Станислав Логунов
27 книг успешного руководителя
Раздел II
Организационное развитие
Ошибки на миллион долларов
Павел Анненков
Оригинальное название: Ошибки на миллион долларов.
Достоинства: Обязательное чтение как для начинающих бизнесменов, так и для опытных предпринимателей.
Недостатки: Очевидные недостатки отсутствуют.
Издатель на русском языке: «Эксмо»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9,5/10
Любой человек, приступающий к новому для себя делу, обречен совершать ошибки. Иногда это даже полезно – многому люди учатся только на собственном опыте. Но существуют такие заблуждения, следование которым способно погубить начинающих бизнесменов. Успешный предприниматель Павел Анненков в своей книге «Ошибки на миллион долларов» описывает 40 решений, приводящих к фатальным последствиям.
Многие мои знакомые, успешные бизнесмены, прочитав книгу Анненкова, кусали себе локти: появись она десять-пятнадцать лет назад, эти люди были бы сейчас ощутимо богаче, а их нервная система – намного более устойчивой. Совершить свои собственные ошибки вы всегда успеете, но не стоит повторять чужие, как гласит пословица: предупрежден – значит вооружен.
КОНЦЕПЦИЯ
Многим кажется, что наличие свежей, необычной идеи – хороший повод для создания бизнеса. Но так ли это? В мире полно оригинальных идей, однако «выстреливают» единицы. Люди консервативны и не особенно нуждаются в чем-то нетрадиционном. Вот в чем они действительно всегда нуждаются, так это в улучшении того, что уже существует. Анненков считает, что лучше предложить наиболее быстрый из известных сервисов, чем никому не известный и не факт, что нужный.
Непонимание собственной конечной цели – еще одна распространенная ошибка. Затевая свое дело, нужно отдавать себе отчет, зачем вы это делаете и чего хотите достичь. Принцип Портоса, который «дрался, потому что дрался», не принесет ничего хорошего – в лучшем случае это будет «работа, чтобы работать». Неужели в этом смысл вашей жизни?
В то же время бизнесмен должен осознавать, что разумный риск неизбежен. Это совершенно не значит, что нужно относиться к делу как к азартной игре, нет. Но, не рискуя, пить шампанское не получится.
Следует заранее определить, чем вы готовы рискнуть и до какой ставки дойти. Кстати, хорошие игроки поступают так и за карточным столом, а уж тем более за столом переговоров. Не зная, на чем нужно остановиться, или, что еще хуже, зная, но игнорируя это знание, можно проиграть все.
Оформление банковских подписей и получение круглой печати не делает человека богатым и знаменитым. Чтобы стать успешным бизнесменом, придется долго и тяжело работать. С иллюзией быстрого успеха лучше расстаться сразу.
Люди, создающие удачные компании, зачастую терпят крах из-за того, что застревают на ограниченных рынках и постепенно их исчерпывают. Надо заранее готовиться к масштабированию фирмы, поиску новых ниш, постоянному увеличению продаж. Это может быть выстраивание филиальной сети, франчайзинг или просто постоянное привлечение новых клиентов, главное – не останавливаться.
Отсутствие бизнес-плана может привести к катастрофе. Анненков пишет не о многостраничной монографии, а об одном листе, главные записи в котором – цель, плановые расходы, продажи и ожидаемый уровень чистой прибыли. Учесть все на этой стадии невозможно, но без принципиального понимания перспективы не стоит и втягиваться в работу: есть вероятность очень разочароваться в результатах.
Человеку свойственно испытывать симпатию к тем, кто на него похож. Но выбирая себе партнеров по бизнесу, искать нужно среди обладающих качествами, которых вам не хватает. Есть много книг, посвященных созданию управляющей команды. Например, Ицхак Адизес в прекрасной работе «Идеальный руководитель» подробно описывает, какими основными компетенциями должна совместно обладать руководящая группа. При этом принципиально важно, чтобы партнер разделял вашу мотивацию и видение будущего фирмы.
