Станислав Логунов
27 книг успешного руководителя
Типичная проблема, которая на самом деле является возможностью, – склонность потребителей уставать от одних и тех же предложений. Людям постоянно хочется чего-то нового, свежего. Хотя удобнее делать то, к чему вы привыкли, поиск неожиданных решений поможет вам развивать творческое мышление. Это позволит значительно улучшить продажи за счет возобновления интереса клиентов.
И напоследок один из лучших советов Митчелла: всегда повышайте планку требований к себе. Вы или двигаетесь вверх, или падаете вниз, оставаться на одном уровне невозможно. Только непрерывное совершенствование обеспечит постоянное развитие, а значит, и долгую жизнь вашей компании.
«Обнимите своих клиентов» входит в число лучших работ о клиентоориентированном бизнесе. Книга Митчелла легко и приятно читается, она остроумно и доступно написана, а излагаемые в ней идеи действительно полезны и очень практичны.
Несомненно, многое из написанного Митчеллом очевидно, но, к сожалению, даже самые очевидные мысли нуждаются в многократном повторении, чтобы люди начали применять их на практике. А мотивирующим эффектом, который необходим для внедрения концепции «обнимающей компании», книга обладает в избытке – автор пишет о предмете, который хорошо знает по собственному опыту, при этом иллюстрируя идеи забавными и убедительными примерами.
Внимание к людям относится к числу вещей, которые обходятся очень недорого, при этом принося огромные дивиденды. Не надо бояться в него инвестировать.
Скорость доверия
Стивен Кови-младший, Ребекка Меррилл
Оригинальное название: The Speed of Trust.
Достоинства: Деловая книга, которая влияет на мировоззрение.
Недостатки: Очевидных недостатков нет.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–5 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 8,5/10
В современном мире царит культура всеобщей подозрительности, это вполне объяснимо и отчасти оправданно, но не лучшим образом сказывается на бизнесе. Успешный американский консультант по вопросам управления Стивен Кови-младший в книге «Скорость доверия», написанной в соавторстве с Ребеккой Меррилл, объясняет, почему разумное доверие не только психологически комфортно, но и выгодно.
С самого начала важно оговорить, что Кови не имеет в виду слепое доверие. Любые крайности чреваты разочарованием. Нужно определить для себя границы, до которых может доходить ваша вера людям, не приводя к недопустимым рискам. При этом нельзя забывать и о том, что излишняя недоверчивость также несет в себе опасность.
ЦЕНА ДОВЕРИЯ
По мнению Кови, с ростом доверия возрастает скорость принятия решений и снижаются затраты на их реализацию. Это вполне соответствует практическому опыту и здравому смыслу. Время и деньги, которые расходуются на разрешение возникших сомнений, дополнительные проверки и уточнения являются прямыми потерями в случае, если эти сомнения необоснованы. Повторюсь, это вовсе не значит, что предосторожностей следует избегать, а контроль не нужен, вопрос исключительно в уровне тревоги.
Можно воспользоваться принятыми во многих государствах цветовыми кодировками, которые используются в зависимости от имеющейся информации о реальных угрозах. Если поступили сведения о приближающемся тайфуне, не готовиться к нему может только глупец, но не менее глупо бежать и прятаться в подвал, когда прогноз погоды обещает дождик.
Кови называет потери от излишней подозрительности «налогами на доверие». В книге приведено высказывание профессора Колумбийского университета Джона Уитни: «Недоверие удваивает ваши расходы на ведение бизнеса». И этот налог приходится платить не только на работе, но и в быту.
В организации отсутствие доверия приводит к бессмысленному дублированию, усложнению бумажных процедур, интриганству, текучке кадров. А на уровне общения, если ваш собеседник вам не верит, ценность разговора резко снижается.
В то же время наличие доверия, по мнению Кови, наоборот, приносит дивиденды. В компании оно резко улучшает взаимоотношения между коллегами, исполнительскую дисциплину, вовлеченность сотрудников. А если ваш ребенок вам доверяет, то придется тратить значительно меньше усилий, чтобы в чем-то его убедить.
