Тим Сакетт
Инструменты сильного рекрутинга. Как найти и привлечь талантливых сотрудников
Еще одна серьезная угроза для вашего отдела по подбору персонала
Возможно, в ближайшие годы создание хорошо отлаженного механизма по поиску кадров окажется самой простой из ваших задач. Многие футурологи объявили, что знают, каким будет завтрашний день для кадровых служб и отделов по подбору персонала, но в реальности все это не более чем научные гипотезы.
Сейчас в моде мнение, что будущее за роботами. Надеюсь, что так! Робот делает за вас всю работу – что может быть лучше? Реальность такова, что автоматизация и высокие технологии уже не одно десятилетие используются в работе по подбору кадров, и в ближайшее время ситуация точно не изменится.
Однако более вероятна совсем другая, противоположная проблема: мы можем столкнуться с серьезной нехваткой живых людей в качестве рабочей силы. В декабре 2007 г., перед началом экономического кризиса, много говорили о том, что рынок труда США может сильно пострадать из-за массового выхода на пенсию беби-бумеров – то есть тех, кто родился в середине прошлого века. Это явление получило названия «Серая волна» и «Серебряное цунами».
По данным Американского общества по проблемам старения, к 2020 г. каждый четвертый работник окажется старше 55 лет[5]. Все больше беби-бумеров будет достигать пенсионного возраста – и, соответственно, выбывать из числа активных работников[6].
На своем пике численность поколения бумеров достигла 78,8 млн человек, в то время как количество миллениалов (родившихся в период 1982–2004 гг.) – 75,4 млн. Бюро переписи населения предполагало, что численность поколения X (годы рождения 1961‒1981) достигнет предела в 2018-м и составит при этом на 13 млн человек меньше, чем у поколения бумеров на пике (65,8 млн). Ежедневно на пенсию выходят 10 000 бумеров, а значит, потери рабочей силы должны были составить еще 3,6 млн человек в год[7].
К счастью для всех нас, работающих в рекрутинге, казнь отменили, и Великая рецессия вынесла нам другой приговор: вместо нехватки работников у нас внезапно образовался их избыток. При этом большинство из нас предпочло действовать проверенными методами: они сокращали количество сотрудников с помощью временных увольнений, оценивали опыт работы выше эффективности – и в результате сохранили довольно много пожилых сотрудников.
Такие решения принимали организации во главе с их руководством. Теперь, оглядываясь назад, я уверен, что многие были бы рады возможности вернуться в прошлое и заново разобраться с этой ситуацией. Ее итогом стала дыра в руководящем составе, и, чтобы ее залатать, нам понадобится не меньше 10 лет. Мы не только сохранили наиболее возрастных работников, но и перестали заниматься развитием рабочей силы будущего, усугубив и без того серьезную проблему.
В ближайшее время компании столкнутся с нехваткой работников. Эта проблема не возникнет внезапно. Количество дней, необходимых на поиск нового сотрудника, не подскочит резко с 23 до 63! Оно будет расти постепенно, шаг за шагом, пока сложившаяся ситуация не повергнет вас в шок.
Предложу вашему вниманию список самых популярных мер по борьбе с нехваткой кадров:
● Быть самой успешной компанией с самым известным брендом на вашем рынке – той, на которую равняются все остальные, например Google, Facebook, Nike и т. д. (такой успех – редкость, достичь его крайне сложно).
● Платить больше остальных игроков рынка (дорого).
● Иметь уникальный соцпакет или структуру, которых нет ни у кого другого. Это может быть развитие удаленной работы, сверхкрутое современное рабочее пространство, особенная философия управления и т. д. (рискованно).
● Нанимать любого, кто готов на вас работать, и жить с непрерывной текучкой кадров (глупо).
● Растить и развивать собственную рабочую силу (дорого в краткосрочной перспективе, но весьма эффективно в долгосрочной; для достижения потребуется умелое управление).
Других вариантов нет. Вы либо покупаете рабочую силу, либо выращиваете ее. Кажется, остались только самые невероятные идеи о том, какие методы могут использоваться в будущем при подборе персонала, – например, вознаграждать сотрудников за создание будущих работников. Как вам такое?
«Слушай, Боб, в 2038 г. у нас должны возникнуть проблемы с рабочей силой. Как думаешь, вы с женой могли бы помочь нам это уладить? Мы все оплатим, даже накопим малютке Бобби на колледж».
На самом деле именно такие прогнозы футурологов о будущем рекрутинга мне не попадались, но и отбрасывать эту мысль полностью я бы не стал – настолько серьезной мне видится проблема старения рабочей силы. Хотя, полагаю, прежде чем мы дойдем до того, чтобы платить работникам за рождение детей, произойдут серьезные изменения в самой рабочей силе – она станет более гибкой, а подход сотрудников к тому, как выполнять свою работу, приобретет новые черты.