Многим предпринимателям, как пишет Анненков, хочется изменить своих партнеров, «подогнать» их под себя. Но ведь обычно это взрослые, состоявшиеся люди, и менять свою психологию им уже поздно. Так что не стоит и пытаться их исправлять, так можно только поссориться. Просто надо тщательнее подходить к выбору партнеров, а если уже выбрали – использовать их сильные стороны, а не ругаться из-за слабых.
И нужно очень осторожно распределять доли в бизнесе, не бросаться ими. Доля доходов должна жестко соотноситься с вкладом каждого и оговариваться в партнерском соглашении. Такой документ обязательно должен быть составлен, при этом юридически правильно. Как в личной жизни – хороший брачный контракт окажется незаменим при разводе.
КОНСТРУКЦИЯ
Определившись с концепцией, можно приступать к формированию компании.
Новичкам порой кажется, что структура фирмы постепенно определится сама собой. Но это совершенно не так. Бизнес – не саморегулируемый организм, и, если изначально не задаться целью сформировать эффективную систему управления и правила взаимоотношений, он постепенно развалится. Тем более что построение правильной структуры – процесс небыстрый, и лучше начинать, не откладывая.
Если что-то идет не так, важно оперативно проанализировать ситуацию и понять причину провала, чтобы иметь возможность ее устранить. По мнению Анненкова, основных причин может быть три. Это неверно выбранный «загнивающий» рынок – тогда нужно не бороться с реальностью, а искать новые площадки для сбыта. Возможно, это плохая команда. Или вы все же выстроили компанию на неудачной концепции, тогда остается искать такую идею, которая понравится потребителям.
Нужно знать «точку безубыточности» компании, объем продаж, который позволяет хотя бы компенсировать затраты. Причем знать ее должны не только вы, но и ваши сотрудники, тогда они не будут удивляться отсутствию премии, если компания сработает «в минус».
Обязанность руководителя – постоянно отслеживать движение денежных средств в своей компании. Если вы не будете управлять финансовыми потоками, то скоро вам вообще станет нечем управлять.
И кстати, по мнению Анненкова, нужно уметь понижать амбиции бухгалтерии, которая является вспомогательной службой. Это важно не только для управляемости компании, но и для моральной атмосферы в ней. Доброжелательный и позитивный главный бухгалтер – очень ценный сотрудник, если он, конечно, при этом еще и компетентен.
Все мы считаем себя в чем-то особенными, и это по сути верно. Но тем не менее физические законы, равно как и уголовное законодательство, распространяются на каждого. Поэтому думать, что ваша компания не такая, как остальные, – ошибка. Да, в мире есть фирмы, которые развиваются, казалось бы, вопреки общим правилам, но их единицы. Вы правда думаете, что вы второй Стив Джобс? Если нет, то лучше руководствоваться теми же базовыми нормами, что и остальные.
Консультант может быть очень полезен, это компетентный взгляд со стороны, позволяющий и вам взглянуть на компанию по-новому. Но слепое доверие к ним смертельно опасно. Ведь, как и любой сторонний наблюдатель, эксперт не заинтересован в конечном результате. А его репутация может быть и неоправданной.
КОМПЛЕКТАЦИЯ
Когда конструкция фирмы ясна, приходит время заполнения ее работниками. Люди – главный ресурс любой компании.
Команда необходима каждому, каким бы невероятно «крутым» вы ни были. Сил на все так или иначе не хватит. Поэтому не заниматься командообразованием – ошибка из числа фатальных.
Люди часто принимают на работу родственников. Родные кажутся надежнее посторонних. Это мнение, как все помнят, активно разделял Дон Корлеоне – с весьма печальными последствиями для обеих сторон. К тому же многие считают удобным для себя держать родственников под контролем. Надо всегда помнить, что близкие люди склонны мнить себя избранными, не подчиняющимися общим правилам и имеющими особые права. Чтобы этого избежать, следует подписывать с ними договоры с ясно определенными обязанностями сторон, как с любыми другими сотрудниками.
