Станислав Логунов
27 книг успешного руководителя
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Джим Коллинз
Оригинальное название: How The Mighty Fall And Why Some Companies Never Give In.
Достоинства: Откорректированы ошибки предыдущих книг. Анализ того, как теории Коллинза показали себя на практике.
Недостатки: Некоторые выводы не так однозначны, как кажется.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8/10
Можно заметить, что нестабильная экономическая ситуация безжалостна не только к маленьким или начинающим компаниям. Монстры индустрии, казавшиеся незыблемыми предприятия с многолетней историей и огромными оборотами рушатся или сжимаются до крошечных размеров. Они выглядели надежными и на первый взгляд все делали правильно. Что же пошло не так?
Бестселлеры Джима Коллинза «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» (в соавторстве с Джерри Поррасом) посвящены становлению выдающихся компаний. В книге, названной «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», Коллинз анализирует причины, по которым некоторые великие компании теряют достигнутое, и предлагает механизмы, позволяющие вовремя заметить симптомы стагнации и избежать скатывания компании с Олимпа, не повторяя чужих ошибок.
Коллинз считает, что сам факт падения выдающихся компаний не противоречит выводам, сделанным им ранее.
Никто не может гарантировать, что организация будет постоянно придерживаться принципов, делающих ее великой. Следовательно, особое значение приобретает постоянный мониторинг деятельности компании, позволяющий своевременно заметить и предупредить отход организации с пути успеха.
Несмотря на то что способов пойти по неверной дороге больше, чем методов добиться величия, автор предлагает свою унифицированную схему падения выдающихся компаний, состоящую из пяти стадий. Схема не всеобъемлюща и не предусматривает факторы криминального характера, но она достаточно универсальна и помогает правильно оценить складывающуюся ситуацию.
ГРЕХ ГОРДЫНИ
Первой стадией падения компании Коллинз называет гордыню, являющуюся результатом достижений. Добившись величия, став лучшей в своей сфере, компания начинает считать, что может занять аналогичное положение в любой области деятельности. Возникает ощущение всесильности, провоцирующее на принятие неоправданно рискованных решений. Стремление к росту заставляет забыть о пределах своих возможностей по обеспечению неизменно высокого качества продукции.
Действительно, превратив компанию в слитную и аккуратно подогнанную систему, элементы которой взаимодействуют между собой, вызывая синергетический эффект, можно заняться организацией других систем.
Но при этом нельзя предаваться гордыне и забывать, что на поддержание работы каждой из них требуется тратить столько же сил, как на ее создание.
Поэтому необходимо или искусственно ограничивать количество направлений в бизнесе, соизмеряя его со своими возможностями, или передавать контроль за уже работающими системами в надежные, проверенные руки.
Стремление к созданию новых систем возникает из ощущения самоуверенности, желания расширить свои возможности, а то и просто развеять скуку. В российских условиях борьба c хандрой дополняется стремлением к абсолютной независимости. Руководителю хочется, чтобы все было своим – от столовой и бани до исполнителей сопутствующих (а еще лучше – и смежных) видов работ. Слово «аутсорсинг» воспринимается как ругательство. Но на практике зачастую новое направление отвлекает на себя ресурсы основного производства. При этом оригинальная идея может оказаться не столь уж удачной, а заброшенная базовая система уже потеряет способность к ровному целенаправленному движению.
По мнению Коллинза, основные человеческие потребности и, соответственно, фирмы, лучше всех удовлетворяющие эти потребности, мало подвержены влиянию изменений на рынке. Это достаточно спорное утверждение. В частности, в работе Клейтона М. Кристенсена «Дилемма инноватора» приводится ряд примеров компаний, которые угасли, не заметив момента появления принципиально новых технологий в традиционных сферах. Характерный пример – приход гидравлического экскаватора на смену тросовым, после которого многие столпы отрасли ушли в небытие.
