Расс Ларауэй
Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется
• Профессиональный рост представляет собой элемент, который чаще всего выпадает из поля зрения, но он чрезвычайно важен для вовлеченности сотрудников. Менеджер должен не просто помогать подчиненным добиваться успеха в повседневных делах, но и учить их видеть перспективы своего труда и подсказывать, какие действия в долгосрочной перспективе позволят достичь ощутимого прогресса. Вы должны демонстрировать, что ваша забота об их будущем выходит за рамки той пользы, которую они приносят своей работой компании и лично вам.
Когда мы говорим о лидерстве/менеджменте, это обычно вызывает полную путаницу относительно того, что такое менеджмент, что такое лидерство и в чем заключается их значение. Сложившиеся у нас стереотипные ментальные модели достаточно ясны. Менеджер – это бюрократ, который имеет дело с разными вещами: процессами, электронными таблицами, бюджетом, ресурсами. Мы представляем себе человека со скрипучим голосом. На нем рубашка с короткими рукавами и галстук с зажимом, а на носу очки в толстой оправе. Он сидит за компьютером в заставленном всякой всячиной кабинете с облезлым потолком на складе среди коробок, ящиков и пачек писчей бумаги. Менеджер заботится о том, чтобы поезда ходили по расписанию, чтобы производительность фабрики не опускалась ниже заданного уровня, чтобы все отчеты были точными, аккуратными, ясными, чтобы текст в них был выровнен по левому краю и все числа сложены правильно.
Что же касается лидера… ну, это совсем другое дело. Это провидец, борец и мотиватор. Он сидит на вершине холма под голубыми небесами, перед ним расстилаются луга, а за спиной высятся горы в снегу. В воздухе витают ароматы свежескошенной травы и только что постиранного постельного белья. Лидер распространяет вокруг себя явно различимую ауру, которая загадочным образом гипнотизирует и притягивает к нему людей. Ему достаточно лишь махнуть рукой и крикнуть: «Следуйте за мной!», как вдохновленные этим призывом люди совершат невозможное. Правда, непонятно, чем такой образ может мотивировать и тем более вдохновлять. Лидеры такого типа выступают по телевизору, на конференциях, громогласно излагают свои идеи на собраниях.
В таких ментальных моделях само собой подразумевается, что лидерство лучше, чем менеджмент. Проще говоря, большинство людей готовы с удовольствием пойти за вдохновителем с вершины холма, а менеджера представляют себе как типа в галстуке с зажимом и очках в толстой оправе, которого приходится терпеть. Это глубокое заблуждение.
В опубликованной в 2017 году статье «В ожидании Годо: Восемь основных проблем в области изучения лидерства» Матс Альвессон позволил себе саркастически высказаться о странном желании людей проводить различие между лидерством и менеджментом. Это «в основном вопрос идеологических предпочтений и средство поднятия самооценки менеджеров, – пишет он. – Лидерство прекрасно соответствует культу грандиозности, где все описывается впечатляющими и экстраординарными образами, а не обыденными и точными словами».
На мой взгляд, важно не забывать, что профессия «менеджер» вполне совместима с названиями тех областей, где работают ее представители: менеджер по продажам, менеджер по инжинирингу и т. д. Но такие сочетания практически невозможно представить со словом «лидер».
Вы когда-нибудь слышали о компании General Magic? Я прожил тринадцать лет в Кремниевой долине и тоже ничего не слышал о ней, пока в 2019 году не посмотрел в самолете посвященный ей документальный фильм. General Magic была основана в 1989 году Марком Поратом, Биллом Аткинсоном и Энди Хертцфельдом. Она отпочковалась от Apple с благословения ее тогдашнего главы Джона Скалли. В числе ее рядовых инженеров были такие люди, как Тони Фаделл и Меган Смит. Тони в дальнейшем стал одним из разработчиков iPod, а затем основал свою компанию Nest. Меган после работы в Google, где на нее, в частности, была возложена задача покупки компании Keyhole, на базе которой возникла Google Maps, в итоге стала помощником президента Обамы по вопросам науки и технологий. И это были далеко не ведущие работники General Magic! Согласно легендам, которым я так и не нашел прямого подтверждения, Билл и Энди являлись гениями программного обеспечения, а Марк Порат – провидцем в сфере технологий. Собранная команда была настолько уникальной, что Тони умолял принять его на работу в компанию, доводя до белого каления начальника отдела кадров, и в конце концов стал ночевать прямо у входа в здание, чтобы доказать свою решимость присоединиться к этим выдающимся людям.
