Расс Ларауэй
Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется

Посвящается тем, кто составляет мой мир: Верлане, Энтони, Чесу и Старксу

Перевод с английского выполнил Сергей Борич по изданию: WHEN THEY WIN, YOU WIN: Being a Great Manager Is Simpler Than You Think / Russ Laraway. – St. Martin’s Press, New York.

Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group. All rights reserved.

Text Copyright © 2022 by Russ Laraway

© Перевод, издание. ООО «Попурри», 2023

Введение

Менеджеры постоянно попадают впросак, и никто не торопится к ним на помощь. Это серьезная проблема, но не волнуйтесь, у меня есть рецепты.

Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужны годы тяжелого труда и постоянной практики, но даже после того, как вы всему обучитесь, попрактикуетесь, усовершенствуетесь и – чем черт не шутит – приобретете некоторый опыт, все равно будете делать серьезные ошибки. Это не самая лучшая новость.

Но есть и хорошая новость: вы можете совершенствоваться в роли менеджера независимо от того, что представляете собой как личность. Неважно, интроверт вы или общительный от природы человек. Вам, так же как и всем остальным, необходимо приложить определенные усилия в правильном направлении. Чтобы стать отличным менеджером, нужно всего лишь изучить, развить в себе и применить на практике несколько моделей поведения. К сожалению, мир словно сговорился сбить руководителей с толку, предлагая им гремучую смесь из плохих советов, хороших советов, которые трудно реализовать на практике, и полного отсутствия советов. Рекомендаций слишком много, они запутанны и противоречивы. Люди, назначившие вас на эту должность, зачастую просто предлагают вам действовать по собственному усмотрению, оставляя один на один с проблемами, а те, кто пишет книги о менеджменте, обычно разбираются больше в теории, чем в практике.

Эта книга не из таких. Предложенный в ней подход к лидерству поразительно прост и в то же время испытан на деле. С помощью предсказуемых и измеримых средств он создает обстановку удовлетворенности среди сотрудников и обеспечивает прекрасные производственные результаты. В его основе лежат три ключевых элемента лидерства, которые я называю «большой тройкой»: ориентация, обучение и профессиональный рост. Вот их краткая характеристика:

1. Ориентация. Хорошие менеджеры добиваются того, что каждый член их команды точно знает, чего и когда от него ждут.

2. Обучение. Они обучают своих сотрудников, готовя их как к краткосрочным, так и к долгосрочным успехам и помогая понять, что необходимо делать и в чем можно усовершенствоваться.

3. Профессиональный рост. Хорошие руководители инвестируют в карьеру подчиненных с учетом их долгосрочных целей и надежд, в том числе за пределами своей компании. Их планы не ограничиваются ближайшим повышением в должности.

Вот несколько примеров того, какое значение могут иметь принципы «большой тройки» при правильном и систематическом применении. В 2011 году Джо возглавил питтсбургский филиал одной компании, входящей в перечень Fortune 500. В течение многих лет этот филиал был самой большой головной болью организации. Офисная культура находилась в упадке, что, как и следовало ожидать, губительно сказывалось на продажах. Приступив к работе, Джо быстро понял, что среди его подчиненных много талантливых людей – хотя некоторым из них стоило бы проявить себя на каком-нибудь другом поприще, – и принялся за перестройку команды. Он проводил массу времени с каждым сотрудником (как с давно работающим, так и с начинающим), добиваясь того, чтобы человек четко знал, чего от него ожидают, и выслушивая его собственные ожидания. Джо сидел с подчиненными день за днем, готовя их к успехам. Он старался понять краткосрочные и долгосрочные карьерные цели людей, а затем помогал в разработке конкретных планов их достижения. Менее чем через два года филиал в Питтсбурге достиг рекордных результатов по доходам от продаж, улучшил производственные показатели, остановил текучесть кадров и вышел на первые места по прибыльности. Впервые за всю историю компании он был провозглашен «Филиалом года».