Доверие не является чем-то постоянным, его зарабатывают, поддерживают – и теряют. Именно тому, как заслужить и сохранить доверие, посвящена большая часть книги.
БАЗА ДОВЕРИЯ
Кови считает, что существуют четыре фундаментальные основы, на которых и выстраивается доверие. Две из них связаны с характером человека, а еще две – с его квалификацией. И все четыре можно изменить.
Первая из этих основ – последовательность, гармоничность. В людском сознании это качество напрямую соотносится с честностью, и цельный человек вызывает доверие к себе. Безусловно, соответствие деклараций и действий, верность своим убеждениям – личностные характеристики, но они вполне поддаются корректировке. Нужно просто постоянно контролировать, насколько часто вы делаете то, что говорите, сколь честны в отношениях с другими, – и исправлять свое поведение, если это требуется. Обещайте то, что можете сделать, – и делайте это! И живите в согласии со своими убеждениями. Если вам жалко пушных зверьков, не надо носить шубу. Если вы называете себя верующим человеком – соблюдайте правила вашей веры, причем не только по праздникам. Но не забывайте: жить по своим убеждениям и требовать, чтобы по вашим убеждениям жили другие, – не одно и то же, не нужно путать эти понятия.
Вторая основа – явность намерений. Если ваши планы понятны, открыты и учитывают не только собственные интересы, то вы выглядите человеком, которому можно доверять. А вот подозрительное, труднообъяснимое поведение вызывает сомнение во всех ваших действиях. Недоговоренности – прямой путь к утрате доверия. Чтобы ваши намерения всегда были прозрачны, требуется постоянно их анализировать на предмет истинных мотивов и соответствующим образом пересматривать. В противном случае можно незаметно перестать понимать собственное поведение, а в этом случае совсем странно ждать понимания от других.
Третья основа – профессионализм. Каким бы цельным и прозрачным ни был человек, если он не владеет необходимыми знаниями и умениями, доверять ему никто не будет. Например, вы едва ли ляжете на стол к очень открытому и последовательному, но неумелому хирургу. Как развивать свои способности – тема отдельного разговора, этому посвящено множество специальной литературы. Во всех случаях очевидно, что надо соразмерять свой потенциал и сферу его применения.
И, наконец, четвертая основа – результативность. Чем больше явных успехов вам удалось добиться, тем легче вам доверят следующую задачу. Авторитет достигается практикой. Условно говоря, советы о том, как заработать, разумный человек станет слушать только от того, кто уже достаточно заработал сам. К счастью многих голодных «тренеров по успеху», в мире хватает неразумных людей, но вас не должна интересовать эта аудитория.
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДОВЕРИЯ
Чтобы вызывать доверие во взаимоотношениях с людьми, Кови рекомендует руководствоваться набором из нескольких несложных правил.
Нужно всегда говорить прямо и честно. Это не значит, что следует всегда говорить все, что вы думаете, так поступают только очень неумные люди. Но лукавство, излишнее усложнение, намеренное искажение истины противопоказаны тому, кто хочет создать доверительные отношения. Лучше избегать двусмысленностей: если человек поймет вас неправильно, а потом это обнаружит, он сочтет вас обманщиком, даже если вы не собирались ему лгать.
Требуется демонстрировать окружающим свое уважение. Практически во всех мировых культурах существует та или иная форма выражения: «никогда не поступай с другими так, как ты не хотел бы, чтобы поступили с тобой». Это касается любых взаимоотношений, вне зависимости от социального или образовательного уровня собеседников. Демонстрируя внимание и уважение, особенно к людям, которые от вас зависят, вы вызываете у них ответное уважение и доверие. Если относиться к людям по-человечески, они это непременно оценят.
Создавайте открытость. Позволяйте людям убедиться, что вы говорите им правду. Правило «говорить исполнителю только то, что необходимо знать» хорошо при работе с секретными документами, в ином случае вы только будете вызывать сомнение в своих словах, уже не говоря о снижении эффективности из-за отсутствия единого информационного поля.
