Амир Хисматулин
Взлет и трагедия «ЧМЗ» (краткая история приватизации)
Особенность того времени ещё и в том, что «верхи» понимали необходимость перемен. Иначе М.Горбачёв никогда бы на них не решился. На момент написания этой работы он жив, ему скоро исполнится 91 год. И он не раз говорил, что, если бы захотел всё оставить так, как есть, находился бы у руля партии и государства до сегодняшнего дня. Но коммунистическая модель управления государством и плановая экономика исчерпали свои возможности, зашли в тупик, и если не предпринимать никаких действий, повальный дефицит стал бы детонатором социального взрыва. Сейчас нет того дефицита, какой был в 80-х – начале 90-х годов, но в обществе назревает что-то, в плоскости неумеренного роста цен и тарифов. На самом «верху» понимали, но не знали что делать. Поэтому прислушивались к предложениям «снизу». И, что удивительно, нередко шли им навстречу.
Чусовской металлургический завод в лице И.Губайдуллина и Б.Гельфенбуйма просил то, что, на первый взгляд, корпоративная власть могла бы сделать и сама – разрешить коллективу взять предприятие целиком в аренду. Но выяснилось, что министерство чёрной металлургии, каким бы мощным в масштабах СССР оно ни было, в собственности не имело ни одного завода или комбината. Все они принадлежали государству, были государственной собственностью, которой распоряжались комитеты по управлению имуществом.
В то время указом Б.Ельцина должность заместителя директора по экономике и финансам по своей значимости и статусу была возведена на уровень первого заместителя, то есть, даже выше должности главного инженера, традиционного являвшегося вторым после директора на любом промышленном предприятии. Никто не понимал, как оформить выход из «Уралчермета» и одновременно с этим отдать завод в аренду. Руководство «Уралчермета» никогда добровольно не пошло бы на этот шаг, кто же будет рубить сук, на котором сидит. Никаких нормативных документов, позволявших трудовым предприятиям, брать в аренду целые заводы, в СССР не было. Если что-то и происходило, то исключительно в рамках «самодеятельности». Будучи профессиональным экономистом и финансистом, внимательно отслеживающим происходящие в стране процессы, Б.Гельфенбуйм решил действовать. Он поехал в Москву, побывал у заместителя министра финансов, в комитете по управлению имуществом, попал на прием к председателю Верховного Совета СССР Владимиру Шумейко. Тот подержал намерения завода. Был подан иск в Московский арбитражный суд о выходе из состава «Уралчермета», и суд этот иск удовлетворил. ЧМЗ приобрел самостоятельность. Чусовской металлургический завод не являлся предприятием союзного или оборонного значения, следовательно, все имущественные вопросы в дальнейшем надо было решать на месте – в области. А это – уже гораздо проще.
В любой заслуживающей внимания истории велико значение отдельной личности. Сам по себе пробивается только родник. Новые общественные отношения, как правило, формируют лидера, который концентрирует в себе запросы общества. Борис Гельфенбуйм был известен не только в пределах Чусовского района, но, будучи депутатом Пермского областного совета народных депутатов, и в масштабах области, в структурах его управления, входил в планово-бюджетную комиссию. К его предложениям как практика, непосредственно проводящего реформы у себя на предприятии, прислушивались все, включая коллег-депутатов профессоров Аркадия Климова, Евгения Сапиро, Людмилу Романову. Ему не составило труда найти общий язык с председателем областного комитета по управлению имуществом Горбуновым. Потом Борис Викторович рассказывал мне, как согласовывалось и принималось решение вначале о переходе на аренду, а потом выкупе и акционировании завода.
– Был указ Б.Ельцина, который рекомендовал изменения форм государственной собственности в частную. В виде разных вариантов. Один из вариантов предусматривал выход на чековый аукцион. Мне Горбунов говорит: «Если вы сами, Борис Викторович, не выберете, то мы вас заставим, и сделаем это уже по удобному нам варианту, через чеки, там группа товарищей будет иметь 25 процентов». Меня этот вариант не устраивал. Всё должно быть по справедливости. И тогда у нас появился вариант выкупа через создание акционерного общества. Арендаторами на тот момент мы уже являлись, но достаточного для выкупа завода прибавочного капитала за год аренды, конечно, создать не могли. Деньги нашлись неожиданно.