Даниэла, с которой мы работаем в одной технологической отрасли, занимала должность менеджера среднего звена в крупной компании по выпуску кредитных карт, когда ей предложили возглавить одну из групп сервисной поддержки. У этой группы были чрезвычайно высокие расходы на один контакт с клиентом (один из ключевых показателей бизнеса), а удовлетворенность сотрудников своей работой, от которой зависит степень их вовлеченности в дела компании, находилась на уровне 55 процентов, что на 30 пунктов ниже среднего показателя по компании. Даниэла сразу же постаралась поговорить со всеми членами команды, с тем чтобы понять, что, с их точки зрения, было не так. Сотрудники быстро открылись перед ней, осознав свой шанс изменить как условия работы, так и свое отношение к ней. Внимательно выслушав без комментариев почти всех, Даниэла пришла к следующим ключевым выводам: 1) команде не хватало технологических инструментов, необходимых для качественного выполнения работы; 2) в компании отсутствовала последовательная система поощрения и признания заслуг; 3) культура организации отличалась тем, что в ней не существовало ясных представлений о конкретных и измеримых ожиданиях от каждой команды; 4) отсутствовала прозрачность в отношении карьерного роста. Она сформировала четыре рабочие группы в каждой из областей, для того чтобы глубже изучить суть проблем. Несколько из предложенных ими решений были быстро внедрены, и в течение одного года подразделение Даниэлы сократило расходы на один контакт с клиентом до одного доллара вместо трех, а уровень вовлеченности сотрудников повысился с 55 до 85 процентов.

Как бы ни был велик соблазн возложить на кого-нибудь вину за плохую работу команды, будет гораздо плодотворнее сосредоточиться на том, как изменить ситуацию. Для этого нужны такие лидеры, как Джо и Даниэла, которые приходят и объясняют членам команды, что значит личный успех, выявляют не только их сильные и слабые стороны, но также надежды и мечты, а затем работают над тем, чтобы каждый из них преуспел в своем деле. Легендарный главный тренер команды San Francisco 49ers Билл Уолш прекрасно описал этот подход в своей книге «Счет сам о себе позаботится» (The Score Takes Care of Itself). Он утверждал, что даже величайший талант не гарантирует победы и что задача лидера – повышать вероятность успеха, вдумчиво и неуклонно добиваясь решения проблем команды. Сосредоточьтесь на управлении своими командами, используя инструменты «большой тройки», – и такие проблемы, как низкая самооценка сотрудников, нежелание делать что-то сверх требуемого, высокая текучесть кадров, отсутствие энтузиазма и неисполнительность, исчезнут сами по себе.

С ЧЕГО НАЧИНАЛАСЬ «БОЛЬШАЯ ТРОЙКА»

В 2016 году я покинул Twitter и вместе с Ким Скотт стал соучредителем Candor, Inc. Это компания по разработке программного обеспечения для предприятий, которые хотели реализовать на практике идеи, изложенные в бестселлере Ким «Радикальная прямота». За время работы в Candor я лично взаимодействовал примерно с тысячей компаний. Когда они обращались к нам, то, как правило, я был первым человеком, с которым они вступали в беседу. А начиналась она обычно с моего вопроса: «Какую проблему вы пытаетесь решить?»

Несмотря на то что компании имели самые разные размеры, работали в разных отраслях и географических регионах, ответы были поразительно схожи. Одни подробно обосновывали свои мнения, другие ссылались лишь на ощущения, но все проблемы почти всегда сводились к следующему: «Наши сотрудники мало заинтересованы в своей работе, и это связано с низкой квалификацией менеджеров». Тогда я, естественно, спрашивал: «А можете ли вы рассказать, в чем выражается их низкая квалификация?» По мере того как я выслушивал ответы, начинали вырисовываться общие темы и наметки решений. В итоге я стал работать напрямую с сотнями таких компаний и направлял им свои советы по телефону, электронной почте, через Twitter и т. д. В процессе такого взаимодействия я выработал несколько простых приемов, которыми регулярно пользуются хорошие менеджеры, в отличие от своих менее удачливых коллег.