Всегда нужно исправлять совершенные ошибки. Формальных извинений недостаточно, необходимо компенсировать и «моральный ущерб». Пострадавший от вашего неправильного поведения должен однозначно понимать, что случившееся не является следствием вашего злого умысла, что вы искренне и от всей души раскаиваетесь в содеянном. Гордыня – один из смертных грехов, и нет ничего унизительного в том, чтобы признать свою вину. Перефразируя Дейла Карнеги: если вы не правы, признайте это быстро и выразительно.
Не забывайте отдавать людям должное, подчеркивайте значение их вклада в общее дело. Не говорите гадости за спиной человека, не разбалтывайте частную информацию, которую вы получили случайно и тем более которую вам доверили. Отношения с людьми должны быть построены на лояльности. Никто не будет верить тому, кто раскрывает чужие тайны или злословит: сегодня вы будете злословить с ним, а завтра – о нем.
Совершенствуйтесь. Всегда, непрерывно совершенствуйтесь. Только непрерывное совершенствование обеспечивает повышение результатов. А чем лучше результаты, тем больше доверия.
Будьте честными сами с собой и с окружающими, не обходите реальные сложности. Лучше сразу озвучить потенциальные неприятности. Те, кто смотрит правде в глаза, ищут решение проблемы. Те, кто отводит глаза, ищут способ эту проблему скрыть. А ведь недаром говорят, что тайное всегда становится явным.
Стремитесь выяснять и прояснять ожидания. Если человек ждет от вас определенных действий и обманывается – он считает, что это вы его обманули, даже если вам и в голову не приходило, что он от вас чего-то ожидает. То же самое действует и в обратную сторону: если кто-то не понимает, что вы от него что-то ждете, вы этого, скорее всего, не получите и будете винить невиновного.
Ответственность – главная составляющая доверия. Берите ответственность на себя и добивайтесь, чтобы ее брали на себя другие. При этом, взяв обязательства, всегда надо их выполнять.
Слушайте прежде, чем говорить. Только выслушав людей и поняв их систему ценностей, можно определить, как ей соответствовать. Не считайте, что все разделяют ваши представления.
И показывайте, что вы готовы доверять людям, демонстрируйте свое доверие, особенно тем, кто этого заслуживает. Доверие вызывает взаимное доверие. И, к сожалению, наоборот.
РАЗУМНОСТЬ ДОВЕРИЯ
Я начал с того, что доверие, как и недоверие, не должно быть слепым. Требуется найти золотую середину, которую Кови называет «разумное доверие» (этому понятию он посвятил отдельную одноименную книгу, написанную в соавторстве с Грегом Линком).
Чтобы определить степень разумности доверия, Кови рекомендует воспользоваться сочетанием двух характеристик: предрасположенности к доверию и уровня анализа его обоснованности.
Очевидно, что слабый анализ и высокая готовность к доверию создают все предпосылки к слепой вере. Напротив, очень тщательный анализ и нежелание доверять создадут подозрительность.
Разумное доверие возникает при сочетании квалифицированного анализа и предрасположенности к доверию. В этом случае решающую роль будет играть здравый смысл.
Такое доверие надо испытывать по отношению к другим и его же нужно внушать окружающим. Успешный, гармонично развитый управленец едва ли возможен без сочетания этих двух качеств. Поэтому так важно приучать себя не только убеждать других в том, что вы достойны доверия, но и убеждать себя, что можно доверять другим.
Второе значительно сложнее и требует больших усилий, но, когда вы наконец научитесь делегировать полномочия и перестанете использовать в качестве девиза расхожую фразу «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», вы не только повысите уровень доверия в компании, но и облегчите себе жизнь.
Тем более что основатель компании Porsche Фердинанд Порше, которому приписывают эту мысль, имел в виду не себя лично, а всю свою команду. Согласитесь, смысл становится совсем другим. Если хочешь сделать что-то хорошо, делай это с помощью своей команды – команды, основанной на разумном доверии.
«Скорость доверия» – очень важная книга. Она относится в равной степени как к деловой, так и к мировоззренческой литературе, а идеи и практические советы Стивена Кови применимы и в бизнесе, и в личной жизни.
