Расс Ларауэй
Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется
Итак, если подвести краткие итоги, вовлеченность имеет важное значение, ответственность за нее несут менеджеры, а ее текущее состояние можно повсеместно охарактеризовать как ужасное. Помните, мы говорили о том, что средний уровень вовлеченности в мире составляет 15 процентов и что руководитель влияет на данное качество в большей степени, чем какой-либо другой фактор? Сложите все это – и придете к выводу, что менеджеры повсеместно и систематически работают плохо.
Но я обещал вам дать рецепт.
КАК МЕНЕДЖЕР, ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ РАЗОЧАРОВАТЬ ПОДЧИНЕННЫХ
Не слишком заботясь об изящном стиле, скажу прямо: вы не имеете права облажаться на посту руководителя. Если вы допустили ляп – даже совсем небольшой, по чистой случайности (со мной тоже такое случалось), – то, возможно, не так уж и виноваты. Слишком часто людей бросают в глубокую воду без спасательного жилета. Или вас назначили на этот пост не совсем продуманно. Возможно, у вас просто был самый большой стаж на предыдущей должности. Или вы хорошо проявили себя при решении индивидуальных задач. Важно помнить, что деятельность, которая создала вам репутацию успешного индивидуального работника, совсем не похожа на ту, которая позволит добиться успеха в качестве менеджера.
Кори Кристенсен – отличный столяр, но вовсе не поэтому мы с женой уже дважды обращались к нему, когда нам нужен был строительный подрядчик. Нас в этом случае больше интересовали его коммуникативные способности, умение вдумчиво разбираться с проблемами и предвидеть их, договариваться с субподрядчиками и разрешать возникающие конфликты, быстро реагировать на события, предупреждать нас о возможных ошибках, помогать принимать трудные решения, следить за сроками и бить тревогу, когда они нарушаются, а также помогать в оценке различных предложений. Подрядчик – это больше чем столяр, электрик, сантехник или представитель любой другой строительной специальности.
Я люблю метафоры, поэтому предлагаю вам представить себе дирижера оркестра. Возможно, сам он не владеет ни одним музыкальным инструментом, но у него талант особого рода. Задача дирижера заключается в том, чтобы добиться от оркестра слаженного исполнения музыкального произведения. Для этого надо прежде всего подобрать нужных исполнителей. Подобно тому как Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, перед началом каждого сезона учил игроков правильно завязывать шнурки на обуви, дирижер должен порой начинать с самых азов. Если он слышит диссонанс, значит, необходимо либо заставить исполнителя сыграть точнее, либо заменить его. А затем надо добиться, чтобы все музыканты одинаково понимали замысел композитора, и тогда мы услышим прекрасное звучание концерта, сонаты или симфонии. Все это я говорю для того, чтобы вы поняли, как важно найти правильного руководителя, который обладает необходимыми лидерскими качествами, а не просто владеет каким-то индивидуальным навыком.
Но мало просто найти человека, отвечающего нужным критериям. Многие компании не уделяют внимания обучению менеджеров, а там, где его практикуют, отсутствует отчетность, позволяющая оценить, в какой мере применяются на практике необходимые стандарты лидерства. Кроме того, руководители подвергаются непрерывной бомбардировке со стороны всевозможных «экспертов», навязывающих им результаты все новых исследований. Многие из них действительно интересны и убедительны, но среднестатистическому менеджеру это напоминает не столько выбор блюд из меню в ресторане, сколько потасовку в очереди из нескольких тысяч человек за обедом в школьном кафетерии. Информации слишком много, она противоречива и только все запутывает. Часто руководители чувствуют себя потерянными и одинокими, а поскольку окружающие полагают, будто у них должны быть ответы на все вопросы, они боятся просить о помощи. Хуже всего, когда менеджер чувствует себя виноватым и у него опускаются руки, потому что он не знает, как улучшить ситуацию.
Любой руководитель, который честно оценивает свою работу, узнает в этом описании одну или несколько из своих болевых точек. Во всяком случае, мне они хорошо известны. Фактически именно эти болевые точки побудили меня создать формулу лидерства, состоящую из трех частей. Основываясь на своем почти тридцатилетнем опыте руководства командами, которые, как правило, отлично выполняли работу, и на тех знаниях, которые почерпнул из сотрудничества с автором книги «Радикальная прямота» и материалов других приведенных выше исследо-ваний, я был абсолютно убежден, что 3 → В ↔ Р – выигрышная идея. Единственное, чего мне не хватало, – это доказательств.