То, что я узнал в ходе работы с этими компаниями, интуитивно мне было понятно и раньше, поскольку те вещи, которые их волновали, происходили и со мной в течение двадцати восьми лет, пока я руководил различными командами, стараясь привести их к успеху. Все начинается с простой и очевидной идеи: единственное, что объединяет всех нас на работе, – это стремление к успеху. Поэтому кажется разумным, что лучшие менеджеры помогают каждому человеку понять, чего от него ожидают, а затем ведут его к успеху. Я был руководителем с первого дня своей карьеры. Начиная офицером в морской пехоте США и возглавляя взвод из сорока человек, я дорос до командира роты, отвечающего за 175 морских пехотинцев. После этого я работал в небольших фирмах (Pathfinders, FreeMonee и Candor, Inc.) и нескольких ведущих технологических компаниях, включая Google, Twitter и Qualtrics. Попутно я получил степень MBA в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете.

Мне приходилось решать серьезные проблемы в самых разных по размеру компаниях во всем мире. Я возглавлял команды численностью до 700 человек и предприятия стоимостью до 700 миллионов долларов. Я пришел в Google вскоре после первичного публичного размещения (IPO) акций этой компании на бирже. За семь лет моей работы в ней штат вырос с 2500 сотрудников более чем до 50 тысяч. В компании Twitter (а затем в Qualtrics) мне довелось участвовать в планировании выхода на IPO и в стремительном росте после этого. И на каждом месте ключевыми ингредиентами для руководства успешными командами являлись ориентация, обучение и забота о профессиональном росте.

Но моя уверенность в эффективности данного подхода еще не означает, что вы должны безоговорочно верить мне. На мой взгляд, любой рецепт управления можно воспринимать всерьез лишь тогда, когда его автор точно определит, что подразумевается под словом «эффективность». Любой метод менеджмента можно объявлять таковым только в том случае, если он наглядно, измеримо и предсказуемо обеспечивает как заинтересованную вовлеченность сотрудников в дела компании, так и результаты. Можно с полной уверенностью сказать, что в долгосрочной перспективе последнее невозможно без первого. До прихода в Qualtrics я разработал программы, ориентированные на каждый из трех элементов «большой тройки», опробовал их в сотнях компаний и усовершенствовал на основе обратной связи от своих клиентов. Затем, уже в Qualtrics, я смог официально проверить, имеют ли ориентация, обучение и профессиональный рост математическую связь с вовлеченностью и результатами работы. Ответом, как вы увидите, было категорическое «да».

Одним из предметов моей особой гордости стало получение в 2011 году премии «Лучшему менеджеру компании Google». Дело в том, что всего за три года, применяя методы «большой тройки», мы с коллегами сумели прочно поставить на ноги многочисленный коллектив, который в момент моего прихода находился в состоянии хаоса.

В 2007 году компания Google купила за 3,1 миллиарда долларов фирму DoubleClick, что на тот момент было самым крупным приобретением за всю историю компании. В то время Google находилась на распутье, пытаясь развить и расширить свой бизнес, не связанный с поисковыми системами. Приобретение DoubleClick наконец-то позволило Google набрать обороты и значительно увеличить масштабы своей деятельности в области рекламы. Моя работа заключалась в интеграции, управлении и реформировании работы сервисных групп – а это примерно 700 человек, разбросанных по всему миру.

Я быстро понял: здесь есть что совершенствовать. Команда DoubleClick не нашла общего языка с руководителем, которого я заменил, так как он насаждал цели и приоритеты в одностороннем порядке и в целом действовал непрозрачно. У людей были связаны руки и отсутствовал дух сотрудничества. Более того, руководитель сервисной группы, похоже, не до конца осознавал глубину раскола, хотя и чувствовал, что коллеги считают его коллектив не вполне благополучным. Кроме того, я совершенно отчетливо видел, что в команде используется как минимум один метод менеджмента, который просто неприемлем в компании Google.

Слишком часто, приобретая какую-нибудь фирму, руководство компании ошибочно считает, что процесс интеграции заканчивается на том, что каждый новый сотрудник получает свой ноутбук и адрес электронной почты, а также право распечатать документ на хитроумном лазерном принтере, стоящем в коридоре. Я называю это административной интеграцией и считаю просто мелочью по сравнению с масштабными проблемами полной интеграции. Настоящее слияние компаний – это сложный многолетний процесс согласования двух культур и различных ожиданий, которые обе компании питают друг относительно друга. Сильной стороной команды, которую я возглавил, являлось то, что она всегда ставила клиентов на первое место, и это делало ее лучше любой другой группы, которую я видел в Google или где-либо еще. Разумеется, нам требовалось поддерживать и развивать это качество. В то же время люди чувствовали себя недооцененными и их очень беспокоило будущее. Они не только переживали за сохранение своих рабочих мест, но и испытывали неуверенность в долгосрочных карьерных перспективах.