Однажды, просматривая бухгалтерский баланс, я увидел, что у завода есть валютный счет, а на нём – много долларов. Пригласил к себе начальника финансового отдела Валентину Григорьевну Копылову. Задал вопросы. Она говорит: «Да, Борис Викторович, у нас есть валютный счет, но мы не знаем как им пользоваться». Валентина Григорьевна финансист прекрасный, профессионал в своем деле, но представляете, какой был уровень высшего руководства, если директор и главный инженер не знают, как распоряжаться валютой и она лежит на счете мертвым грузом. Мы поехали в Москву, побывали у министра финансов РСФСР. Нам вернули все валютные средства, которые были накоплены за годы поставок продукции завода в страны Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ). А людям, чтобы не заморачиваться, мы сказали, что средства на выкуп завода были заработаны за короткий период аренды предприятия. На самом же деле коллектив выкупил его на валюту, которая скопилась на счету предприятия за многие предыдущие годы.
Я не могу пройти мимо фразы Бориса Викторовича, что все должно быть по справедливости. Потому что такой подход был характерен для него как в человеческих отношениях, так и в отношении предприятия к человеку, ибо эти отношения он формировал как руководитель и сознавал свою меру ответственности. Он никогда не перекладывал её на других. На заводе знали: если обратишься к Б.Гельфенбуйму, проблема будет решаться. И шли, как правило, к нему.
То, о чём сейчас хочу рассказать, не имеет прямого отношения к приватизации предприятия, но оно характеризует нравственный посыл человека, от которого многое тогда зависело – работать во благо людей, и действия его как профессионала там, где у других рутинное восприятие происходящего.
Старшее поколение помнит, как ежегодно в сентябре начиналась «уборочная страда». Сразу после первого сентября, в этот день родителям давали возможность собрать детей к школе и принять участие в торжественном начале нового учебного года, открывалась «битва» за урожай. Школьников направляли на ближайшие поля для сбора моркови, турнепса, свёклы, а рабочих, ИТР и деятелей культуры на поля подальше для уборки картофеля. К 9 утра представители всех цехов и управления завода собирались на площади, туда подъезжали автобусы, которые увозили их на поля колхозов «Новый путь» и «Большевик». Это чисто советская модель экономики, когда сеют колхозники, а убирают урожай горожане. Сами колхозники в этот момент могут отдыхать, пить водку, выполнять всякую другую работу, кроме той, на которой в данный момент заняты приезжие по заданию горкома партии и горисполкома.
Это был малоэффективный, но очень затратный труд. Приезжали на поля примерно к 10 утра. В 13 часов садились обедать тем, что каждый привёз с собой и положил на общую «скатерть». После обеда немного работали и к 15 часам на горизонте снова появлялись автобусы. В районе Калаповой горы в автобус заходили милиционеры и проверяли, нет ли «несунов» – хищения социалистической собственности в виде присвоения ведра или рюкзака картошки. И длилось это всё до тех пор, пока не убирался весь урожай с участка, определенного для того или иного коллектива. Скажем, небольшой газовый цех завода получал «в шефство» 14 га картофельных полей. Люди радовались, если стояла хорошая погода. Тогда можно было управиться с заданием быстрее. А если начинались дожди, то уборка превращалась в каторгу. Надо было ехать вне зависимости от того, какая на улице погода.
Результаты работы принимал лично первый секретарь горкома КПСС Вадим Александрович Фетисов. Если, поковырявшись в земле, он обнаруживал достаточно большое количество не собранного картофеля, нагоняй получай директор завода, от него, по нисходящей, начальник цеха, и уборка начиналась по новой. До тех пор, пока участок не будет принят. Поэтому многие цехи приобретали картофелекопалки на период уборки картофеля, косы и грабли на период заготовки сена. Их оснащенности завидовали те коллективы, которые не могли себе это позволить. Например, управление металлургического завода. А работало там примерно 360 человек.