В конце 2017 года, когда наша с Ким совместная работа в Candor уже подходила к концу, она сказала: «Послушай, тебе нужно присмотреться к компании Джареда Смита Qualtrics. Они на правильном пути, и я думаю, что ему нужна помощь в работе с менеджерами». Мы с Джаредом оба ходили в подчиненных у Ким в 2005–2006 годах в Google, и я был о нем очень высокого мнения. Джаред добрый, умный, порядочный человек. Я доверял ему безоговорочно. Джаред любил решать трудные задачи. Кроме того, он обладал двумя важными качествами, которые привели меня к мысли, что Qualtrics – это именно то место, где мне хотелось бы работать. Во-первых, я знал, что Джареда очень интересует тема управления людьми, и видел, какие усилия он прилагает для совершенствования своего личного мастерства в данной области. Во-вторых, ему было свойственно системное мышление. Он не только силен в концептуализации и разъяснении сложных систем, но и понимает, какие уникальные возможности создает решение связанных с ними проблем. Мы договорились пообедать вместе и не успели еще сесть за стол, как Джаред сказал: «У меня есть проблема. Мы растем, и нам обязательно надо расширять управленческое ядро. Чем сильнее мы растем, тем больше зависим от менеджеров. Мне нужна помощь в их обучении».
Приглашение приехать и помочь показалось мне чрезвычайно привлекательным. Джаред был в достаточной степени реалистом, чтобы понимать: те методы найма и подготовки руководящего состава, которые успешно работали в прошлом, необязательно сработают в будущем. Компании оставался еще примерно год до запланированного IPO, и разрабатываемое ею программное обеспечение приобретало все бо́льшую известность. Джаред понял, что его менеджеры, которых на тот момент насчитывалось около 150 человек, – ключ к дальнейшему успеху Qualtrics и что по мере расширения глобального присутствия компании зависимость от них будет только возрастать.
Меня очень заинтересовала задача, поставленная Джаредом. Мне казалось, что я нахожусь на идеальном этапе своей карьеры, позволяющем взяться за ее решение. Я чувствовал, что время, проведенное в Candor, Inc., расширило и углубило мое представление о наиболее распространенных проблемах, которые компании испытывают со своими менеджерами. Кроме того, я подумал, что Джареду может понравиться идея разработки научно обоснованной и эффективной формулы лидерства.
По ходу беседы с Джаредом я начал высказывать свои догадки:
– Ты замечаешь, что людям сложно предоставлять тебе правдивую обратную связь?
– Да! – ответил он.
– Тебе приходилось слышать, что порой они высказывают недовольство темпами своего роста и развития? – продолжал я.
– Да, конечно. Из-за этого они увольняются, что нас несколько удивляет.
– Ты не находишь, что им приходится браться сразу за несколько дел и они не вполне понимают, каким образом их работа связана с целями компании?
Ответ опять был положительным.
– Может, они не чувствуют себя хозяевами в компании?
– Пожалуй, ты попал в самую точку.
Мне кажется, что эти и другие похожие проблемы вам тоже знакомы.
Джаред быстро организовал для меня все необходимые собеседования, и в январе 2018 года я приступил к работе, поставив перед собой задачу научить менеджеров добиваться как вовлеченности сотрудников, так и результатов и, что крайне важно, измерять их, для того чтобы нам было понятно, насколько действенны наши методы.
По прошествии нескольких лет уровень руководства в Qualtrics заметно повысился, и компания смогла улучшить как показатели вовлеченности, так и результаты. Мой босс в компании Qualtrics Крис Бекстед дал нашей работе следующую оценку: «Вы успешно создали выдающуюся культуру лидерства». Все это было замечательно для Qualtrics, но меня не покидали мысли о десятках миллионов других менеджеров в 140 миллионах компаний, которые пока еще не добились таких же «радостных результатов».