До объединения DoubleClick была крупной и успешной компанией с собственной корпоративной культурой, одна из особенностей которой буквально бросалась в глаза. Устранение разных крупных и мелких недостатков своих продуктов DoubleClick всегда поручала людям – работникам службы технической поддержки, в то время как в Google постоянно пытались использовать в тех же целях технологические решения. Нам нужно было провести процесс преобразования этой группы для лучшего соответствия культуре Google и в то же время дать руководителям DoubleClick почувствовать, что их голоса услышаны, а потребности удовлетворены. Это легко сказать, но очень трудно осуществить на практике. Мы должны были внимательно проанализировать направление деятельности группы и существенно пересмотреть ожидания почти всех ее сотрудников.

Приведу лишь один пример. Одним из видов деятельности, которым занималась группа, было внедрение – помощь новым клиентам в освоении и успешном использовании приобретенных продуктов. Группа использовала показатель «время успеха» (ВУ – некоторые остряки расшифровывали его как «время ухода»). Он отражал срок, проходящий с момента подписания клиентом контракта, до полного освоения им продукта и получения выгоды от него. Этот показатель очень важен, потому что чем быстрее клиент начнет полноценно работать с новым продуктом, тем быстрее он добьется успеха, тем быстрее мы получим деньги и тем выше вероятность того, что клиент останется с нами. Когда я возглавил группу, ВУ составляло около шести месяцев, что, как подсказывала мне интуиция, было слишком долго. К тому же измерения в клиентской базе проводились бессистемно, и я даже не был уверен в том, что среднее шестимесячное ВУ соответствует действительности.

Я начал вникать в суть дела и задавать простые вопросы. Выслушав множество ответов, я пришел к выводу, что мы можем сократить ВУ как минимум наполовину и наладить его точное стандартизованное измерение. Одни сотрудники уверяли меня, что ничего изменить не удастся, ссылаясь при этом на аспекты, находящиеся вне нашего контроля, в частности на то, что у каждого клиента свои понятия о срочности. Другим идея показалась привлекательной, и они сочли, что здесь есть простор для совершенствования. Но скептиков было намного больше, и их голоса звучали громче. Мне же было понятно, что клиенты покупали наши продукты для того, чтобы решить насущные проблемы своего бизнеса. На мой взгляд, эти люди заслуживали самых активных усилий с нашей стороны для скорейшего решения их проблем.

Прошло примерно полгода, и наша команда смогла сократить ВУ до месяца и даже меньше. Данный пример показателен для описания всех процессов, которые происходили в этой большой, сложной и очень рассредоточенной команде, оказывавшей поддержку более чем десяти различным продуктам. Мне трудно передать, насколько утомительно было постоянно сталкиваться с сопротивлением. Тем не менее мы продолжали двигаться вперед, отбрасывая все лишнее, фокусируясь на том, что имело значение, и непрерывно совершенствуя свои действия. Это было замечательное время!

Данный пример можно приложить практически к любой группе и любому продукту, который мы продавали, внедряли и поддерживали. Нам надо было ясно обозначить цели и задачи группы, определить долгосрочные перспективы успеха, установить измеримые и значимые показатели сотрудничества с кросс-функциональными партнерами. Необходимо было также четко указать, чего мы ожидаем от каждого члена группы, а затем отслеживать его путь к успеху в совершенно новых условиях. Мы должны были реформировать руководящую структуру группы, чтобы все управленцы на местах понимали, в чем заключается их работа с сотрудниками. Я собрал семьдесят с лишним менеджеров в калифорнийской штаб-квартире компании в Маунтин-Вью, с тем чтобы обучить их методам ведения бесед с сотрудниками, касающимся их профессионального роста, которые подробно описываются в четвертой части книги. Все это напоминало ремонт самолета в полете, и для этого нам пришлось закрутить не один и не два, а сотни болтов.