Наверное, 70-летний инженер не сможет работать по 40 часов в неделю, но, возможно, он согласится на пару рабочих дней? Сейчас большинство управленцев США на такую идею смотрят свысока. Их точка зрения изменится. Пусть уж лучше у меня будет Мэри, которая работает 16 часов в неделю, чем не будет вообще никого.
Все это поставит принципиально новые задачи перед теми, кто управляет подбором кадров, – теперь они должны заниматься не только отдельными единицами рабочей силы, но и заполнением пробелов самого разного размера. Есть те, кто уже продвинулся в решении этих проблем и теперь показывает дорогу остальным, – это прежде всего отделы по подбору кадров в больницах и прочих медицинских организациях, испытывающие массовую нехватку медсестер.
Работа по уходу за больными требует присутствия сотрудника с определенными навыками на рабочем месте в конкретное время. С такой же позиции можно взглянуть и на растущий дефицит кадров в технологиях или бухгалтерском деле. Как «закрыть» полный рабочий день инженера-механика тремя разными людьми? Непростая задача, но в конце концов кто-нибудь ее решит.
В любом случае руководитель отдела по подбору персонала должен быть одним из основных участников обсуждений того, как следует выстраивать кадровую систему на всех уровнях организации. Сейчас же большинство из нас обсуждают лишь одно: как привести в компанию больше новых людей с необходимыми нам навыками.
Но мы, начальники отделов по поиску персонала, должны говорить с нашим руководством и о том, что следует делать для роста и развития тех сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя и в будущем могли бы занять более высокие должности в наших компаниях. Традиционно основными вопросами преемственности, позволяющими формировать кадровый резерв, занимается не отдел подбора персонала, а различные подразделения службы кадров – и, как правило, эти вопросы остаются нерешенными.
Когда я обсуждаю с руководителями кадровых служб и отделов по подбору персонала их потребности в технологиях, в наших разговорах постоянно всплывает тема кадрового резерва. Все думают, что для его формирования нужны какие-то технологические решения, но на самом деле технологии тут ни при чем. Вопрос кадрового резерва будет решен тогда, когда руководство начнет рассматривать его как приоритетный и позволит вам нанимать дополнительных сотрудников для реализации планов в этом направлении.
Самая большая проблема с кадровым резервом заключается в том, что мы строим планы и ждем результатов, но не готовы вкладывать ресурсы в рабочую силу будущего. В одну и ту же группу людей не может входить и текущий, и будущий кадровый состав одинаково сильного уровня – это противоречит законам физики!
Почему я поднимаю такую тему в книге о подборе персонала? Я думаю, что успех руководителя в этой сфере зависит от того, сумеет ли он облегчить своей команде процесс поиска сотрудников на сложные позиции, и если вы сформируете в своей компании достойный кадровый резерв, то войдете в число самых потрясающих руководителей всех времен.
Отдел по подбору кадров должен взять под свой контроль удержание персонала
Итак, мы подошли к одному из ключевых моментов, обеспечивающих успех в области подбора кадров: каждый сотрудник, которого вы смогли отговорить от ухода из компании, означает уменьшение списка открытых вакансий на одну позицию.
Помните, я говорил в первой главе, что не считаю нужным излишне усложнять работу по подбору кадров? На мой взгляд, поиск персонала – совершенно простой и понятный процесс, если есть открытые вакансии, на которые надо найти сотрудников.
Если открытых вакансий нет и никого искать не нужно, моя работа становится суперлегкой – и при этом я выгляжу как рок-звезда!
Но есть еще одна сложная задача, которую мы уступили нашим братишкам и сестренкам из службы кадров, – удержание сотрудников. Я бы хотел, чтобы отдел по подбору персонала вернул ее себе и взял под свой полный контроль. Помните, я говорил, что за найденные кадры отвечаете не вы? Что ж, настал момент взять на себя хоть какую-то ответственность! Теперь вы отвечаете за удержание сотрудников.
Почему? Перечитайте, о чем я говорил ранее. За удержание сотрудников отвечает служба кадров, но у нее нет в этом реальной заинтересованности. А вот у отдела по подбору персонала такая заинтересованность есть, ведь каждый раз, когда кто-то решает уйти – ну или мы за него решаем, на нас сваливается дополнительная работа.
Я не говорю, что службу кадров это не волнует, но если в пятницу они уволят Тимми, то, возможно, этим упростят себе жизнь – а вот наша определенно усложнится. Не подумайте, будто я считаю, что нам есть смысл держаться за плохих работников. Я имею в виду вовсе не это. Плохих работников надо увольнять как можно скорее, в этом вопросе внутри компании не должно быть разногласий.
Я нанимаю людей не для того, чтобы их увольнять. Я беру на работу нового сотрудника, искренне веря, что он станет замечательным членом коллектива, продуктивно проработает в компании три десятка лет и на вечеринке по случаю выхода на пенсию получит прекрасные золотые часы – или что вы там дарите на таких мероприятиях. Принимая его на работу, я надеюсь, что он пробудет с нами долгие годы.