Тем не менее при возникновении дилеммы, придерживаться ли того, что уже обеспечило успех компании, или пойти по пути создания новых проектов, Коллинз предлагает вполне разумный подход. Следует задать себе два вопроса:
• Предстоит ли компании столкновение с не зависящими от нее обстоятельствами, угрожающими ее положению как лучшей в своем роде и экономически эффективной?
• Утрачена ли увлеченность основной деятельностью фирмы?
Если на оба вопроса ответ будет отрицательным, надо продолжать уделять максимум внимания и сил основному бизнесу. Это, разумеется, не отменяет необходимости экспериментировать со свежими идеями, они нужны как подпитка прогресса компании, да и наличие в рукаве козыря при внезапном изменении ситуации еще никому не мешало.
Автор сформулировал характерные признаки первой стадии гибели фирмы, при проявлении которых следует начинать беспокоиться и предпринять соответствующие шаги для возвращения на верный путь.
Это привычка к успеху, когда достижения начинают казаться чем-то естественным, не зависящим от предпринимаемых действий. Также это потеря интереса к основному бизнесу – повод задуматься, равно как и утрата видения, понимания истинных причин для работы. О начале конца говорит нежелание учиться. (Сократовский афоризм «Я знаю, что я ничего не знаю» – девиз любого выдающегося руководителя.) И нельзя забывать об удаче, приписывая успехи своей гениальности: это не только нескромно, но еще и необъективно.
ТРЕСТ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ
На второй стадии своего падения компания начинает стремиться к безудержному росту. Слияния или поглощения, противоречащие идеологии компании, как считает автор, ведут к краху. Ничем не ограниченные инновации, равно как и постоянный, неумеренный, а главное, нерациональный рост, смертельно опасны. Если рост фирмы опережает ее способность руководить этим процессом, возникает дефицит специалистов и руководителей, который обычно компенсируется бюрократизацией процедур. А это, в свою очередь, отталкивает имеющихся «правильных сотрудников», чья склонность к самодисциплине конфликтует с правилами, устанавливаемыми посредственностями для себе подобных. Это вовсе не означает, что следует отказаться от формализации процессов управления, но соответствующие правила должны быть простыми, понятными и краткими.
Для второй стадии падения, по мнению Коллинза, присущи собственные характерные признаки, по которым угрозу можно заметить и предупредить.
Немотивированное стремление к росту переходит в бесконечный цикл, что начинает воздействовать как на сотрудников, так и на структуру предприятия, доводя напряжение до катастрофического. Нерациональные резкие движения, которые не отвечают идеологии компании, не делают ее лучшей в своей сфере и не развивают ее экономику, уводят ее с пути величия. Тревожным симптомом служит сокращение доли «правильных сотрудников», принимающих на себя ответственность, на ключевых должностях. Нужно иметь план для повышения в компании количества нужных людей, даже создания их резерва на случай внеплановой замены. Неконтролируемый рост издержек нельзя компенсировать ростом цен на продукцию или услуги, нужно вернуть издержки под контроль, усиливая ответственность. Излишняя бюрократизация разрушает корпоративную этику, основанную на самодисциплине. А интересы руководства должны подчиняться интересам предприятия, а не наоборот.
СМЕЛОСТЬ КАК ГЛУПОСТЬ
На третьей стадии смелость, позволившая компании занять лидирующие позиции, начинает оборачиваться глупостью. Растущие амбиции вынуждают организации играть по-крупному, хотя для этого нет никаких объективных причин. Неправильная оценка рисков и способностей компании пережить последствия ошибочных решений ведет к верному проигрышу.
Если сотрудники опасаются приносить «дурные вести», в обсуждениях безнаказанно допускаются необоснованные утверждения, принятые решения остаются без поддержки, самоутверждение членов команды происходит за счет потери доверия внутри нее, – пора принимать меры. Когда поиск причин неудачи превращается в поиск виноватого, а вместо общего дела приоритетными для людей становятся личные интересы, – можно ждать беды. И реструктуризация компании от этой беды не спасет, только создаст иллюзию работы над проблемой, корни которой лежат гораздо глубже.
Для третьей стадии характерен отказ от адекватного восприятия негативных данных – их просто игнорируют.