Когда мы закончили реорганизацию, вовлеченность сотрудников поднялась с удручающе низкого уровня на уровень выше среднего, и наша команда начала добиваться результатов, от которых были в восторге почти все заинтересованные стороны, включая, что особенно важно, наших клиентов. Я отправился в Сидней с целью встретиться с нашей местной группой, и одна из ее ведущих сотрудниц, Дженни Бошелл по прозвищу Бош, которая устроилась на работу сразу после слияния компаний и прошла вместе с нами весь период трансформации, отозвала меня в сторону и сказала: «Большое спасибо за то, что вы сделали. До вашего прихода наша команда находилась в плачевном состоянии». Подобные отзывы очень приятны, особенно если учесть, что я уже сбился со счета, пытаясь вспомнить, сколько ошибок было совершено на данном пути.

По завершении всех этих преобразований команда номинировала меня на премию «Лучший менеджер года». После получения номинаций от всех подразделений победителя должна была выбирать комиссия во главе с генеральным директором. Естественно, выбирала она среди тех, у кого были значимые результаты и репутация человека, умеющего вести за собой подчиненных. Но номинация команды значила для меня больше, чем награда. Хотя мы прошли через множество трудных изменений, наши сотрудники, похоже, поверили, что все сделанное принесло пользу не только для Google, но и им самим. Такая награда идеально соответствует моим представлениям о хороших менеджерах, то есть о лидерах, чьи команды выполняют невероятно тяжелую работу, но при этом испытывают полную удовлетворенность. Я уверен, что вы тоже можете научиться добиваться таких «радостных результатов», и не думаю, что вам нужно что-то большее, чем простой трехкомпонентный стандарт лидерства. Однако если вы мало чем отличаетесь от меня, то, должно быть, думаете: «Расс, мне нужны доказательства». К счастью, они у меня есть.

3 → В ↔ Р

Если выразить данную формулу простым языком, то вы должны воспользоваться тремя (3) компонентами лидерства: ориентацией, обучением и профессиональным ростом – и с позиций менеджера добиться вовлеченности сотрудников (В), которые дадут ожидаемый результат (Р): 3 → В ↔ Р. Усвоение этой формулы надо начать с ее центрального компонента – вовлеченности сотрудников в дела компании – и ответить на два главных вопроса:

1. Что представляет собой вовлеченность на самом деле?

2. Почему она имеет такое значение?

Осознав всю важность вовлеченности сотрудников и ее связь с результатами работы, мы должны задать себе вопрос, который напрашивается сам собой: «Как можно повлиять на вовлеченность?» Сразу скажу, что менеджер влияет на данный показатель больше, чем кто-либо другой. Причем намного. И у меня есть для вас отличная новость: вы можете гарантированно повлиять на нее в лучшую сторону, просто используя «большую тройку».

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЧЕМУ ОНА ИМЕЕТ ТАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ?

Как отмечено в отчете «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, представленном Институтом Гэллапа, в компаниях, которые находятся в числе верхних 25 процентов по уровню вовлеченности сотрудников, производительность труда выше на 17 процентов, а прибыльность – на 21 процент по сравнению с теми, кто находится в самом низу. Существует множество аналогичных исследований, подтверждающих эту идею: вовлеченные сотрудники обеспечивают лучшие результаты. И здесь нет никакой двусмысленности, хотя некоторые люди все еще склонны считать вовлеченность «эфемерным» понятием. Если вы услышите нечто подобное, знайте, что человек этого действительно не понимает.

Давайте предположим, что я убедил вас: «Хорошо, Расс, я готов поверить. Вовлеченность действительно количественно связана с результатами. Но что она собой представляет?» Отличный вопрос. Вовлеченность в данном случае означает измеримую вовлеченность, а не просто то, что вы или кто-то из ваших знакомых склонны называть данным словом. Измеримая вовлеченность, по общему мнению, представляет собой совокупность ряда идей, разработанных за последние 30 лет в рамках промышленной и организационной психологии, которая изучает поведение человека в коллективе и на рабочем месте.

