетам и статьям расходов в соответствующий отдел.
Таким образом от значительного объема работ и ответственности мы освободились, но долго не проходило и вряд ли когда-либо уйдет внутреннее неприятие «Ростелекома» как пришлого и наглого рейдера, присвоившего себе то, что не им было создано.
Действительно физически работать стало легче, из-за чего, кстати, так и не смогли решиться в других областях перейти на работу по западному образцу, но морально стало хуже, была потеряна самостоятельность. Другими словами – глаз потух.