Фирма начинает делать большие ставки, при этом не имея для этого оснований, не проводя анализа имеющихся фактов. Согласие на риск дается без учета возможных последствий проигрыша. Сотрудники предпочитают соглашаться без обсуждений. Поиск виноватых становится нормой. Вместо решения проблем компания увлекается реорганизациями, перестановкой мест слагаемых, что никак не меняет сумму. А руководители вальяжно располагаются на Олимпе, все больше отделяясь от простых смертных.
ЛЯГУШКА В МОЛОКЕ
К четвертой стадии руководители ясно понимают, что компания находится на краю гибели. Подобно попавшей в молоко лягушке из сказки, они начинают панически дергаться. Но если сказочное земноводное сбило молоко в масло и радостно ускакало, то организация от этих рывков может только еще больше разболтаться.
Оказавшись в таком печальном положении, руководителю стоит тщательно проанализировать ситуацию и сформулировать свои последующие шаги, а не бессмысленно метаться от одного рынка или вида деятельности к другому. Ни в коем случае нельзя поддаваться панике, подвергая компанию неоправданным рискам. Попытки революционных изменений, замена идеологии гибельны для организации. Следует сфокусироваться на повышении эффективности сейчас, а не на обещаниях красивого будущего. И, по мнению Коллинза, поиск руководителя со стороны, «новая кровь», только осложнит ситуацию, спровоцировав все те же революционные изменения.
На четвертой стадии поиск панацеи становится непрерывным и непоследовательным.
Собственники возлагают надежду на руководителя-спасителя со стороны, кризисного менеджера, который начнет ломать то, что еще по какой-то причине работает. Компанию охватывает паника. Попытки создания видимости «революционных» изменений, завышенные обещания эту панику только усугубляют. Сотрудники теряют веру в компанию, ее идеалы. А денежные потоки, пожираемые метаниями и бегом во все стороны сразу, сокращаются. Положение все меньше зависит от руководства компании и все больше от обстоятельств.
ПРИСКОРБНЫЙ ФИНАЛ И НОВАЯ НАДЕЖДА
На пятой стадии история великой компании завершается. Ее поражение очевидно, и весь вопрос только в том, как именно она капитулирует. Автор выделил две основные разновидности пятой стадии. В первом случае управляющие не видят выхода из сложившегося положения и прекращают борьбу, закрывая бизнес. Во втором – борьба не прекращается, но выбора уже не остается: компания или окончательно уничтожается, или уменьшается до незначительного, по сравнению с прошлым, размера.
Возвращение к былому величию, даже с первых стадий падения, стоит дорого. Оно требует строгой экономии в сочетании с увеличением инвестиций. Надо непрерывно следить за появлением симптомов упадка. И стремительно восстанавливать суровую дисциплину при первых замеченных признаках угрозы.
Но не нужно жить в постоянном страхе перед неизбежностью катастрофы, это контрпродуктивно. Лучше вспомнить афоризм Фридриха Ницше: «То, что не убивает нас, делает нас сильнее». Именно способность оправиться от удара является признаком величия.
Главное – никогда не сдаваться и сохранять верность главной цели. Можно пожертвовать многим – идеей, филиалом, видом деятельности. Придется нести потери, идти на разумные компромиссы. Но терять веру в себя, в идеологию компании, в ее великое будущее – это исключено.
«Как гибнут великие» – очень важная книга. И хотя в сценариях Коллинза не учитываются более близкие нам сегодня внешние риски, опасность крушения компании из-за внутренних причин вовсе не уменьшилась, просто опасностей стало больше. Стоит помнить, что «предупрежден – значит вооружен» и оружием, предлагаемым автором, пренебрегать ни в коем случае не следует.
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Эндрю Гроув
Оригинальное название: Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company.
Достоинства: Взгляд выдающегося менеджера на поведение в кризисной ситуации.
Недостатки: Слишком быстро заканчивается.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 3–5 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Книга Эндрю Гроува «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» опубликована в Америке в 1996 году. В 2015-м она вышла на русском языке уже пятым изданием, и это неудивительно. Автор книги – один из самых уважаемых руководителей в истории. А предлагаемый подход к решению проблем за прошедшие двадцать лет не только не устарел, но стал еще более актуальным.