К найму и увольнению работников вообще требуется подходить внимательно. Нельзя спешить с выбором сотрудников, вам потом предстоит с ними работать! И руководитель должен принимать хотя бы минимальное участие в найме каждого человека, чтобы самому убедиться в его соответствии культуре фирмы.
А если появились сомнения в правильности выбора, Анненков рекомендует избавляться от таких специалистов как можно быстрее. Не нужно затягивать, это будет честнее по отношению к человеку и не будет долго портить вам настроение.
Нельзя экономить на обучении своих сотрудников – это лучшее вложение средств. Чем выше уровень подготовки работника, тем больше прибыли он вам принесет.
Распространенная ошибка – наем лишних служащих. Павел Анненков советует: «С чистой совестью нагружайте своих сотрудников новыми обязанностями. У них точно есть время». Разумеется, это не следует понимать буквально, но если есть возможность перераспределить обязанности между имеющимися людьми, – так и надо делать, только не забывайте им за это доплачивать. Получится все равно дешевле.
КЛИЕНТУРА
Клиенты – это те самые люди или организации, ради которых вы работаете. Поэтому обращение с ними требует внимания и заботы. Предприниматель должен в первую очередь обращать внимание на удовлетворение пожеланий клиента, а не на продажу ему имеющегося продукта.
Каким бы перспективным ни был клиент, ориентироваться нужно на текущее положение дел. Многие большие компании преднамеренно строят отношения с партнерами на обещаниях грядущих сверхдоходов и будущих огромных контрактов. Помните, что не подкрепленные договорами обещания имеют тенденцию не выполняться. А работать в убыток – просто глупо, если, конечно, речь идет не о благотворительности.
Любые договоренности должны быть зафиксированы на бумаге – и не только с контрагентами, но и с собственными сотрудниками. Только это может обеспечить выполнение достигнутых соглашений.
Удивительно, но, по словам Анненкова, многие компании до сих пор не ведут клиентской базы. Информация о клиентах – это деньги, анализ таких данных позволяет уделять больше внимания выгодным покупателям и избавляться от неприбыльных.
Нужно иметь полноценный отдел продаж и оснастить его новейшими специализированными компьютерными программами. Излишняя экономия на продажах абсурдна – это фактически попытка экономить на собственных доходах. То же касается и маркетинга. В целом считать торговлю вторичной по отношению к производству – неверно. Хороший продавец всегда найдет, где купить товар. А вот качественный производитель вполне может разориться, не наладив каналы сбыта.
КОНЦЕНТРАЦИЯ
Главный человек на предприятии – собственно предприниматель. Успех или провал всей компании напрямую зависит от него, от его умения концентрироваться на главном и способности к развитию.
Важно вовремя понять, что собственный бизнес сам по себе не делает человека счастливым. После достижения определенного уровня дохода деньги уже не приносят счастья. А свободы и независимости у предпринимателя меньше, чем у наемного работника. Нужно твердо определить, зачем вы работаете, чего хотите от жизни.
Бизнесмен должен постоянно развиваться, читать деловую литературу. Если лидер не стремится к самосовершенствованию – не стоит этого ждать и от его команды. Следует стремиться расширять круг своего общения за счет тех людей, у которых вы можете чему-то научиться. Более того, стоит найти наставника, успешного и достойного человека, который будет делиться опытом и контролировать ваше развитие. Бизнесмен, не умеющий правильно распоряжаться своим временем, обречен бесполезно расходовать этот ценнейший ресурс. Необходимо выбрать подходящую систему тайм-менеджмента и строго ее придерживаться.
Не забывайте, что предпринимательство – это не оперативное управление компанией, и чем меньше предприниматель вынужден вмешиваться в рабочие процессы, тем лучше он организовал деятельность фирмы. Нужно определять главные цели и фокусироваться на них, деталями должны заниматься наемные работники.
И самое главное: надо сформулировать свои жизненные ценности и руководствоваться ими в бизнесе. Тогда работа будет приносить не только деньги, но и душевный комфорт.