Существенное достоинство произведения – его концентрированность. Несмотря на значительный объем, в нем очень мало воды, приведенных кейсов не больше, чем нужно, и они в основном уместны.
Человек – существо общественное, и взаимодействие – важнейшая составляющая нашей жизни. Книга Кови помогает облегчить это взаимодействие, сделать его более эффективным и приятным для всех участников. Не воспользоваться этой возможностью было бы попросту неразумно.
Стратегия голубого океана
В. Чан Ким и Рене Моборн
Оригинальное название: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market.
Достоинства: Главная книга о создании свободных рынков для тех, кто ищет новые пути развития бизнеса.
Недостатки: Академичная подача материала, для подготовленной аудитории.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Постоянное снижение спроса с каждым днем все более обостряет конкуренцию. На существующих рынках просто физически не остается места для всех игроков. И даже если есть желание вступить в борьбу за потребителей, у многих для этого попросту не хватает возможностей. Однако это не повод для отчаяния. Ученые-исследователи, профессоры В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана», написанной по результатам пятнадцатилетних исследований, предлагают выход из сложившейся ситуации.
Авторы рассматриваемой книги метафорически представляют рынки как океаны. При этом под «алыми океанами», вода в которых окрашена кровью в результате постоянной борьбы за выживание, подразумеваются рынки с высоким уровнем конкуренции, а «голубыми океанами» называются рынки, свободные от других участников.
Идея создания «голубых океанов» не нова, со времен зарождения рыночных отношений предприниматели стремились открывать для себя свободные ниши.
«Эй, вы, задние! Делай как я. Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей», – фактически в этих строках Высоцкого концепция «голубых океанов» изложена с исчерпывающей полнотой. В статьях профессоров Кима и Моборн и последовавшей за ними книге была сформулирована стратегия, позволяющая осознанно находить «собственные колеи».
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ НАВИГАЦИИ
Для разработки стратегии «голубого океана» в первую очередь следует определиться с инструментами, которые позволят проанализировать существующую ситуацию и возможные пути развития.
Первым из таких инструментов авторы книги называют «Стратегическую канву», которая помогает понять, куда инвестируют деньги потенциальные конкуренты, чем являются конкурирующие продукты с точки зрения стратегии, а также увидеть имеющиеся на рынке предложения. Канва представляет собой двухмерный график. На его горизонтальной оси отмечаются ключевые факторы, описывающие продукцию (цена, качество, ассортимент, доступность и т. д.), а на вертикальной – количественные показатели (много, мало).
Затем следует построить «кривые ценности» для основных продуктов, имеющихся на рынке, что позволит выявить незаполненные ниши и сфокусироваться на тех факторах, которые не задействованы другими игроками. Кроме того, нужно рассмотреть аналогичные, но в то же время альтернативные продукты, что поможет уточнить приоритеты всего потребительского рынка. Ким и Моборн приводят пример, когда сравнение «кривых ценности» для вина и гораздо более популярных в США «демократичных» слабоалкогольных напитков (пиво, коктейли) показало, что клиенты отказываются от вина в силу его «сложности», претенциозности, хотя именно на эти качества были направлены основные усилия в продвижении винодельческой продукции.
Второй предлагаемый инструмент называется «Четыре действия». Он дает возможность выстроить новую «кривую ценности» путем ответа на четыре вопроса: значение каких факторов надо существенно повысить, а каких понизить, а также какие из них следует полностью упразднить, а какие – ввести.
Продолжая пример с продукцией виноделов: компания определила, что можно повысить цену недорогих сортов, снизить «сложность» продукта (выбор, глубина букета), вообще отказаться от применения специальных терминов, а добавить простоту в применении, ясность ассортимента и рекламу вина как веселого и общедоступного напитка. В результате затраты на производство и маркетинг снизились, а спрос и прибыли повысились.