Компания была необычайно насыщена творчеством и творцами, и даже рядовые сотрудники признавали, что ей не требуются управленцы. Когда кто-то попытался сделать одного из инженеров менеджером группы разработчиков, те взбунтовались, поскольку никому не нужен нудный управленец, который будет указывать, что делать. А не пошли бы вы все…
General Magic вышла на IPO в 1995 году, не имея никаких фундаментальных показателей бизнеса, которыми можно было бы привлечь акционеров. Тем не менее от размещения акций она выручила 96 миллионов долларов, которые добавились к 200 миллионам, уже вложенным несколькими другими инвесторами. Вскоре компания удвоила свою стоимость, подписав контракты с такими партнерами, как Sony, Motorola, Matsushita и AT&T, в немалой степени благодаря тому, что все перечисленные компании опасались упустить возможную прибыль, оставшись в стороне. Руководители некоторых из них, а также генеральный директор Apple Джон Скалли составили очень авторитетный и опытный совет директоров. Всем хотелось поучаствовать в делах General Magic. Оглядываясь сегодня назад, мы понимаем, что, помимо всего прочего, у них была и выигрышная идея – iPhone. Возможно, вы слышали о такой штуковине. А для любителей Android вроде меня могу сказать, что Энди Рубин, основавший компанию Android, которую впоследствии приобрел Google и которая создала программное обеспечение для телефонов Samsung, LG и Google, также работал в General Magic.
У этой компании были перспективы, талант, великая идея и вера в них окружающих – все, что только можно пожелать. Но, несмотря на все мыслимые преимущества, история General Magic закончилась эпическим крахом, когда цена акций компании рухнула, словно комета на Юпитер. Справедливости ради провал можно оправдать тем, что General Magic намного опередила рынок и действующие на нем силы, но я не думаю, что такой довод сможет полностью объяснить, что пошло не так. На протяжении четырех лет компания постоянно срывала сроки и не выполняла свои обязательства. Основы менеджмента находились на нулевом уровне, тем не менее General Magic высокомерно отвергала самоочевидную необходимость в логической организации. У компании было много яркого лидерства и мало скучного менеджмента. Блестящие лидеры привели General Magic к краху и позору. Все это довольно трагично. А ведь можно было нанять пару-тройку управленцев.
Я понимаю, что гораздо интереснее работать рядом с вдохновляющей личностью… минут десять… или пока в команде не появится второй участник… а затем и третий. Очень скоро вдохновение уступает место разочарованию, потому что никто не знает точно, в чем заключаются его работа, его роль и уникальный вклад в коллективные усилия, а также как будет определяться или измеряться его успех. Люди не понимают, как их оценивают, не знают, что имеет важность и приоритет, не имеют права голоса и не видят, в чем заключаются обязательства компании или команды. Они не знают, какие ресурсы, необходимые для работы, им доступны. У вдохновляющего лидера масса идей, но ему не хватает основных организационных инструментов и процессов, для того чтобы совершить необходимое.
Суть не в том, что «просто менеджером» быть лучше, чем «просто лидером». Прекрасно, когда есть баланс, когда каждый знает, что такое успех и как он измеряется, когда все маршируют в ногу под ритм хорошо настроенного барабана, но если люди не видят собственной перспективы, коллективной цели и не имеют личного интереса, то им, скорее всего, будет трудно ощутить полную связь с работой.
Для того чтобы доставить группу людей из пункта А в пункт Б, надо быть и картографом, и навигатором. Вправе ли мы предположить, что начинающему менеджеру приходится чаще быть навигатором, а опытному – картографом? Возможно, но обычно у руководителя нет особого права выбора, и если вы взялись доставить людей из пункта А в пункт Б, то вам придется быть тем и другим.