Если все будет продолжаться в том же духе, вскоре мы можем оказаться в ситуации, когда на предприятиях некому будет работать. Не зря выражение «люди уходят не с плохой работы, а от плохих начальников» стало таким распространенным. Давайте будем учиться у высокотехнологичных компаний, которые больше всего полагаются на инженеров-разработчиков программного обеспечения, а также на тех, кто выполняет смежные с ними функции, включая управление продуктом, дизайн и исследования пользовательской базы. Эти люди настолько бесценны для компаний, насколько только возможно. Их не так много, и они нужны всем. Почему? Мартин Касадо, главный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, отмечает, что в период с 2011 по 2015 год стартапы и быстрорастущие технологические фирмы, как правило, тратили на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в два раза больше, чем старые компании. Так происходило потому, что фондовый рынок поощрял крупные и уже устоявшиеся предприятия за то, что они способны получать предсказуемые результаты. Но старым компаниям тоже нужны инновации, и одним из способов их получения является приобретение инновационных компаний, например технологических стартапов Кремниевой долины. Примерно за тот же период – с 2011 по 2015 год – старые компании потратили на покупку инноваций примерно в девять раз больше, чем молодые и растущие фирмы. Инженеры создают инновации, которые нужны как развивающимся, так и уже устоявшимся компаниям, поэтому ценность таких специалистов постоянно растет.
Это создает условия для необычайного роста мобильности рабочей силы. Как-то раз я проводил собеседование с кандидатом на должность ведущего инженера компании Candor, Inc., который прекрасно выразил данную мысль: «В нашей отрасли очень хорошо относятся к инженерам и постоянно предоставляют им возможность поработать над значимыми проблемами. Я считаю своим долгом время от времени спрашивать себя, является ли мой текущий проект самым ценным из всего, с чем я мог бы справиться. Иногда ответ положительный (например, я проработал в Apple пять лет), а иногда отрицательный». Иначе говоря, инженеры здесь имеют фактически безграничные возможности. Это значит, что даже самый посредственный разработчик программного обеспечения в Кремниевой долине знает себе цену и не позволит попусту растрачивать свой потенциал.
В последние годы эта динамика начала распространяться не только на технологические отрасли. Все больше людей в самых разных отраслях уходят с работы, которая их не устраивает, для того, чтобы стать индивидуальными предпринимателями. Фрилансеры, например, могут найти работу в других городах, штатах и странах, даже никуда не переезжая. Например, недавно меня подвозил один иммигрант из Бразилии, работающий водителем в службе такси Lyft. По пути он рассказал мне, что параллельно работает также в United Airlines. Он через компьютер входит в систему прямо из дома и решает проблемы клиентов. Поскольку в следующем десятилетии продолжит развиваться так называемая гиг-экономика, где работников не нанимают, а лишь привлекают для участия в разовых проектах, тенденция к фрилансу будет только усиливаться. С 2014 по 2018 год количество фрилансеров росло в три раза быстрее, чем численность рабочей силы в целом; согласно данным седьмого ежегодного исследования Freelance Forward, проведенного компанией Upwork, в 2019–2020 годах их рост составил 22 процента. Вызванный эпидемией COVID-19 перевод сотрудников на удаленную работу только ускорил данную тенденцию.
Это не какие-то футуристические прогнозы. Все это происходит прямо сейчас благодаря технологиям, позволяющим людям трудиться на своих условиях. Менеджеры, которые не уделяют должного внимания членам своих команд, будут все чаще обнаруживать, что их кадровые резервы истощаются, так как потенциальные работники предпочитают быть начальниками самим себе, а те, что еще трудятся в команде, начинают посматривать на дверь.
У многих руководителей земля горит под ногами, но они этого не замечают.
ДЛЯ КОГО НАПИСАНА ДАННАЯ КНИГА
Не имеет значения, кто вы и в какой области трудитесь. Если вы руководите людьми, эта книга окажет вам неоценимую помощь. В каждой стране, в каждой отрасли, в каждой компании и наверняка на каждом уровне иерархии есть менеджеры, которые не имеют четкого представления о том, что такое хорошее руководство. Кого-то из них научили не тому, чему следовало, кого-то вообще не учили. Некоторые пытаются делать правильные вещи и нередко добиваются успеха, некоторые просто пускают все на самотек. Кто-то обманывает своих начальников, уклоняясь от ответственности. Кто-то в целом справляется со своими обязанностями, но мог бы работать лучше. Независимо от того, кто вы, ваша цель – делать что-то значимое, и я готов показать вам, как этого добиться.