«Ошибки на миллион долларов» – собрание полезных советов, которые пригодятся как начинающим бизнесменам, так и состоявшимся деловым людям. И если для первых книга окажется хорошим учебником, написанным умным практиком на основании личного опыта, то для вторых чтение поможет новыми глазами посмотреть на историю и текущее положение своей компании и, возможно, устранить проблемы, сопутствующие ей еще с момента ее основания.
Во многом книга Анненкова перекликается с «Партнерским соглашением» Дэвида Гейджа, при этом приятно отличаясь от работы американского специалиста легкостью изложения и большей актуальностью для российского бизнеса. Книга «проглатывается» на одном дыхании.
А это можно сказать об очень немногих образцах бизнес-литературы.
Бизнес с нуля. Метод lean startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели
Эрик Рис
Оригинальное название: The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.
Достоинства: Практические рекомендации по внедрению принципов «бережливого производства» в разработку инновационных продуктов.
Недостатки: Несконцентрированность, не всегда последовательная организация материала.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Знакомство с многочисленными историями успеха, которыми заполнены полки книжных магазинов, создает впечатление, что хорошая идея и безграничное упорство способны гарантировать процветание. Но на самом деле несопоставимо больше историй о том, как отличные концепции и упрямое стремление их реализовать приводят к потере последних денег, просто в книги они по понятным причинам не попадают. В книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» американский предприниматель, блогер и идеолог движения «Бережливый стартап» Эрик Рис предлагает создавать новые направления в бизнесе на основе производственной системы Toyota.
Классические правила построения бизнеса диктуют стандартный и вполне разумный подход: подготовить продуманный план, провести детальное исследование рынка, разработать стратегию развития и на основе этого составить общее представление о возможных перспективах. Но в мире быстро генерируемых идей и коротких жизненных циклов продуктов, на старте не имеющих рынка, такая схема действий во многих случаях оказывается неверной.
Основываясь на теоретических построениях, можно очень далеко зайти, потратить массу денег, сил и времени, но при этом так и не достигнуть поставленной цели.
РАЗДЕЛЯЙ И ПРОВЕРЯЙ
Вера, как известно, способна сдвигать горы. Но для этого она должна быть достаточно заразительна и глобальна, чтобы увлечь значительное число людей, – а такое встречается редко. Для того чтобы подвигнуть потребителей приобретать продукт, веры производителя обычно недостаточно. Только в том случае, если клиент действительно нуждается в товаре или как минимум искренне верит в то, что нуждается, продукция будет иметь достаточный спрос, чтобы приносить прибыль.
Поскольку стартап (под этим словом мы будем понимать как новый бизнес, так и новое направление в уже существующей компании) по определению предлагает нечто новое, предсказать истинный спрос на начальной стадии разработки продукта практически невозможно. Рынка, чтобы его исследовать, попросту не существует. В результате в большинстве случаев разработчики руководствуются собственным предвзятым мнением, спекулятивными рассуждениями в интересах продукта или сравнением с аналогичными предложениями. Но даже тогда такой подход не является истинным анализом. На успех или провал продукта может оказывать влияние любая деталь, а если мы говорим об инновационных разработках, детальное сходство с аналогом невозможно – иначе это не инновация. Таким образом, сравнение с существующими образцами является заведомым самообманом, оно подтвердит лишь наличие спроса на товары в вашем сегменте, а не на ваш конкретный товар.
Однако сказанное, разумеется, вовсе не говорит о том, что следует отказаться от исследования спроса и тупо инвестировать в разработку продукта, чтобы потом убедиться в его ненужности. Просто исследование должно носить не умозрительный, а практический характер.
Для этого Эрик Рис предлагает выносить на тестирование то, что он называет «минимально рабочий продукт». Не нужно вкладывать много денег и дожидаться, чтобы материал для эксперимента приобрел законченный товарный вид, – можно и вовсе ограничиться описанием возможных функций. Тем самым вы избежите значительных потерь, инвестируя в разработку, заведомо не создающую никакой ценности.