Рассмотрев «кривую ценности», можно сразу же определить факторы, на которых следует сфокусироваться, не разбрасываясь на все сразу. «Кривая» компании, стремящейся к «голубому океану», должна существенно отличаться от графиков компаний, уже присутствующих на рынке. А без внятного девиза, вызывающего симпатию, продвижение продукта не будет успешным.
ПОНИМАНИЕ КУРСА
Построенная «кривая ценности», по мнению авторов, позволяет оценить перспективность избранной стратегии.
Путь «голубого океана» сразу выделяется наличием фокуса, очевидных отличий и хорошего слогана. Издержки без фокусировки, вероятнее всего, будут высокими в силу их рассеянности, а внедрение – излишне сложным. В отсутствие явных отличий компания будет одной из многих. А без слогана, привлекающего потребителей, фирма останется «вещью в себе».
Если «кривая ценности» компании в основном аналогична «кривым» ее конкурентов, то ее стратегия – «алый океан», и добиться первых мест можно будет только в борьбе за снижение издержек или повышение качества. При этом отличие по качеству должно быть настолько значительным, чтобы оно стало заметным потребителю, а это непросто. График, на котором «кривая ценности» мечется без внутренней логики, показывает отсутствие последовательной стратегии. А значит, необходима переоценка значимости ключевых факторов.
Но в случае, когда «кривая» показывает только «высокие» или исключительно «низкие» показатели, появляется другая причина переосмыслить оценку. В первом случае, с высокой долей вероятности, какие-то факторы переоценены и приведут к излишним затратам, а во втором – ситуация диаметрально противоположна.
ПРОКЛАДКА КУРСА
Создание стратегии «голубого океана» базируется на нескольких основных принципах.
Первый из них – изменение границ рынка.
В ходе изучения опыта различных компаний Ким и Моборн выделили шесть основных подходов к расширению границ.
1. Поиск альтернативных решений из других отраслей и включение их в свою бизнес-модель. При таком подходе следует определить, что является альтернативой вашему предложению в глазах клиента, и объединить достоинства обоих продуктов, сделав безальтернативное решение, обладающее, с точки зрения потребителя, неоспоримыми преимуществами. Как пример авторы представляют авиакомпанию, которая приняла в качестве альтернативной отрасли автотранспорт, снизив цены и расширив маршрутную сеть прямых перелетов, но при этом резко сократив затраты на сервис (питание, залы ожидания, выбор мест). В результате потребителям был предложен продукт, на относительно коротких расстояниях сочетающий скорость самолета и дешевизну автомобиля. Более яркий пример этого подхода – смартфон, вобравший в себя достоинства телефонного аппарата и конкурирующего устройства связи – компьютера, с его электронной почтой и быстрым поиском информации. Сейчас это, разумеется, «алый океан», но поначалу он был совершенно «голубым».
2. Изучение различных стратегических подходов внутри отрасли. Например, в малоэтажном домостроении выделяются два основных подхода: типовое строительство, с низкими затратами и не слишком выразительным дизайном, и строительство на заказ, с широчайшим спектром решений и более высокими ценами. Строительная компания, объединившая эти два подхода и предложившая сборные типовые дома, определенные элементы которых (окна, камины, тип потолков) можно было индивидуализировать, открыла «голубой океан».
3. Учет интересов всей цепочки покупателей. Авторы предполагают, что в процессе приобретения принимают участие несколько представителей потребителя с различными приоритетами. Упрощая, закупщик более всего заинтересован в низкой цене, а конечный потребитель – в простоте и удобстве продукта. Сместив фокус с одного представителя на другого, можно найти совершенно новый рынок.
4. Предложение дополнительных (сопутствующих) товаров и услуг. Здесь все очевидно.
5. Изучение соотношения функциональной и эмоциональной привлекательности с последующим смещением фокуса в сторону, наименее представленную на рынке. Это может быть, например, предельно функциональная парикмахерская, с молчаливыми парикмахерами и быстрым сервисом, или, наоборот, дружелюбная стоматология, в которой вас будут забалтывать, отвлекая от неприятного процесса лечения зубов.
6. Исследование тенденций. Если внимательно следить за развитием отрасли, можно предвидеть направление ее развития и предпринять превентивные шаги.