Нынешний старший советник компании Intel Эндрю Гроув родился в Будапеште в 1936 году. Его звали Андраш Иштван Гроф. Семье Грофов удалось пережить Вторую мировую войну, скрывая свое еврейское происхождение, но во время кровавого народного восстания 1956 года и не менее кровавого его подавления советскими войсками двадцатилетний Андраш решил, что экстремальных событий в его жизни было уже достаточно, и перешел австро-венгерскую границу. В 1957 году он перебрался в Штаты и взял «американское» имя Эндрю Гроув, до настоящего времени сохранив венгерский акцент.
Спустя всего десять лет молодой эмигрант, некогда оплачивавший учебу в университете из зарплаты ресторанного уборщика, уже работал заместителем директора по развитию в компании по производству полупроводников «Фэйрчайлд Семикондакторс». Когда двое его коллег, Роберт Нойс и Гордон Мур, решили основать собственное дело, Гроув ушел из «Фэйрчайлд» вслед за ними. Так в июле 1968 года он стал третьим сотрудником новой компании – Intel, заняв должность директора по инжинирингу. К 1979 году Эндрю Гроув стал президентом, а с 1987-го – и исполнительным директором корпорации.
ПРОЦЕССОРЫ И ПРОЦЕССЫ
В 1994 году Intel запустила в серийное производство новый процессор – Pentium. Это был гигантский скачок вперед, скорость работы и возможности повышались в разы. Но практически сразу вылезли проблемы. Дефект сидел в модуле операций с плавающей запятой математического сопроцессора, – проще говоря, в одном случае из нескольких миллиардов могла возникнуть ошибка в округлении при делении.
Руководство Intel знало о существовании проблемы и даже нашло ее решение, но, учитывая ничтожную вероятность проявления ошибки, компания продолжила распространять дефективные процессоры. Это было большим промахом. Журналисты и профессиональное сообщество радостно раскрутили истерию. Учитывая, что основным потребителем на рынке компьютерных комплектующих, а в США в особенности, являются крупные компании – поставщики готовых PC, реакцией на возникшую панику стал отказ основных игроков от выпуска компьютеров на основе Pentium. Требовалась замена сотен тысяч процессоров. Стоимость брака, скопившегося на складах, составила почти полмиллиарда долларов.
Анализируя ситуацию, Гроув пришел к выводу, что к потере огромного количества денег и ущербу репутации Intel привело воздействие нескольких сил. Против компании сработало азартное брендирование – все запомнили слоган Intel inside («Intel внутри»), и возникшие претензии, которые в ином случае могли бы распределиться между сборщиками готовых компьютеров, сконцентрировались именно на Intel.
Большая известность несет большую ответственность. А постепенно нарастающий масштаб компании привел к восприятию ее как промышленного гиганта, тем самым превратив Intel в большую и желанную мишень. Ошибка, которая прошла бы незамеченной, соверши ее рядовая фирма, для титана обернулась широкомасштабным скандалом.
Руководству компании стало ясно, что наступил переломный момент. Пришло время перемен.
СОХРАНЯТЬ РАВНОВЕСИЕ СИЛ
Гроув на основе популярной схемы аналитика Майкла Портера определяет шесть сил, воздействующих на любой бизнес. Это способности существующих конкурентов, смежников, поставщиков, потребителей, потенциальных конкурентов, а также возможность того, что продукцию компании можно создавать иным, более эффективным способом. Если одна из сил резко увеличивается, стабильность бизнеса теряется. Именно тогда наступает переломный момент, после которого компания может или подняться к новым вершинам, или пасть.
В рассмотренном ранее случае с Pentium возросла способность потребителей влиять на состояние бизнеса, и, чтобы вернуть ситуацию в стабильное положение, было необходимо резко повысить клиентоориентированность «зазнавшейся» корпорации, сосредоточившись на тестировании и исправлении всех возможных недочетов с широким освещением этого в печати.