«Минимально рабочий продукт» позволяет запустить процесс «сделать – оценить – учесть», в ходе которого ваши предположения о нужности продукта в целом и его ключевых элементов пройдут фактическую проверку «в деле».
При этом наиболее правильный подход к тестированию – разделение участников эксперимента на группы, каждая из которых рассматривает отдельный элемент продукта в его развитии, оставляя прочие составляющие в неизменном состоянии. Только так можно обеспечить чистоту исследования конкретных деталей и надежную оцифровку, иначе неизбежно искажение результата за счет внесения дополнительных составляющих. От себя отмечу, что дополнительная команда должна тестировать продукт в целом, чтобы сохранить его конечную целостность и внутреннюю логику. Допустим, если при исследовании колес передвижного агрегата выявится существующий спрос на двухколесную базу, а в целом вы собираетесь строить экскаватор, – это будет или причина для изменения направления разработки в сторону мотоциклов, или просто бесполезная информация, которую нужно отбросить.
ИДИ И СМОТРИ
Один из главных принципов производственной системы Toyota – «Генти генбуцу», что можно перевести на русский язык как «Иди и смотри». Это означает, что ничто не способно заменить работу в поле, при принятии решений следует руководствоваться тем, что видел своими глазами. Именно для реализации этого принципа и создается «минимально рабочий продукт».
Принимая решение о запуске в разработку, менеджеры совершают то, что Рис описывает философским термином «прыжок веры», то есть поступок, продиктованный уверенностью в своем проекте и одновременно направленный на ее демонстрацию. По результатам анализа, основанного на тенденциях рынка, а также собственном представлении о его нуждах, и с учетом обретения руководителем веры в успех разработка начинается.
Но детали, причем иногда решающие детали, «прыжком веры» не определить, видением они не описываются. Поэтому далее должен наступить период полевого исследования – не теоретических изысканий, а практического испытания модели.
Ваши представления о нуждах потребителей могут значительно отличаться от реального положения дел, более того, вы можете заблуждаться даже в том, кто именно является вашим потребителем.
«Минимально рабочий продукт» сводит к минимуму потери, поскольку инвестиции в реализацию отбрасываемых концепций не требуются. Кроме того, в ходе «Генти генбуцу» определяется уровень необходимого качества продукта, который может оказаться значительно ниже ожидаемого, что также сократит потери.
Очень опасно при тестировании использовать показатели, которые выдают желанный результат, но при этом могут свидетельствовать вовсе не о том, что вы в них видите. Характерный пример – охват аудитории, который не только может резко упасть при переходе к стадии продаж, но и в принципе является только косвенным показателем, не отражающим коммерческого потенциала.
Рис рекомендует по возможности запускать тестовые варианты продукта в коммерческий оборот, чтобы еще более объективно выявлять истинную заинтересованность потребителя, но такой подход допустим далеко не во всех отраслях: сырые компьютерные программы или первые, неоткорректированные издания книг могут быть приемлемы, в то время как на строительном рынке или в пищевой промышленности применение незаконченных технологий может привести к потерям не только финансов, но и человеческих жизней.
Но только при постоянном применении цикла Деминга («разработка – тестирование – внесение изменений – тестирование – …») можно, не прибегая к излишним потерям, сделать продукт, который окажется действительно нужным и имеющим спрос.
Излишняя уверенность в себе и в своих концепциях приводит к искусственной селекции тестовых групп. Отрицательные отзывы можно очень легко проигнорировать, решив для себя, что вы столкнулись с «нецелевой аудиторией». Правильным подходом в этом случае будет совсем другой: надо спросить себя, что нужно сделать, чтобы сделать эту «нецелевую» аудиторию своей, если это возможно без принципиального искажения проекта. Более того, возможно, придется пойти и на изменения основной идеи.