Следующий принцип создания «голубого океана» – фокусировка на общей картине.
Углубление в цифры, по мнению авторов книги, неизменно сводит обсуждение к возвращению в «алый океан». Поэтому они рекомендуют заняться составлением «кривых ценности» и вести поиски идей, руководствуясь показаниями графиков, тем самым преодолевая «ограничения стратегического планирования».
Еще один принцип – создание нового спроса, сбор потребителей, которые в настоящее время вашими клиентами не являются или готовы вас покинуть.
Это могут быть уходящие покупатели, которых нужно вернуть, найдя причины их желания уйти. Также это клиенты, которые считают имеющееся на рынке предложение неприемлемым (по самым разным причинам, в том числе ценовым). И всегда есть потребители, которых по умолчанию не считают таковыми и, соответственно, не учитывают их интересы. Чем шире зона охвата потребителей, тем более глубоким окажется «голубой океан».
И наконец, последний принцип: соблюдение правильного порядка анализа. Как считают Ким и Моборн, следует последовательно проверять идеи «голубых океанов» на наличие особой пользы для потребителя, доступность цены, возможность соблюдения целевых издержек при установленной стоимости и на физическую возможность реализации идеи. При негативном результате проверки на любом этапе следует останавливать анализ и искать пути выхода из возникшего кризиса.
Если такой путь не обнаруживается, от идеи следует отказаться.
ВЫХОД В МОРЕ
Разработать стратегию мало, надо суметь ее реализовать. У сотрудников появляется внутренний дискомфорт, протест, который требуется преодолеть. Возникает ощущение ограниченности ресурсов – оно не обязательно соответствует действительности, но подсознательно перемены связываются с повышением трат. Требуется мотивировать людей, чтобы они работали быстро и в нужном направлении, а на это требуется время. И внутрикорпоративные интриги способны уничтожить любую идею еще до того, как она сформулировалась у вас в голове.
Для преодоления этих препятствий авторы книги предлагают методику, которую они называют «целенаправленным лидерством». Она основывается на предположении, что в каждой структуре есть элементы, оказывающие несоразмерно большое влияние на эффективность ее работы. И, чтобы ускорить внедрение новых идей, нужно обнаружить эти элементы и именно к ним приложить основные усилия.
В качестве примера приводится реформа полиции Нью-Йорка, проведенная в 1990-е годы Биллом Брэттоном. Менее чем за два года он превратил самый опасный город Америки в один из самых спокойных. Для того чтобы преодолеть протест сотрудников управленческого аппарата, Брэттон вынудил их испытать неприятные особенности полицейской службы на себе. Затем были перераспределены ресурсы, и в ходе этого процесса наибольшие силы оказались направлены в самые горячие точки. Чтобы оперативно мотивировать персонал, были выявлены лидеры общественного мнения (в данном случае начальники участков), и основной мотивационный заряд оказался направлен на них. А уже от лидеров передавался дальше. При этом деятельность лидеров сделали настолько публичной, насколько это было возможно, это и поддерживало в них стремление показывать наилучшие результаты и позволяло остальным легко брать пример. А чтобы управиться с политическими интригами, Брэттон провел анализ имевшихся игроков, выделил основных сторонников и противников реформ, а также заручился поддержкой сверху. После этого он объединился с потенциальными сторонниками и, имея прикрытие (мэра), начал активные наступательные действия, публично обвинив врагов в потенциальном срыве реформы.
При реализации программы «голубых океанов» важно постоянно придерживаться так называемого «справедливого процесса», то есть полной ясности и открытости происходящего для исполнителей. Это повлечет за собой добровольную вовлеченность людей в процессы реформирования и значительно ускорит выход в неизведанные рыночные воды.
«Стратегию голубого океана» не случайно называют классикой. Это тщательно проработанная и интересная книга, которая по-настоящему вдохновляет на поиски новых рынков. Настоятельно рекомендую ее всем тем, кто стремится развиваться, искать новые пути, кто предпочитает не толкаться в пробке на узкой дороге, а «выбираться своей колеей».