Несколько лет назад, когда я работал в компании Candor с Ким Скотт, у меня состоялась беседа с Хизер Керкби, которая в настоящее время работает главным специалистом по кадрам в Recursion Pharmaceuticals. В то время она трудилась в компании Intuit и лишь незадолго до этого сменила род деятельности с менеджмента производства на развитие лидерства. Ее рассуждения о своей работе во многом совпадали с моими. Хизер сказала: «Я хочу восстановить престиж профессии менеджера».
Мне нравится такой подход, потому что менеджер – это руководитель, и он должен руководить. Молодая технологическая компания Gusto со штаб-квартирой в Сан-Франциско пошла на действительно умный шаг: там поменяли название «менеджер» на «представитель интересов персонала». Хотя мне обычно не нравится, когда люди или организации прибегают к замене общепринятых и понятных терминов, я, тем не менее, не могу не согласиться с таким названием. Оно мне нравится, потому что прямо отражает основную суть деятельности менеджера. Представление интересов подчиненных – это и есть его работа в девяноста девяти случаях из ста.
В своей книге «Момент лидерства» Майкл Юсим рассказывает поучительную историю о Вагнере Додже – плохом руководителе – и пятнадцати бойцах пожарной команды, которую он возглавил в Монтане в 1949 году. Сразу предупрежу: некачественное управление в данном случае привело к гибели людей.
Вагнер Додж, или Ваг, как все его называли, работал в пожарной охране уже девять лет и по всем меркам обладал полным набором технических навыков для выполнения своей работы. У него были все инструменты, необходимые для того, чтобы быть сильным лидером в нашем привычном понимании, но в итоге именно это негативно сказалось на политике формирования команды, коммуникации, постановке задач и других стандартных операционных процедурах, что привело к нарушению управленческих функций и к тому, что мы сейчас называем катастрофой в ущелье Манн.
Ваг и его команда из пятнадцати пожарных десантировалась на парашютах в безопасную зону рядом с Национальным заповедником Хелена. Приземлившись, Ваг обнаружил, что его оценка силы пожара, сделанная с воздуха, оказалась неверной. Он также выяснил, что у них не было карты, так как, по его убеждению, она должна была находиться у тех, кто уже боролся с пожаром на земле. Рация разбилась, потому что не раскрылся грузовой парашют, и они оказались без поддержки. Прошло всего несколько минут после начала операции, а Ваг уже лишился почти всех рычагов управления. Еще одной проблемой стала политика лесопожарных служб США, которая составляла команды на основании только одного критерия – продолжительности отдыха пожарных. В команду включались те, у кого был самый длительный период отдыха, поэтому у них не было возможности наладить взаимодействие с другими участниками или выработать совместный порядок выполнения стандартных процедур. Люди в команде Вага почти не знали друг друга.
Фатальная цепь дальнейших событий хорошо задокументирована. Из-за сильного ветра пламя стало быстро распространяться в непредвиденном направлении. Поняв это, Ваг начал выводить команду в безопасное место между фронтом огня и рекой, поскольку река предоставляла возможность отхода в случае необходимости. Но проблема заключалась в том, что Ваг не объяснил членам команды смысл своих действий. Приблизившись к безопасной зоне, люди обнаружили, что огонь перекинулся через горный хребет и преградил им путь. Самый ближний и лучший путь отхода был заблокирован.
Ваг понял, что надо поворачивать назад. Так он и сделал, но снова не объяснил людям свое решение. Те были едва знакомы со своим командиром и друг с другом, находились в крайне опасной ситуации, которая угрожала их жизни, и уже успели убедиться в том, что руководитель принял неверное решение. Хуже всего было то, что они не понимали причин его действий, поскольку он ничего не объяснял, а им самим не хватало для этого опыта.
Ваг приказал пожарным бросить снаряжение, потому что скорость передвижения была сейчас важнее всего. Но они не могли обогнать пламя из-за сочетания сильного ветра – от 30 до 65 километров в час – и непредвиденного наличия на пути легковоспламеняющейся сухой степной травы. И тут Ваг остановился, зажег спичку, чтобы поджечь траву, а затем прыгнул в образовавшееся кольцо посреди пламени. Его стратегия была инновационной и разумной. Она заключалась в том, чтобы сжечь вокруг себя всю пищу для надвигающегося пламени, лечь на землю, закрыть лицо мокрой тканью и ждать, пока огонь не пройдет мимо. Это была отчаянная мера, но опыт и знания подсказывали Вагу, что это их единственный шанс. Данная стратегия применялась впервые, и она сработала.