Не берусь судить о масштабах Советского Союза, но в Пермской области Борис Викторович Гельфенбуйм оказался первым человеком, который на проблему уборки урожая, дармовой работы в пользу колхозников, взглянул с точки зрения экономиста. «Почему мы должны работать бесплатно?» задал он вопрос. И внёс предложение оплачивать труд работников завода при оказании «помощи» селу. На удивление, председатели колхозов не нашли аргументов, чтобы возразить. И пошли навстречу. Но при этом никто не знал как вести расчеты, как учитывать затраченный труд. Цифры взяли «с потолка», внесли их в двусторонние договора, по итогам кампании завод получил несколько десятков тысяч тех еще, крепких советских рублей. В какой-то момент растерялись обе стороны. Большого ущерба для себя колхозы не понесли, так как в то время у председателей были нелимитированные банковские чеки именно на заработную плату. В советское время зарплата выплачивалась без всякой задержки в строго оговоренные дни вне зависимости от результатов труда. А на заводе поначалу не знали, как их распределить. Ведь на уборке не учитывался вклад каждого. Реши направить те деньги в фонд социального развития. Так инициатива Б.В.Гельфенбуйма заставила всех научиться считать деньги, а в конечном счете привела к тому, что селяне при уборке урожая стали обходиться без «шефской» помощи.
Второй момент, который тоже характеризует его как человека справедливого, связан уже с другим временем и другими обстоятельствами. После ухода из металлургического завода Б.В.Гельфенбуйм некоторое время возглавлял Чусовской филиал «Пермкомбанка». Банки тогда росли как грибы, но так же, как грибы, порой и исчезали. После того, как в этом банке закрыло счета крупнейшее и богатейшее в Прикамье предприятие «Пермнефтеоргсинтез», дошла очередь и до самой кредитной организации. Современный россиянин знает, что банк может лопнуть и спасти он может только застрахованную сумму средств. А тогда и этого не было. Заслуга Б.Гельфенбуйма в том, что ни один чусовской вкладчик не потерял в этом банке ни рубля своих средств. Борис Викторович сделал всё, чтобы людям вернули их вклады.
Я привёл эти примеры для того, чтобы показать неслучайность дальнейших действий руководства завода по справедливому распределению акций среди работников предприятия и ветеранов труда. Время тогда было такое, что легко раскрывало внутреннюю суть человека. Особенно, если это был руководитель. А он не мог быть не коммунистом. Ему бы не доверили управление предприятием. То есть, тот «облик аморале», который пропаганда демонстрировала стране, если речь шла о коммунистах, должен был, по идее, раскрыться именно в период приватизации. Не хапнуть себе как можно больше, а распределить по-честному, с учетом вклада каждого, и сделать из страны с плановой экономикой страну с экономикой рыночной, где справедливость на первом месте. Они же 73 года управляли страной, они доминировали во всём, взращивали новую разновидность людей – советского человека. И именно этот период всему миру должен был продемонстрировать все преимущества коммунистической модели развития. Мол, смотрите, мы переходим в рынок, мы воспитали нового человека – homo sovetikus – наши директора-коммунисты сейчас всё сделают так, как говорили на партсобраниях, заботясь исключительно о благе людей.
Ну, вы же знаете, чем это кончилось. Ладно бы только ложью и цинизмом, к которым за 70 лет привыкло не одно поколение. А закончилось всё стремлением в первую очередь именно коммунистов-руководителей, и спевшегося с ними криминала, ещё не разбираясь в сути рыночной экономики, всё скорее прибрать к рукам. Чтобы не быть голословным, приведу примеры из жизни нашей территории.
Был у нас «Чусовской завод металлоизделий», который возглавлял Семён Ордовер. Где посулами, где угрозами увольнения при нарушении трудовой дисциплины работником – акционером предприятия, закрепил он его в личной собственности. А дальше пошло-поехало. Как обычно, как у большинства. Одним из первых в Чусовом приобрёл машину «Ниссан», расширил жилплощадь, объединив две квартиры в одну, стал ездить по заграницам и так далее. Широко стал жить. А предприятие стало хиреть. В конце концов, он продал его имущество в городскую собственность. Не стало в городе завода металлоизделий.
Или, к примеру, «Чусовской хлебокомбинат», где в период приватизации директором был Владимир Гашев. Точно по такой же методике заполучил он в свои руки крупный пакет акций предприятия. А было оно самым современным, вводилось в строй еще при советской власти, в эпоху гигантомании, когда даже в нашем городе строились предприятия, рассчитанные на обслуживание нескольких районов. В собственность-то он комбинат получил, а вот управлять им в рыночных условиях не смог. И нет сейчас в Чусовом этого хлебокомбината. Точно такой же оказалась судьба завода железобетонных конструкций № 5 (ЖБК-5), оказавшегося в руках Валерия Сидорчева. Он выжал из него всё, что мог, рабочим платил гроши, а то и вовсе ничего не платил. В результате, этого завода на территории Чусового тоже нет. Хорошим руководителем при плановой экономике и советской власти слыл у нас Виктор Соснин, директор Ляминского домостроительного комбината. Не надо иметь большого ума там, где за тебя распределением готовой продукции и выделением фондов занимается вышестоящая организация. Но в рынок В.Соснин не вписался. Он просто не знал, как работать в новых условиях. И комбинат почти полностью был варварски разграблен. Уцелел лишь один цех – ДВП-2, который от грабителей (рабочих своего же предприятия) день и ночь без оплаты добровольно охраняли его же работники.