Если вы скептически воспринимаете саму идею о том, что какие-то измеренные психологические параметры способны повысить производственные результаты, тогда становитесь в очередь за мной. Меня редко убеждают общепризнанные истины. По мнению Гретхен Рубин, автора книги «Сильные слабости», меня следует отнести к категории вечно сомневающихся. Вы никогда не заставите меня сделать что-то только потому, что так диктует тридцатилетний опыт развития промышленной и организационной психологии, или потому, что «так решило начальство». Если я чем-то и занимаюсь, то только потому, что область моих занятий имеет большой положительный потенциал. А потом я измеряю, действительно ли мои методы работают. Моя команда в компании Qualtrics систематически оценивала зависимость между эффективностью работы менеджера, степенью вовлеченности персонала и реальными результатами. Я являлся инициатором данного исследования и руководил им на протяжении нескольких лет. Чтобы вам было еще понятнее, ниже я привожу ряд общих концепций, которые могут быть измерены, и вопросов, которые позволяют сделать это.

• Самореализация: в какой степени выполняемая вами работа способствует вашей самореализации?

• Инициативность: насколько вы готовы выложиться сверх того, чего от вас ожидают?

• Гордость за работодателя: в какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Я горжусь тем, что работаю на…»?

• Удовлетворенность работой: насколько вы удовлетворены своей работой в компании?

• Готовность рекомендовать свою компанию окружающим: какова вероятность того, что вы порекомендуете свою компанию окружающим в качестве места работы?

• Намерение уволиться/остаться: в какой степени вы согласны со следующим утверждением: «Я серьезно думаю об увольнении»?

Попросите своих подчиненных ответить на данные вопросы по пятибалльной шкале и подсчитайте результаты. Это даст вам возможность измерить вовлеченность не только на уровне своей команды, но также на уровне отдела, компании, отрасли, страны и всей планеты. Обычно считается, что две верхние оценки по пятибалльной шкале положительные, средняя – нейтральная, а две нижние – отрицательные. Таким образом, вовлеченность – это выраженная в процентах частота (например, 86 процентов), с которой выбирается одна из двух верхних оценок. И наоборот, отсутствие вовлеченности – это частота, с которой выбирается одна из двух нижних оценок.

По данным уже упомянутого отчета Института Гэллапа «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, вовлеченность сотрудников в мире составляет 15 процентов, что является шокирующе низким результатом. В США данный показатель более чем в два раза выше – 33 процента, но это тоже очень мало. Если признать, что результаты бизнеса напрямую связаны с уровнем вовлеченности, то приведенные цифры говорят о колоссальных упущенных возможностях. Заинтересованные в делах компании сотрудники производят лучшие продукты, пишут лучшие рекламные тексты, чаще заключают договоры продажи, создают лучшие финансовые модели и лучше составляют отчеты. С точки зрения потребителей, вовлеченный сотрудник – это тот, кому вы звоните с просьбой о помощи и получаете ответ: «Мы решим вашу проблему прямо сегодня». Если вы встречались с такими людьми, то сами знаете, как благодаря им крепнет ваше желание вновь и вновь обращаться в данную организацию за товарами и услугами. Вам также хорошо известно, что образцы противоположного поведения – как бы «случайно» повешенная трубка или грубый ответ – заставляют вас искать другого поставщика услуг. Вовлеченность сотрудников напрямую связана с повышением результатов работы компании. А успешная организация способствует повышению уровню вовлеченности сотрудников, которые в свою очередь добиваются еще более высоких результатов. Так создается самоподдерживающийся цикл.

Все еще настроены скептически? Тогда я представлю вам еще несколько примеров, помимо повышения производительности труда на 17 процентов и прибыльности на 21 процент, о чем уже было сказано выше.