Правда, не в полной мере. Благодаря ей спасся только Вагнер Додж. Он создал вокруг себя безопасное кольцо и жестами звал туда своих людей, но никто не последовал его призыву. Подчиненные потеряли веру в Вага, в его способность принимать решения и начали спасаться кто как может. В интервью, взятом после этих событий, один из двух выживших сказал: «Мы решили, что он рехнулся». Они не могли понять, зачем их начальник разжигает перед собой огонь в тот момент, когда фронт огня настигает его сзади.
Вагнер Додж обладал авторитетом, который мог позволить ему стать тем самым лидером с вершины холма, которому достаточно сделать жест, чтобы люди последовали за ним. Но они не послушались его, и 13 человек погибли из-за серьезных недостатков в управлении командой. Если бы Ваг обменялся хоть парой слов с человеком, который шел у него за спиной, тот мог бы понять его маневр или просто поверить и броситься вслед за ним, а тогда их примеру, возможно, последовали бы и другие. Однако Ваг не был настроен на коммуникацию с подчиненными. Но одни только короткие приказы, а тем более полное молчание, как в случае с Вагом, в подобных ситуациях не работают.
Таким образом, плохой менеджмент привел к самой крупной катастрофе за всю историю пожарной охраны лесов в США. Хизер Керкби права. Мы должны восстановить престиж профессии менеджера.
Но каким образом? Чтобы выполнить рекомендации Керкби, первым делом необходимо проанализировать обязанности менеджера вплоть до последних мелочей и понять, для чего он нужен. Лишь после этого мы можем рассуждать о том, что делать. В самом упрощенном виде работа менеджера сводится к двум вещам: 1) давать требуемый результат; 2) обеспечивать индивидуальный и коллективный успех для членов своей команды. Этого можно добиться с помощью «большой тройки».
2
«Большая тройка» → вовлеченность ↔ результаты (3 → в ↔ р)
Как вы уже знаете, существует целая гора исследований размером с К2, которые подтверждают банальный вывод о том, что «вовлеченность на 70 процентов зависит от деятельности менеджеров». При этом имеется в виду, что они несут ответственность и за высокую, и за низкую степень вовлеченности. Кроме того, как мне кажется, мы часто переоцениваем второстепенные факторы, на основании которых формируется мнение сотрудников компании, такие как различные бонусы, льготы, социальный пакет, гибкий график работы, комфортные условия труда. Гораздо более важными аспектами являются миссия и ценности компании, которые в совокупности представляют собой лучшее выражение ее культуры, доступное для общего восприятия. Еще важнее коллеги. Возьмите в штат носителей высокой культуры, рядом с которыми захотят трудиться другие замечательные люди – и сделаете великое дело для повышения оценки компании со стороны ее работников. Но ни один фактор не оказывает на эту оценку такого влияния, как менеджер.
Большинству людей известно, что между вовлеченностью и результатами существует связь. Но многих удивляет тот факт, что речь идет о вполне осязаемых экономических результатах, а не о второстепенных вещах типа оттока кадров. Так, например, доход на одну акцию – самый главный показатель для публичной компании – демонстрирует сильную корреляцию с вовлеченностью сотрудников. Согласно данным исследования Института Гэллапа за 2013 год, компании, входящие в первые 10 процентов по вовлеченности сотрудников, демонстрировали примерно на 150 процентов более высокие показатели дохода на акцию (EPS), чем их конкуренты, а у компаний, входящих в первые 25 процентов по этому показателю, EPS также был выше примерно на 95 процентов. Как отмечалось ранее, в компаниях из верхних 25 процентов по вовлеченности сотрудников по сравнению с нижними 25 процентами производительность выше на 17 процентов, а прибыльность – на 21 процент.
Я обнаружил, что некоторым людям трудно признать однозначную зависимость между вовлеченностью сотрудников и вышеназванными конкретными результатами. Особенно это касается менеджеров старой закалки, которые полагаются больше на кнут, чем на пряник. Вся эта идея с повышением вовлеченности представляется им сомнительной. Однако Брюс Темкин и его команда из Qualtrics's XM Institute прекрасно иллюстрируют эту взаимосвязь с помощью модели, которую они назвали «Самовоспроизводящийся цикл вовлеченности персонала».