Ничему не научила коммунистическая модель управления и хозяйствования. И человека, соответствующего принципам «Морального кодекса коммунизма», она тоже не вырастила. Недаром в советское время был популярен стишок: «Рабочий! На производстве ты хозяин, а не гость. Тащи каждый гвоздь!». И тащили. А когда появилась возможность приватизировать предприятия, к масштабному растаскиванию подключились, в первую очередь их руководители, которые, в свою очередь, конечно, были коммунистами. В этой среде лишь единицы не запятнали себя бесчестьем. На данный момент примером служения делу, людям, родному краю и Отечеству у нас остается директор сельскохозяйственного предприятия ООО «Ключи» Виталий Геннадьевич Бобриков. Десятилетиями неустанного труда доказавший, что можно сохранить честь, достоинство, профессионализм и уважение людей, пройдя такие испытания, при которых ещё на начальном этапе сломались многие бывшие «крепкие хозяйственники».
В 1992-м году именно по пути справедливости пошли И.Губайдуллин и Б.Гельфенбуйм. Потом их дороги разойдутся. И если 1992-й я считаю годом взлета ЧМЗ, то 1995-й, в котором И.Губайдуллин разошелся с моралью и нравственностью, стал годом трагедии завода, которая откликнется его работникам и жителям Чусового спустя 20 лет, в 2015 году. Но речь об этом еще впереди.
Итак, деньги на выкуп предприятия найдены, дальше, как говорится, дело техники. Если на этапе аренды было много «самодеятельности», то к 1992 году законодательная база уже существовала, что облегчало подготовку всех документов. Были подготовлены и опубликованы в «Чусовском металлурге» для широкого обсуждения Учредительный договор, Устав акционерного общества закрытого типа, Положение о ценных бумагах и структура управления. Всё это делалось на основании конференции организации арендаторов, состоявшейся 15 февраля 1992 года. На ней и было принято решение готовиться к акционированию, начав его с подписки учредителей.
1 июля 1992 года вышел указ президента Б.Ельцина № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества», в соответствии с которым Пермский областной комитет по имуществу предложил откорректировать ранее изданные на заводе нормативные документы для преобразования организации арендаторов в акционерное общество открытого, а не закрытого типа. Уставный фонд на тот момент был зарегистрирован в сумме 260 млн. рублей, из которых 252 млн. рублей или 97 процентов – это вклад учредителей, а 8 млн. рублей направлялись на свободную подписку. На конференции учредителей акционерного общества, проходившей во Дворце культуры металлургов 7 августа, так же было принято решение зарезервировать 80 млн. рублей для создания инвестиционного фонда с целью ускорения решения экологических проблем, повышения эффективности производства, облегчения условий труда. Конференция с учетом замечаний утвердила нормативные документы и уставный капитал с распределением его как указано выше, назначила президентом – генеральным директором АО «ЧМЗ» И.Н.Губайдуллина. Поручила ему подготовить учредительный договор и подписать его в областном комитете по управлению имуществом. Предложила организационной комиссии совместно с советом ветеранов разработать и утвердить форму участия неработающих заводских ветеранов в акционерном обществе. Было поручено начальникам цехов и подразделений под личную ответственность закончить оформление подписных листов до 1 сентября 1992 года. С отказавшихся быть членом акционерного общества взять расписку.
Чусовской металлургический завод фактически становился народным предприятием. Это был единственный случай в Российской Федерации, когда акции предприятия были полностью, без участия государства, распределены между работниками завода, а привилегированные акции (от пяти до 10 штук) были распределены между ветеранами, находящимися на пенсии. Никто не был обделен или обойден. Принцип социальной справедливости соблюдался жёстко, количество акций работника зависело от уровня его доходов на этапе аренды предприятия.