Момент, когда нужно приступать к изменениям, нельзя пропускать. Если начать реформы, пока компания в рабочем состоянии и приток средств стабилен, поле для экспериментов будет гораздо шире, а вероятность сохранить организацию и ее стратегическое положение – выше. Однако это значит, что решение о начале изменений придется принимать без очевидных исходных данных. Главе компании остается положиться на интуицию и здравый смысл. Впрочем, эти два качества входят в обязательный набор хорошего руководителя.
Когда отрасль оказывается на переломной точке своего развития, возникает парадокс. Чем успешнее была компания до этого момента, тем сложнее она принимает сложившуюся ситуацию. А вход на рынок для новых игроков становится ощутимо проще и дешевле, чем раньше.
Автор предлагает три правила, которые позволяют компаниям успешно действовать в кризисные времена. Первое: не множить сущности. Не нужно создавать новый продукт, если он не имеет очевидных преимуществ для потребителей. В противном случае придется конкурировать с самими собой. Улучшение не является самоцелью – оно бессмысленно, если не приносит прибыли. Второе: возможности приходят вместе с ломкой сложившейся системы, и в это время нужно не оплакивать прошлое, а захватывать будущее. И третье: не надо бояться затрат на выход на новые рынки, эти вложения окупятся, если масштаб нового производства будет достаточно значительным.
ПАМЯТЬ: ПОТЕРЯ И ОБРЕТЕНИЕ
Со времени своего основания компания Intel была лидером в разработке и производстве чипов памяти. Как первопроходец в какой-то момент корпорация практически монопольно владела этим рынком. К концу 1970-х появилось около десятка компаний, способных составить Intel конкуренцию. Тем не менее в сознании большинства слова «Intel» и «модули памяти» были синонимами. Но в начале 1980-х производством памяти занялись японские корпорации. Они инвестировали в разработки значительные средства, причем работая над несколькими поколениями чипов одновременно. Репутация японцев в области качества, пусть и не всегда оправданная, делала их продукцию более привлекательной для потребителей. И, что было особенно важно, в сочетании с этими своими преимуществами японские производители последовательно демпинговали. Так, в одной из фирм ценообразование происходило по принципу «Самая дешевая микросхема на рынке минус десять процентов». Конкуренция при таком подходе требует больших вложений на всех стадиях выпуска изделия, от разработки до продаж, и при этом шансы победить были очень сомнительны: чтобы сравняться по показателю цена/качество при увеличении затрат, требовалось революционное изменение, которого Intel не видела. В этих обстоятельствах корпорация приняла поистине героическое решение. Вовремя осознав бесперспективность борьбы, Гроув решил выйти с рынка чипов памяти. Это сейчас такой ход кажется очевидным, а тогда вся компания была в шоке от самой идеи покинуть бизнес, на котором она была построена.
Но если управляющие хотят сохранить бизнес в стратегически переломный момент, они должны посмотреть на него со стороны и отказаться от воспоминаний о прошлом величии.
Высвободившиеся силы и средства были направлены на усовершенствование и производство процессоров, с которыми Intel ассоциируется и по сей день. За год компания вернулась к прежнему уровню прибыли, но если бы процесс принятия решения затянулся, то времени и денег, растраченных на бесполезную борьбу за рынок памяти, просто не хватило бы на занятие растущего рынка процессоров. Эта история – отличный пример того, как важно вовремя заметить поворотную точку и повернуть в правильном направлении.
НЕ ПРОПУСТИТЬ ПОВОРОТ
Поворотный момент пропускать никак нельзя, но зачастую его очень трудно заметить вовремя. Кроме того, есть и фальшивые повороты, когда, например, возникают новые технологии, которые кажутся многообещающими, но в итоге оборачиваются ничем. Никаких правил, позволяющих отличить истинный поворотный момент, не существует.