Я хотел бы особо остановиться на категории менеджеров высшего звена. Они не должны думать, что могут спускать указания своим подчиненным без лишних слов, будто родители, которые вручают своим детям-подросткам брошюру о том, «как это бывает» у птичек и пчелок. Обычно такие управленцы ошибочно полагают, что их подчиненные, которые чаще всего также являются руководителями, не нуждаются в разъяснении им основ менеджмента. Джулия Анас, директор по персоналу компании Qualtrics, рассказывала мне: «Честно говоря, я за свою карьеру не раз уходила с ведущих должностей, потому что не получала должных наставлений, в том числе по основам управленческой деятельности». Одним из примеров того, что высшее руководство порой не придает значения подобным вопросам, может служить история, которая произошла в 2016 году – в то время, когда я занимался консультативной работой. Мне предстояло провести тренинг по вопросам наставничества для нескольких сотен человек, работавших в успешной технологической компании, которая начала испытывать трудности. Мой рассчитанный на полдня семинар являлся одним из ингредиентов их рецепта по налаживанию ситуации.
В просторном помещении собралась значительная часть сотрудников. Я никогда не забуду, как вели себя высшие руководители – директора и вице-президенты. Они не сидели вместе со всеми, а стояли вдоль стен, сложив руки на груди и как бы говоря всем своим видом: «Нам это не нужно. Все делается вот для этих людей. Им это будет полезно». Помните, кто еще был озабочен тем, что «людям было полезно»? Бэйн, заклятый враг Бэтмена, который потом взорвал забитый людьми стадион. Руководители высшего звена слушали вполуха, сверяли списки присутствующих и искали возможность сбежать. Но весь парадокс заключается в том, что и слушатели в аудитории, и эти управленцы совершенно одинаково нуждались в том, что я им рассказывал.
Недостатки управления на высшем уровне распространяются словно пандемия, и сегодня нам уже не надо рассказывать, что это такое. Даже небольшие промахи высокопоставленных лиц отдаются громким эхом на протяжении нескольких месяцев. Управленческие решения, принимаемые на высшем уровне, – как удачные, так и провальные – обладают эффектом рычага. Вы можете не верить мне на слово, но один из самых распространенных откликов, которые я получаю в ходе обучения людей лидерским качествам, звучит так: «А вы могли бы рассказать все это нашим боссам?» Задумайтесь о том, что скрывается за данным вопросом: «Все это хорошо и замечательно. Именно таким лидером я и хочу быть. Но мне будет очень трудно, если мой начальник не усвоил стандарты лидерства и не понимает, зачем они нужны».
В деле руководства командой всегда есть чему поучиться. Начальники часто упускают такие возможности по самым разным причинам: не пригласили, слишком заняты, уже знакомы с темой, есть другие, «более важные» дела и т. д. Просто помните, что чем более высокое положение вы занимаете, тем сильнее от ваших решений могут страдать окружающие. Радиус вашего влияния – как положительного, так и отрицательного – огромен, и это влияние распространяется очень быстро. Если вы незнакомы со стандартами лидерства, которые преподают вашим менеджерам, если вы не живете в соответствии с ними, то будете выглядеть лицемером. Лидерство на собственном примере никогда не выходит из моды, но невозможно быть образцом поведения для окружающих, если вы не знаете, какой именно пример должны подавать.
[Спустимся на грешную землю.]
Эта книга предназначена в том числе и для будущих лидеров, делающих первые шаги в менеджменте. Вам будут давать много всяких советов. Относитесь к ним с некоторой долей скепсиса. Если кто-то утверждает, что тот или иной прием хорошо работает у какого-то менеджера, то это (а) может не совсем соответствовать действительности, а если и так, то (б) не факт, что он сработает у вас. Главное, чтобы выбранный вами метод был эффективен именно в вашем исполнении.