У любого человека, занимающегося масштабными проектами, есть побудительные мотивы. Их великое множество, но определяющими, обычно, бывают один или два. Верю, что И.Губайдуллин искренне хотел блага работникам завода, сознавал, что только на пути самостоятельности можно добиться высокой эффективности производства и максимальной материальной отдачи для каждого. При этом так же был уверен, что только под его руководством это осуществимо. Дальнейшие события и его личные действия лишь подтвердили эти мотивы. Что позволяет вторую часть книги назвать мне трагичным для завода периодом.
Вторая яркая личность того времени Б. Гельфенбуйм. Очень давно, ещё будучи редактором «Чусовского рабочего», готовя для газеты одно из интервью с ним, даже не думая, что когда-нибудь напишу о том времени книгу, я задал Борису Викторовичу несколько вопросов, в числе которых были вопросы о побудительных мотивах, о том, какую роль в его жизни сыграл Чусовой и чем этот город для него является. Статью тогда я не успел напечатать, меня незаконно уволили с работы. Удивительно, но настало время и появилась возможность довести до Вас, уважаемый читатель, мнение самого реформатора, высказанное еще в начале нынешнего века:
«Я родился и вырос в очень суровом и необыкновенно красивом краю. С младенчества и до взрослой жизни среди замечательных людей разных национальностей. Как человек, руководитель всегда мечтал делать добро для людей, воспитавших меня . Так получилось, что во время изнасилования страны ,называвшегося Разгосударствле́нием собственности или Приватизацией ,я воспользовался своими знаниями, связями, служебным и общественным положением и ,убедив своих сослуживцев, провёл от начала и до конца выкуп у государства имущества металлургического завода с последующим его акционированием в собственность многотысячного коллектива.
Дальше была уже своя история, которая для меня закончилась в 1995 году.
В истории нового времени на всю Россию это был единственный случай выкупа имущества у государства в пользу всех работающих и ветеранов. Примерно пятнадцать тысяч человек стали собственниками акций.
Как-то ко мне обратились журналисты датского вещания и спросили: «Почему Вы решили приватизировать завод таким образом?».
Мой ответ их обескуражил: «В 1917 году большевики обещали фабрики рабочим, землю крестьянам! И обманули их. Я с единомышленниками вернул людям долги». Чусовой – это часть моей судьбы. Я прожил там больше половины жизни. У меня была мечта: вырасти здесь как личность и сделать что-то доброе для людей. Так был воспитан в семье и людьми, с которыми рос и работал. Мы с Губайдуллиным могли отхватить себе громадную долю, достаточную для безбедной жизни своей, детей и внуков. Ну, была бы у народа ненависть. Тысячи с этим живут, и ничего. Но хотелось всё сделать по справедливости. До определенного момента всё шло, как задумывали. Но дальше пошла борьба за власть, и я ушел с завода».
ЧАСТЬ ВТОРАЯ.
ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА С Р.АБРАМОВИЧЕМ
(Поручение И.Губайдуллина, Москва 90-х, рукопожатие как договор)
23 августа 1994 года меня пригласил к себе И.Н.Губайдуллин. Он был не один. В его кабинете находился среднего роста коренастый мужчина лет 35. Ирек Насырович представил его:
– Пётр Петрович Дроздов, директор Пермского филиала фирмы «Петролтранс». Тебе, Амир Михайлович, предстоит поработать с ним. Сама фирма находится в Москве. С ней мы заключили инвестиционное соглашение, тебе надо встретиться с собственником и обговорить детали. Они хотят покупать наши акции, взамен обещают инвестиции.
Директор дал мне в руки обыкновенный тетрадный лист, на котором шариковой ручкой был написан короткий текст договора, суть которого состояла в том, что вторая сторона обещала перечислить заводу в сентябре 1 млрд. рублей, в октябре еще один, и в ноябре тоже миллиард. Закрепляли договор подписи двух человек: президента АО «ЧМЗ» И.Н.Губайдуллина и директора АОЗТ «Петролтранс» Р.А.Абрамовича.
Фамилия Р. Абрамовича тогда мне ни о чём не говорила, она никогда и нигде не была на слуху. Поэтому просьбу И.Губайдуллина встретиться с ним и переговорить об организации процесса покупки я воспринял как обычную просьбу и готов был сразу подключиться к её выполнению, хотя и не состоял в штате завода.