Именно поэтому каждое решение, которое принимается в связи с угрозой поворота, должно тщательно анализироваться и перепроверяться. Каждое изменение, которое можно заметить, должно восприниматься как новая отметка на радаре. Это может быть другой корабль, крупная рыба, риф или берег – надо разобраться и на основании анализа приступать к выбору действий.
Важно следить за конкурентами и смежниками, – возможно, они заметят поворот раньше вас. И нельзя забывать о собственных сотрудниках. Зачастую именно менеджеры среднего звена, много контактирующие с весьма разнообразными людьми, первыми замечают намечающиеся изменения. Бизнес-гуру Питер Друкер определял предпринимателя как специалиста по перераспределению ресурсов из зоны низкой производительности в сферу более высокой. Это то, чем должен заниматься менеджер среднего звена. Его долг – следить за изменяющимся миром и находить сферы, обещающие наибольшую прибыль.
Наиболее эффективным инструментом обнаружения стратегически переломного момента является широкая активная дискуссия. И эту дискуссию должны инициировать сотрудники, а не высшие руководители. Если специалист заметил проблему или нашел способ усовершенствовать работу, он обязан вынести это на обсуждение. В диспуте должны участвовать менеджеры разных уровней и даже люди, не работающие в компании, но обладающие специальными знаниями. Следует поощрять обмен мнениями между имеющими власть и имеющими знания, не подавляя последних. Более того, обсуждение вполне может перейти в стадию конструктивного конфликта, и младшие сотрудники должны не бояться идти на это. Клубы взаимного восхищения и всеобщей любви не способны предложить ничего нового и революционного.
При этом управлять дискуссией должен лидер, который может компенсировать излишнюю сфокусированность глубиной своего опыта.
Стоит помнить, что иногда возникает конфликт между результатами анализа данных и тем, что подсказывают инстинкты и жизненный опыт. По мнению Гроува, если руководитель доверяет себе, то он должен следовать собственной интуиции.
И не надо бояться страха. Страх, если он не слепой, – отличный стимул и надежный советчик, он обостряет инстинкт самосохранения и провоцирует поиск новых путей выхода из потенциально опасных ситуаций.
ТАМ, ЗА ПОВОРОТОМ
Наступление переломного момента часто вызывает у руководства определенный диссонанс – сложности с точным определением смысла своих действий. Требуется ослабить контроль и предоставить специалистам свободу эксперимента. Именно в ходе экспериментов руководитель сможет обрести новое видение, и при этом роль работников предприятия резко возрастает. Лучшие сотрудники – один из самых ценных ресурсов. Лидеру очень тяжело признавать, что ему нужно чему-то научиться, тем более у собственных служащих. Но это стена, которую необходимо разрушить.
От того, как компания преодолеет переломный момент, зависит дальнейшая судьба всех ее работников. Карьера каждого – это его собственный бизнес, в котором он сам себе руководитель.
Поэтому он должен реагировать на рыночную ситуацию, бороться с конкурентами, пользоваться силами партнеров и искать новые способы ведения дел. Специалист обязан самостоятельно выстраивать свою карьеру и находить пути получения преимуществ от наступающих изменений. Возможно, придется переучиваться, даже спуститься по должностной лестнице или переехать на несколько лет в другой город. Придется приспосабливаться, но если этого не делать, то таких сотрудников необходимо менять – как не готовых к работе в новых условиях.
После того как переломный момент зафиксирован, необходимо ускорить темп работы. Начинать перемены страшно, хочется подождать немного. Но преждевременные действия менее опасны, чем опоздание. В это время управляющие почти всегда знают, что делать, но обычно предпринимают что-то слишком поздно и неуверенно. Это недопустимо. Компании в большинстве умирают не от последствий ошибок, а от мнительности, неготовности принять решение. Самое опасное – стоять на месте и терять при этом ресурсы.
Работа Эндрю Гроува, небольшая по объему и очень насыщенная, займет у читателя не больше трех часов, но это время пройдет с пользой. Хотя в основном книга адресована руководителям, отдельные главы посвящены рекомендациям менеджерам среднего звена. Автор щедро делится своим богатейшим опытом, и будет просто неправильно этим не воспользоваться.