Данная книга предназначена также для специалистов кадровых служб. Вы руководите не только своими командами, но и, в определенном смысле, всеми менеджерами компании, поэтому я знаю, что здесь вы найдете кое-что полезное и для себя. Вам лучше других известно, насколько велика роль руководителей в формировании вовлеченности и отношения сотрудников к компании, но, возможно, не знаете, как это донести до них. Наконец, книга предназначена для специалистов по обучению и развитию лидерства, которые стремятся сделать своих менеджеров лучшими в сфере производства и работы с клиентами.
Букер Т. Вашингтон говорил: «Если хочешь возвысить себя, возвысь кого-нибудь другого». В этом и заключается суть данной книги. Многие из вас абсолютно точно могут стать отличными руководителями. Нужно просто сосредоточиться на очень небольшом количестве лидерских качеств, которые помогают сотрудникам формировать у себя вовлеченность и добиваться высоких результатов. Помните, что люди просто хотят хорошо работать и получать от этого удовольствие. И именно менеджеры способны создать им все условия. «В одиночку мы можем сделать совсем немного, а вместе способны свернуть горы» (Хелен Келлер).
Поэтому давайте научимся руководить так, чтобы возвышать своих подчиненных.
Часть I
Аргумент в пользу «большой тройки»
1
Восстановим престиж менеджера
«Большая тройка» → Вовлеченность ↔ Результаты (3 → В ↔ Р).
Для многих людей взаимосвязи между лидерством, или эффективным менеджментом («большой тройкой»), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы (Р) очевидны. Но меня поражает то, что на практике это понимание реализует очень незначительное число компаний. Я представлял описанную в данной книге модель «3 → В ↔ Р» сотни раз по самым разным поводам, и, когда говорил, что от менеджеров зависит 70 процентов вовлеченности, все согласно кивали головами.
Так почему же и компании, и отдельные команды так редко используют предложенную модель? Дело в том, что это непростая задача. Теоретически трудно вычленить разумное количество лидерских качеств, которые стимулировали бы вовлеченность и результаты. Еще труднее обнаружить корреляцию выполненных теоретических построений с данными по вовлеченности и на этой основе сформировать ряд практических приемов. Среднестатистический менеджер слишком занят непосредственной управленческой работой, чтобы еще создавать какие-то системы.
Кроме того, нужна немалая воля, чтобы позволить сотрудникам давать оценку руководителю. Это очень важно, поскольку для того, чтобы узнать, хорошо ли он справляется с руководящей работой, необходимо спросить подчиненных. Именно они выполняют реальную работу, именно их мы пытаемся заинтересовать, обучить, развить и удержать. Кое-кто опасается, что, если сотрудники будут оценивать менеджеров, офис превратится в конкурс популярности. Некоторые, возможно, и хотели бы высказать свое мнение о непосредственном начальнике, но побаиваются, что об этом может узнать вышестоящее руководство. Однако, если менеджеру порой и удается спрятаться от босса, от своих сотрудников спрятаться невозможно.
Если вы считаете, что подобными вещами должен заниматься отдел кадров или отдел управления персоналом, то должен вам сообщить, что здесь не все так просто. Хотя большинство кадровых служб вроде бы готовы предоставить людей и организационные рычаги, необходимые для достижения результатов на высшем и нижнем уровнях управления, они тратят бо́льшую часть своего времени на те же малоэффективные виды деятельности, что и десятилетия назад. Если кто-то из сотрудников кадровых подразделений еще не в курсе, как относятся к их работе окружающие, посмотрите интервью Опры Уинфри с Меган Маркл и принцем Гарри, ставшее блокбастером в марте 2021 года. В нем было затронуто много тем, касающихся раздоров с королевской фамилией. Среди прочего было упомянуто, что однажды они обратились за помощью в службу управления персоналом дворца. Вот как Меган описала этот разговор.
Меган: Мне нужна помощь.
Служба управления персоналом: Мы всем сердцем с вами, так как видим ненормальность сложившейся обстановки, однако не можем ничего предпринять в вашу защиту, потому что вы не числитесь в штате нашего учреждения.
Кто-то скажет, что с формальной точки зрения все правильно, однако то, как отреагировал на этот эпизод мир, многое говорит о репутации кадровиков. Как мне кажется, ведущий вечернего телешоу Джимми Киммел очень удачно выразился по этому поводу: «Конечно, странно, что в королевском дворце есть отдел кадров, но работает он точно так же бездарно, как и любой другой».