– Амир Михайлович, этот разговор между нами, я прошу о нём никому не говорить. В том числе о своей поездке в Москву. Все расходы по командировке берет на себя «Петролтранс».
Улетать предстояло на следующий день. 24 августа во второй половине дня вместе с П.Дроздовым я уже был в аэропорту Большое Савино. Тогда всё было просто, не было тех мер безопасности, какие есть в аэропортах сейчас. Достаточно было иметь при себе паспорт, купить билет и после регистрации, побыв с час в душном накопителе на первом этаже, не на автобусе, а пешком всей группой пройти к трапу самолёта. В аэропорту Домодедово нас встретил водитель «Волги», П.Дроздов в пути расспрашивал его о криминальных событиях в Москве, тот рассказывал, где в эту ночь стреляли и насколько опасна обстановка. Еще в Перми Пётр Петрович много рассказывал про Р.Абрамовича. Насколько он крут, мол, бизнес по продаже нефти приносит ему и компании хороший доход, а офис, в котором он работает, один из лучших в Москве. Однако, меня ждало разочарование. Разместили нас в полуподвальном помещении какого-то здания, по удобствам сравнимым с обыкновенной общагой позднего советского периода, когда никому нет дела ни до жильцов, ни до нормального обслуживания этих помещений. На входной двери была небольшая потёртая вывеска с названием компании, которое я не запомнил. Она тоже принадлежала Р.Абрамовичу. Мне сказали, что встреча с ним будет в 10 часов утра, надо к этому времени быть готовым. Разница во времени с Москвой у нас два часа. Уже к восьми утра я был готов, так как в Чусовом в это время уже 10, и я давно нахожусь на работе.
За нами пришла «Волга» и мы поехали к зданию, где располагался офис Абрамовича и его компаньонов. Это было левое крыло второго этажа «Дома Гончаровых» на Большой Никитской, 48. Сразу поразили наличие видеонаблюдения у входа, и вопросы охраны: откуда мы, к кому, есть ли договоренность о встрече, на какое время? Очень тщательно и неторопливо. Никогда прежде я с этим не встречался, и такое отношение меня раздражало. Наконец, нас впустили и мы оказались в коридоре, окнами выходящим во двор дома. Тогда я впервые увидел стеклопакеты и был поражен их эстетике и удобству. Обратил внимание, что ни на одном другом окне здания, кроме помещений этой фирмы, таких окон не было. Удивил станок для чистки обуви. Это сейчас они могут быть где угодно, а тогда мне он очень понравился. Не надо наклоняться, брать щётку, намазывать на неё ваксу. Достаточно сунуть туфли в щель станка, и он обработает твою ногу. В общем, приехал провинциал, которого удивляет то, на что они даже не обращают внимания. Мне сказали, что Р.Абрамович пока занят, как освободится, нас пригласят. «А пока – можете позавтракать», – сказали мне и показали на помещение, которое они считают своей столовой. Я зашел, несколько столов были уставлены разными закусками, салатами, было много деликатесов, свежего, большими кусками домашнего творога, а так же с утра приготовленными мясными и рыбными блюдами. Никого, кроме меня не было. У женщины, что-то готовившей в соседнем помещении, я спросил, что могу взять и где за это мне платить. Она ответила, что есть я могу что угодно по своему выбору и желанию, а платить за еду не надо. Для меня это тоже было в новинку, тем более свободное расположение на столе множества разных деликатесов. И еще мне понравился творог. В нашей семье по жизни есть корова, иногда не одна, творог я готов умею, вполне мог оценить его качество, поэтому сразу понял – он отменный, будто только что приготовленный.
После завтрака ещё с полчаса я побыл в комнате для переговоров, что тоже стало для меня открытием. Специальная комната для переговоров? С подобным никогда ранее я не сталкивался. Обычно ведь как? Сели за столом в кабинете директора, или в отдельной небольшой комнате в столовой заводоуправления, обсудили актуальные вопросы, приняли решение, и разошлись. А тут – специальная комната!