Глядя на эту модель, можно заметить, что вовлеченные сотрудники улучшают мнение клиентов о компании в самом широком диапазоне. Вовлеченный маркетолог будет лучше и детальнее разъяснять преимущества продукта и рассказывать историю бренда. Вовлеченный разработчик программного обеспечения станет создавать более совершенные программы с более эффективными кодами. Вовлеченный продавец будет не просто сбывать товар, а наладит творческий процесс продаж, как описано, к примеру, в вышедшей в 2011 году книге «Чемпионы продаж», и станет обучать, направлять и контролировать покупателей. Вовлеченный специалист отдела обслуживания клиентов не пожалеет сил, чтобы решить их проблемы. Если вы мало чем отличаетесь от меня, то все это и так вам понятно, поскольку один-единственный разочаровывающий разговор со службой клиентской поддержки заставляет покупателя обратить свой взгляд в сторону другой фирмы. В то же время положительный опыт укрепляет лояльность. Это очень важно, потому что в любом бизнесе, с которым мне доводилось иметь дело, приобретение новых клиентов обходится дороже, чем удержание имеющихся.
Представленная модель удачно отражает взаимное влияние вовлеченности и результатов. Вовлеченные сотрудники приносят победу, а победившие организации вовлекают сотрудников, потому что все хотят работать на победителя. Вот почему данная модель называется самовоспроизводящимся циклом.
Подводя итог, можно сказать: совершенствование системы менеджмента напрямую влияет на улучшение работы предприятия. Другими словами, если руководство компании хочет повысить результаты деятельности организации, то наиболее эффективной мерой с огромным отрывом от второго места станет совершенствование системы менеджмента. Обдумайте эту мысль как следует: менеджеры отвечают за вовлеченность персонала, а успех компании зависит от степени вовлеченности сотрудников. Чем лучше налажена система менеджмента, тем выше показатели, и это замечательно, потому что главная обязанность руководителя – добиваться требуемых результатов.
Однако результат как таковой – это еще не все. В полный стандарт входит «радостный результат». Авторитарные модели лидерства уже устарели. Лучшие работники отказываются терпеть в роли менеджера тирана или человека, которому нет дела до подчиненных, потому что у них и без того хватает забот. Поэтому я не прошу слишком многого, когда говорю, что лидеры должны обеспечивать не только успех, но и комфортную атмосферу.
Работая в компании Qualtrics, мы сумели доказать это, создав двенадцать моделей поведения, которые приводят к «радостным результатам», и предоставив сотрудникам список из двенадцати вопросов, которые позволяют определить, в какой степени руководители соответствуют данным моделям. Результаты опросов мы называем индексом эффективности менеджеров.
Это помогло нам понять несколько интересных вещей. Прежде всего, наши лучшие менеджеры (как по рейтингу, так и по достигнутым результатам) превзошли средние показатели по каждому из двенадцати вопросов, с помощью которых мы определяем индекс эффективности. Особенно заметно это было по двум вопросам:
1. Как часто менеджер обращается к вам за обратной связью?
2. Как часто он хвалит вас за хорошую работу?
Общий вывод о том, что наши руководители с самыми высокими показателями индекса эффективности продемонстрировали и наилучшие результаты в работе, был интересен по вполне очевидным причинам, но мне пришло в голову, что мы в данном случае обнаружили нечто большее. Ведь очень многие компании используют какой-то высосанный из пальца метод определения лучших менеджеров, а затем обращаются к таким произвольно выбранным руководителям и начинают расспрашивать: «Скажите, а как у вас это получается?»
Конечно, некоторые менеджеры могут сформулировать то, что считают своим рецептом успеха, но многим это не удается. Ведь людей, которые осознают, что именно из их привычек и поступков способствует успеху, меньше, чем мы думаем. Даже те руководители, которые в состоянии сформулировать предположения относительно причин своих успехов, в большинстве случаев ошибаются, а результаты могут объясняться случайностью. Так происходит потому, что при отсутствии критериев эффективности приходится полагаться лишь на собственный опыт, который порой грешит предвзятостью. Однако те, на кого рассчитана подобная информация, желая стать лучшими управленцами, пытаются реализовать все услышанное. Одни из этих рецептов, несомненно, важны, польза же других довольно сомнительна. Вся проблема в том, что данная информация в большинстве своем фрагментарна и никто не знает, в какой степени она может принести пользу. Отсутствует ответ на главный вопрос: «Откуда мы знаем, что это работает?» Если в результате кто-то и станет хорошим руководителем, то, возможно, здесь свою роль сыграло простое везение.