До прихода на работу в Qualtrics я консультировал один крупный банк в Канаде. В одном из его подразделений, насчитывающем 10 тысяч человек, были собраны статистические данные, согласно которым сотрудник с высоким уровнем вовлеченности приносит в три раза больше дохода, чем менее вовлеченный. Консалтинговая компания Bain & Company в своем отчете «Химия энтузиазма» (май 2012 года) отмечает, что компании с высокой вовлеченностью работников демонстрируют в два с половиной раза больший доход, чем компании с низкой вовлеченностью. Еще одна фирма, которую я изучал, сама пришла к выводу, что 70 процентов ее операционной прибыли – это исключительно заслуга сотрудников. Вовлеченность работников часто считают лишь способом сократить дорогостоящий процесс оттока кадров и необходимость их переобучения. Хотя данный фактор тоже имеет значение, сам по себе он не позволяет оценить всю значимость вовлеченности. А ведь именно от нее зависят главные результаты, к которым стремится каждая компания. И это не домыслы, а неотъемлемая составляющая успеха.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вовлеченные сотрудники обеспечивают конкурентное преимущество вашей команде и компании в целом. Но стабильным оно является только в том случае, когда опирается на реальные данные. Дело в том, что очень многие компании любят лишь говорить о том, что сотрудники – это их конкурентное преимущество, однако реальные цифры показывают, что в подавляющем большинстве случаев слова не совпадают с делами. Следовательно, множество возможностей остаются неиспользованными, и так продолжается год за годом.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?

Это подводит нас к очередному фрагменту общей картины – роли, которую играет руководитель в повышении уровня вовлеченности сотрудников. В 2016 году Ларри Эмонд, управляющий консалтинговым подразделением Института Гэллапа по вопросам лидерства, проработавший в этой компании двадцать девять лет, сказал мне: «От менеджера зависит 70 процентов вовлеченности персонала». Это означает, что каждый раз, когда мы наблюдаем разницу в уровне вовлеченности, 70 процентов этой разницы статистически объясняется уровнем подготовки руководителя. Другими словами, чем лучше менеджмент, тем выше вовлеченность. Даже если мы произвольно уменьшим эту зависимость до 50 процентов, это мало что меняет по сути. Хорошие руководители формируют у сотрудников измеримую вовлеченность, которая дает измеримые результаты. У плохих менеджеров результат противоположный. Очевидно, что ключ к успеху находится в руках руководителя, поэтому имеет смысл более тщательно подбирать менеджеров и чаще повышать их квалификацию.

Qualtrics разрабатывает программное обеспечение, которое помогает компаниям выявлять, измерять и исправлять недостатки, связанные с разбежкой в восприятии качества со стороны клиентуры и самих сотрудников. По словам Кайлана Ландина, директора по маркетингу компании Qualtrics, около 80 процентов руководителей считают, что их компании предлагают своим клиентам качественный продукт, но только 8 процентов клиентов придерживаются того же мнения. Это и называется разбежкой в восприятии. Однако она наблюдается не только между клиентами и компанией, но и среди персонала самой компании. Система управления качеством Qualtrics фокусируется на четырех основных аспектах: оценка со стороны клиента, восприятие бренда, восприятие продукта и оценка со стороны сотрудников. Разбежка в восприятии среди работников компании также бывает огромной. Так, согласно исследованию Salary.com, 81 процент руководителей компаний считают, что сотрудники готовы рекомендовать свою компанию как отличное место работы, но на деле лишь 38 процентов из них дали бы такой совет окружающим.

Как и Институт Гэллапа, Qualtrics обнаружила, что менеджеры в наибольшей степени оказывают влияние на вовлеченность, которая является основным показателем системы управления качеством. В 2020 году компания Qualtrics опросила более 17 тысяч человек по всему миру в рамках своего исследования, которое показало, что сотрудники, получающие поддержку от своих руководителей, продемонстрировали общий уровень вовлеченности 79 процентов по сравнению с 23 процентами у тех, кто не получал такой поддержки. Разрыв в 56 пунктов! В другом исследовании, проведенном в 2020 году Институтом управления качеством Qualtrics, участвовали 10 тысяч респондентов по всему миру. Полученные данные показали, что непосредственный руководитель является самым важным фактором для сотрудника, оценивающего свое место работы. Этот фактор превосходит по значимости такие аспекты (в порядке убывания), как обстановка в коллективе, зарплата, льготы, ценности компании, интерес к работе, разнообразие решаемых задач и возможность карьерного роста. Все это не идет ни в какое сравнение с менеджером.