Пригласили в кабинет Р.Абрамовича. Зашли. Я и П.Дроздов сели по одну сторону стола со стороны окон, через минуту вошёл хозяин – Роман Абрамович, еще один молодой человек, позднее я узнал, что это был И.Павлов, и невысокого роста в белой рубашке Е.Швидлер, с которым я познакомился ближе уже позднее, в ходе совместной работы. Была еще одна женщина, с краю ото всех. Р.Абрамович сел в крутящееся кресло напротив меня, что позволило хорошо разглядеть своего собеседника и будущего партнёра. Я помнил наставление И.Губайдуллина о налаживании хороших отношений с этой компанией, о надеждах, которые замаячили перед заводом, испытывавшим колоссальные трудности. На тот момент Роману было неполных 28 лет, но седина уже поблескивала в его волосах. Мне бросился в глаза их цвет: тёмно-русые, переходящие в рыжеватые на висках.
Он спросил, кем я работаю, давно ли, о наличии семьи и детей, несколько фраз сказал о компании «Петролтранс», что занимается она реализацией нефти, но есть желание расширить сферу деятельности. Спросил: можно ли купить отдельно ферросплавный цех? Я ответил, что Чусовской металлургический завод является единым юридическим лицом, никакие производства в нём не выделены, и акции распределены между всеми работниками предприятия. «У нас была мысль купить только ферросплавный, – сказал он,– но теперь понятно, что придется покупать весь завод. Наша цель – приобрести контрольный пакет, и нам бы хотелось опираться в этом на Губайдуллина и на Вас. Вы согласны с нами сотрудничать?».
Впервые в жизни я видел этого человека. Я сознавал ответственность своей миссии и тех слов, которые должен или не должен сказать ему. Надо было принимать решение, обязывающее к дальнейшим действиям. От этого зависело, придет к нам крупный инвестор, или нет. Решение надо было принимать быстро. Я внимательно посмотрел ему в глаза. И не увидел в них ни бегающих огоньков, характерных для плутоватых людей, ни явного желания сделать из меня своего союзника по какому-нибудь неблаговидному делу. В словах Роман был краток и деловит. Я поверил ему: «Хорошо, Роман Аркадьевич, я помогу Вашей компании приобрести контрольный пакет завода. Но у меня к Вам есть условие». «Слушаю Вас!», – сказал он. «Дайте слово, что, имея контрольный пакет, Вы не продадите завод другому собственнику!». Краем глаза я заметил некоторое смятение в лицах Дроздова, Павлова и той женщины. Видать, они не привыкли к тому, что кто-то выставляет условия Р.Абрамовичу. А тот спокойно и деловито ответил сразу: «Амир Михайлович, я даю Вам это слово. Но бизнес есть бизнес, никто не знает, как пойдут дела дальше. В любом случае, гарантирую Вам, что в течение первых трёх лет акции завода я не продам!». Я услышал то, что хотел услышать. Я хотел верить, что имею дело с порядочным человеком, дорожащим своим словом. И когда он сказал, что впереди у завода будет развитие, а не деградация, мне ничего не оставалось, как пожать ему руку и попрощаться. Договорились, что через несколько дней ко мне, в офис «Финансового Дома», приедут представители «Петролтранса» и привезут деньги. При этом никакого письменного договора с АОЗТ «Петролтранс» я не заключал, комиссионные за свою работу, соответственно, не предусматривал. Мною двигало одно желание – помочь заводу как можно быстрее выбраться из критической ситуации. Взаимные обязательства ограничились крепким рукопожатием. Вечером на самолете мы вернулись в Пермь.
ЦЕПНАЯ РЕАКЦИЯ
(«Лишь бы хватило денег!»)
На следующий день, по возвращении в Чусовой, я сразу зашел к И.Губайдуллину и подробно рассказал ему обо всём. Так началась работа на компании Р.Абрамовича и аффилированных к нему физических лиц.
Действительно, через несколько дней приехал П.Дроздов и вместе с ним, под охраной, несколько человек буквально с мешками денег. Инфляция тогда была невероятной, и, глядя на эти мешки, я подумал: «Так скоро и до «керенок» дойдем!». Поставили мешки у меня в кабинете, некоторые под столом, некоторые у стены. На перегородке, отделяющей сотрудников офиса и посетителей, поместили объявление о покупке акций. По-моему, начальная цена была 700 рублей за штуку. Стали ждать заводчан. Их реакция оказалась сродни цепной. Узнав, что акции («эту бумажку») можно продать и получить неплохие деньги, люди с первых дней буквально атаковали офис. Они выстраивались в длинную очередь, конец которой был у входа в проходную завода. Разговоры в ней были только об одном: «Лишь бы хватило денег».