Суть нашего открытия заключалась в том, что теперь мы могли обучать людей стандартам лидерства, которые должны стать спусковым механизмом для получения лучших экономических результатов в масштабах команды, компании и лично менеджера. У нас уже не было необходимости расспрашивать руководителей о секретах их успехов. Мы просто рассматривали их деятельность с цифрами в руках.
И это было еще не все. Мы обнаружили сильную взаимосвязь между хорошим лидерством, вовлеченностью сотрудников и значимыми результатами. Вот лишь некоторые из наших основных открытий, которые доказывают, что наша система лидерства действительно работает.
• «Большая тройка» → Вовлеченность (3 → В): +/-2 пункта в индексе эффективности менеджера равны +/-1 пункту в степени вовлеченности сотрудника. Это значит, что нам удалось обнаружить определенную гибкую зависимость между хорошим лидерством – или определенным набором поведенческих факторов – и вовлеченностью персонала.
• Вовлеченность ↔ Результаты (В ↔ Р):
• В ↔ Р: +5 пунктов вовлеченности сотрудника соотносятся примерно с +30 пунктами в достижении результатов. Мне чрезвычайно нравится такая статистика, и не только потому, что результаты – это главный показатель для большинства компаний, но и потому, что постановка задач и степень их достижения определяются не борющимися за ресурсы руководителями различных подразделений, а независимой и беспристрастной финансовой организацией.
• В ↔ Р: +5 пунктов вовлеченности сотрудника равнозначны +5 пунктам продления имеющихся контрактов с клиентами. У Qualtrics есть отличные продукты, которые приносят реальную пользу клиентам, и компания имеет очень высокие показатели продления контрактов – выше среднего мирового уровня. Разглашение деталей о том, как конкретно производятся измерения, привело бы к раскрытию конфиденциальной информации, но можно в очередной раз констатировать: вовлеченные инженеры, менеджеры, дизайнеры и маркетологи участвуют в производстве ценных продуктов, а вовлеченные представители по работе с клиентами помогают им получить максимальную отдачу от этих продуктов. Опять же, ключевой показатель – коэффициент продления контрактов – определяется независимой финансовой организацией, поэтому в данном случае мы наблюдаем сильную взаимосвязь между объективно измеренным вовлечением и объективно измеренными результатами.
Специалисты Qualtrics по анализу работы с персоналом раскрыли некоторые из используемых измерений, и это позволило убедиться в том, что количественные взаимосвязи между «большой тройкой» (разбитой на двенадцать моделей лидерского поведения), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы компании (Р) реальны. Вот в чем заключается сила модели «3 → В ↔ Р». Это не должно быть большим сюрпризом, учитывая то, что многочисленные исследования в данной области предсказывали существование таких взаимосвязей. Однако уникальность полученных результатов заключается в том, что они складываются в простой, непротиворечивый, последовательный и экономичный метод лидерства – «большую тройку», которая измеримо, надежно и предсказуемо повышает как степень вовлеченности, так и результаты. Проще говоря, 3 → В ↔ Р.
Работая более двадцати восьми лет руководителем, я понял, что людям требуются четкие ожидания, самостоятельность в выборе метода решения поставленных задач, поддержка в процессе достижения успеха и забота начальства об их дальнейшем росте. Все это можно свести к трем аспектам, которые руководитель обязан обеспечить своим подчиненным: ориентация, обучение и профессиональный рост. Менеджеры, которые справляются с этим, могут, как правило, похвастаться процветающими и успешными командами, добивающимися «радостных результатов». И наоборот. С этой теорией я пришел в Qualtrics и совместно со специалистами по анализу работы с персоналом подверг ее самой разносторонней и беспощадной проверке. Как вы убедитесь, прочитав три последующие части книги, которые носят соответственно названия «Ориентация», «Обучение» и «Профессиональный рост», она выдержала все испытания.