ЧУДЕСА НА ВИРАЖАХ
Самое важное, что дает тестирование, – своевременное понимание того, где нужно остановиться. В производственной системе Toyota это называется «остановить конвейер». Если что-то идет не так, нужно прекратить производство до тех пор, пока причина проблемы не будет понята и снята.
Упорство в следовании неудачному плану приводит только к дальнейшему углублению ямы, в которой оказалась компания. Ресурсы расходуются впустую. Фирма может даже продолжать жить, при этом не развиваясь, по выражению Риса, «застряв в стране живых мертвецов».
И если исследование дает понять, что наступило время резко развернуть ход реализации проекта и проверить новую глобальную гипотезу, не нужно бояться это сделать (если, конечно, позволяет бюджет).
Эрик Рис описывает несколько моделей разворота, которые он определяет как «виражи», вот некоторые из них.
Иногда может оказаться, что какая-то одна опция разработки достойна самостоятельного продукта, и тогда не нужно делать швейцарский нож, если имеется хороший спрос только на штопор.
Бывает и обратная ситуация, когда ваша идея хороша сама по себе, но покупатель не готов платить только за нее, – так из штопора возникает комплект предметов, тот же швейцарский нож.
Может оказаться, что продукт востребован не той аудиторией, на которую был рассчитан, и нуждается в изменении позиционирования.
А иногда в ходе изучения потребителей становится очевидно, что идея не работает, проблемы, которую вы пытаетесь решить, не существует, но зато существует совершенно другая проблема, которая вам и вашей команде вполне по зубам.
Также случается, что задуманная архитектура бизнеса не соответствует рынку, и из сегмента «люкс» следует переходить в массовый сектор, потеряв долю прибыли, но резко увеличив объемы продаж. Кроме того, может возникнуть необходимость смены задуманного канала сбыта, что также скажется на допустимом уровне прибыли и объемах производства.
«Виражи» – это неизбежная реальность при работе над стартапами, и к ним нужно быть готовыми. Если своевременно не отреагировать на требования реальности, можно потерять все.
ПЯТЬ «ПОЧЕМУ?»
Тайити Оно в своей книге «Производственная система Toyota» подробно описывает метод, который называется «Пять ‘‘Почему?’’». В этом методе заключена суть подхода, ведущего к созданию самообучающейся организации, – а именно таким должен стать стартап, который хочет стать успешным.
Когда возникает проблема, нужно остановиться и пять раз задать вопрос: «Почему?» С каждым разом вы будете приближаться к истине еще на один шаг. Вот пример: продажи сорвались, потому что не было спроса, потому что не было рекламы, потому что на рекламу не было бюджета, потому что деньги были направлены на другое, потому что так решили акционеры.
Этот метод не просто позволяет понять причины возникающих проблем, но и вынуждает проводить детальный анализ, не приходя к скоропалительным решениям, которые зачастую приводят к дополнительным потерям.
Стоит помнить, что «Пять ‘‘Почему?’’» – это не поиск виноватых. Метод направлен на объединение коллектива, а не на разобщение. Здесь полезно будет привести правило: «Будьте терпимы к ошибке, совершенной впервые, и не допускайте, чтобы ее повторили».
Рис советует командам стартапов пользоваться этим методом при решении любых проблем – как технических, так и финансовых и психологических (неожиданное изменение потребностей потребителей). Помимо прочего, это организационный подход, позволяющий реагировать на изменение ситуации рационально и эффективно, не делая лишних движений.
«Бизнес с нуля» является логическим продолжением идей, заложенных в таких исследованиях, как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера и «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена. Эрик Рис предлагает конкретные практические решения, позволяющие применять принципы «бережливого производства» в разработке инновационных продуктов, и эти решения действительно разумны и эффективны. Многое из того, на что стоит обратить внимание, осталось за пределами обзора – например, применение правила «канбан» в ходе тестирования, принцип единичных изделий, создание кросс-команд или вопросы учета инноваций. Так что не нужно пренебрегать книгой, ведь несмотря на то, что в ней есть свои недостатки, это исключительно полезное чтение.