В 2005 году журнал Fast Company назвал кадровые службы предприятий «в лучшем случае неизбежным злом, а в худшем – темной бюрократической силой, которая слепо проводит в жизнь бессмысленные правила, противится творчеству и тормозит конструктивные изменения». Он также отметил, что этот род деятельности обладает огромным потенциалом, однако и сейчас, спустя более чем 15 лет, когда мы видим, как стремительно сокращается средняя продолжительность пребывания в должности директоров по персоналу, большинство из нас, пожалуй, согласятся с тем, что этот потенциал продолжает оставаться в значительной степени нереализованным.
Я бы сказал, что такая репутация является не виной кадровых служб, а симптомом системной ошибки руководства. До тех пор пока руководители высшего звена будут продолжать требовать и ожидать от отдела кадров выполнения стандартных функций, которые могут оказывать (или не оказывать) измеримое влияние на эффективность компании, директора по персоналу и подчиненные им подразделения будут вынуждены следовать их указаниям. Правда, некоторые главы компаний перестраиваются. Недавно я услышал от коллеги, которая заняла должность главного специалиста по работе с персоналом в одной компании, следующее: «Генеральный директор на днях подошел ко мне и сказал, что хочет, чтобы я жила, думала и дышала стратегией управления людьми и делала это безо всякой оглядки на кадровый департамент, который должен заниматься подбором кандидатов на работу». Именно такие ожидания должны быть у руководителей компаний по отношению к своим директорам и специалистам по управлению персоналом, если они хотят, чтобы те использовали больше инновационных практик. Однако без такой узаконенной лицензии на инновации в области стратегии управления персоналом люди в отделах кадров, скорее всего, будут продолжать гоняться за собственными хвостами, раз за разом повторяя одно и то же и тем самым подкрепляя свою репутацию бесполезных работников в глазах окружающих. Давайте изменим ситуацию прямо здесь и сейчас. Если вы действительно настроены на то, чтобы помочь своим людям трудиться на результат, выполняя выдающуюся работу и при этом получая огромное удовольствие, то прежде всего должны убедиться в том, что у вас есть надежное управленческое ядро.
[Спустимся на грешную землю.]
Итак, вы уже поняли, что задача достаточно трудна. Сложности касаются анализа, проявления организационной воли к переменам, но одна из самых главных причин того, почему так мало организаций занимается внедрением измеримых практик менеджмента, заключается в том, что люди просто находятся в замешательстве. Им хотелось бы уяснить четкое различие между лидерством, которое считается магическим золотым стандартом и которым обладают лишь немногие, и менеджментом, который воспринимается как ширпотреб и который достаточно легко освоить. Мы любим говорить: «Я думаю, что лидерство и управление – это совершенно разные вещи». Звучит красиво, когда вы стоите на вечеринке с коктейлем в руках в компании друзей, но я не думаю, что различие между этими двумя понятиями так уж существенно. Давайте уделим немного времени тому, чтобы разобраться с данным вопросом.
Я хочу познакомить вас с упражнением, которое предлагаю кандидатам на руководящие посты во время собеседования. «У меня есть для вас небольшое задание, – говорю я. – Опишите, пожалуйста, должностную инструкцию менеджера, но с учетом следующих ограничений: она должна, во-первых, работать для каждого руководителя на каждом иерархическом уровне в любой из 140 миллионов компаний по всему миру, а во-вторых, содержать только два пункта. Вам необходимо сосредоточиться на обязанностях, а не на атрибутах. Приступайте». Ради интереса вы можете воспользоваться моментом, для того чтобы попробовать выполнить это упражнение. Уделите ему пять минут и посмотрите, что у вас получится:
•
•
Я предлагаю людям выполнить данное упражнение, потому что оно заставляет их сосредоточиться на сути работы в соответствии со спартанским принципом «Если больше ничего не остается, делай это».
Лично мне работа менеджера представляется донельзя простой. Она состоит всего из двух задач, и меня немного раздражает, когда люди пытаются усложнять ее:
1. Продемонстрируй требуемый результат.
2. Обеспечь своим подчиненным такие условия, в которых они добьются успеха.
Если на посту менеджера вы будете делать только это – в любой компании, любой стране, на любом руководящем уровне, – то добьетесь успеха и для себя лично, и для своей команды. А если компания будет нанимать и воспитывать таких руководителей, то тоже станет успешной.
Большинство менеджеров – это не только лидеры, но и члены команды. Мы стараемся добиться личного успеха, сделать хорошую карьеру и получить максимум от своей работы. Хотя я глубоко убежден, что задача руководителя заключается исключительно в том, чтобы служить членам своей команды, альтруистические принципы являются для него главными, но не абсолютными. Целью этого служения должен быть успех компании, команды и, как следствие, индивидуальный успех. Вы выигрываете только тогда, когда выигрывают они.
Но вы должны всегда помнить: менеджер несет ответственность за все, что делает и чего не делает его команда. Армейский ветеран Бен О’Рурк считает, что одним из основополагающих в карьере руководителя является неизбежный момент, когда что-то идет не так. Когда он наступает, как вы себя ведете: пытаетесь скрыть проблему, обвинить кого-то другого или встаете в полный рост и берете все на себя? Другими словами, готовы ли вы нести полную и безоговорочную ответственность за все, что делает и чего не делает ваша организация?
Для достижения требуемого результата – первой части нашей до предела упрощенной должностной инструкции – необходимо убедиться в том, что каждый член вашей команды имеет четкую ориентацию и предельно ясно понимает, что от него требуется и чего от него ожидают. Часто приходится слышать о важности высоких ожиданий. В январском выпуске подкаста NPR Invisibilia за 2015 год «Как стать Бэтменом» ведущие Аликс Шпигель и Лулу Миллер исследуют удивительный эффект, который наши ожидания могут оказывать на окружающих людей. В частности, в передаче говорится, что ожидания людей могут влиять на то, насколько хорошо крысы находят дорогу в лабиринте, но главная тема выпуска – история Дэниела Киша – человека без глаз, который убежден, что его собственные высокие стремления и ожидания окружающих помогли ему прозреть. Да, у него нет глаз. Он слепой… но «видит».
Мы постоянно наблюдаем этот феномен в образовании. Исследования показывают, что самые захудалые школы в районах с недостаточным финансированием могут добиться огромного прогресса по результатам тестирования, если учителя ясно дают понять, что считают каждого ученика способным и ожидают от него успеха. Нет ничего удивительного, что то же самое мы наблюдаем и у взрослых, когда менеджеры прибегают к аналогичной тактике на рабочих местах.
Высокие ожидания, конечно, важны, но еще важнее то, насколько они ясные. Установив в своей команде планку чуть выше обычного успеха, вы гарантируете, что каждый ее член будет стремиться достичь своей четко сформулированной части ожидаемого результата и что вы, как менеджер, несущий ответственность за действия своей команды, обеспечите ему такую возможность. В этом случае достигнет успеха вся компания. Достигнут успеха члены команды. Достигнете успеха вы сами. Все это совершенно очевидно, но очень редко реализуется на практике.
Однако все можно будет сделать намного проще, когда вы поймете, что успешное лидерство, в основе которого лежит способность производить так называемые «радостные результаты», сводится к тому, чтобы обеспечить подчиненным три вещи, которые я уже перечислил во введении: ориентацию, обучение и профессиональный рост. В посвященных им отдельных частях книги я расскажу о практических приемах внедрения этого простого и элегантного стандарта, а пока познакомьтесь с некоторыми деталями каждой из составляющих.
• Ориентация в работе менеджера заключается не столько в том, чтобы задать подчиненным направление деятельности, сколько в том, чтобы убедиться в его понимании людьми. Она настраивает команду на достижение общего результата за счет сочетания двух долгосрочных элементов (предназначения и перспективы) и двух краткосрочных (задач с промежуточными целями и безусловных приоритетов).
• Обучение позволяет членам команды достигнуть намеченных результатов. Оно бывает двух видов: 1) с целью освоения новых умений; 2) с целью совершенствования уже имеющихся навыков. В первом случае требуется постоянная обратная связь, а во втором подчиненным необходимо регулярно давать понять, что они работают хорошо, но есть возможность делать это лучше.