Однако, как нам всем известно, так бывает далеко не с каждым. Иногда мы допускаем ошибки при подборе. Бывает, что кто-то кажется нам отличным приобретением, а потом выясняется, что он никуда не годится. Проблема в том, что мы слишком долго держимся за плохих работников. Чересчур долго!
В кадровой сфере ходят анекдоты о компаниях, которые, если вы туда устроитесь, обеспечат вас работой до конца жизни – всем известно, что они никогда не увольняют плохих сотрудников. В Applebee's я отвечал за HR в одном крупном регионе, и два раза в год мы проводили собрания руководителей, посвященные анализу производительности. Задача этих собраний, которые длились целыми днями, заключалась в том, чтобы провести оценку производительности каждой из наших команд по огромному количеству параметров.
Благодаря этим встречам мы очень быстро поняли, что лучшие работники поднимаются на верхние строчки рейтинга в очень короткие сроки. Все мы знали, кто они и чем именно хороши. Худшие работники тоже сразу бросались в глаза. Кто нас раздражал, так это те, кто долгое время болтался в нижней части рейтинга и чьи результаты были лишь чуть лучше худших.
Этих вечно отстающих работников мы прозвали «самые высокие из семи гномов». Их показатели были крайне низкими – но все же не настолько, чтобы увольнять их прямо сегодня. Нам, руководителям, совсем не нравилось, что такие малопродуктивные сотрудники до сих пор работают у нас, но кадрового резерва, который позволил бы их уволить без риска создать дефицит персонала, на тот момент просто не существовало.
В Applebee's я впервые столкнулся с одним явлением в сфере подбора и удержания кадров, которое мы называли «стратегия спасения». Я знаю, что и в других компаниях работали аналогичные программы, направленные на то, чтобы не допустить ухода сотрудников.
Поскольку мы знали, кто наши лучшие сотрудники и в чем их ценность, имело смысл сделать все возможное, чтобы они так и оставались работать у нас. В Applebee's мы, получив информацию, что кто-то из лучших работников собирается увольняться или уже подал заявление, немедленно запускали процедуру по его «спасению».
Как только становилось известно, что кто-то из наиболее эффективных управляющих рестораном ищет новую работу, его начальник тут же сообщал об этом руководителю более высокого уровня, а также главе кадровой службы в своем регионе.
Эти три человека разрабатывали план действий. Обычно он включал в себя срочную (в течение суток) встречу с ним всех троих – когда кто-то думает об уходе, дорога каждая секунда. Многие могут зайти так далеко в своих планах, что искренне убедят себя, будто назад дороги нет.
После встречи с этим управляющим мы принимали решение, получится у нас троих что-то сделать для его удержания или эту проблему следует передать на еще более высокий уровень. Чаще всего вопрос удавалось урегулировать руководителям первого и второго уровня. Нередко выяснялось, что проблема, из-за которой сотрудник хотел уйти, легко разрешима. Как правило, дело было в деньгах, но иногда речь могла идти о графике работы, местоположении, натянутых отношениях в коллективе и т. д. Нам всем были предоставлены полномочия, необходимые для решения этих вопросов, при этом мы, разумеется, исходили из того, что наша основная цель – не создать еще более серьезных проблем.
Если задача признавалась неразрешимой и управляющий рестораном все-таки решал уйти, мы передавали дело в центральный офис, и к спасению подключались большие шишки – директор по управлению персоналом, генеральный директор и главный операционный директор. Такое бывало раз десять за год, но все-таки бывало.
В этом случае мы покупали управляющему билет и сажали его на самолет до Канзас-Сити (штат Миссури), где в то время располагался центральный офис Applebee's. Там его устраивали в отель, организовывали транспорт. Спасательная команда из Канзас-Сити подстраивала свой график, чтобы встретиться с прилетевшим сотрудником и «побеседовать».
«Скажите, почему вы решили уйти?», «Что смогло бы убедить вас остаться?». Повторный рекрутинг на самом высоком уровне! Ничего личного. Никакого давления. Важно было лишь одно: как удержать отличного работника, который решил уволиться? Наверняка мы что-то сделали не так – необходимо это исправить. Никаких обвинений. Мы в самом деле пытались найти решение проблем того, кого хотели удержать.
Стратегия спасения срабатывала примерно в 60 % случаев, а это немало! И, кстати, у меня ни разу не возникало ощущения, что сидящий напротив сотрудник пытается использовать эту стратегию в своих целях. Это было бы довольно рискованно: заявить об уходе, разыграть целое представление, чтобы получить что-то для себя. А если руководство решит, что вы того не стоите? Вы не только не добьетесь желаемого, но и прослывете лжецом!
На уровне ресторана точно такое же отношение было и к сотрудникам с почасовой оплатой. Не забывайте – мы нанимаем людей не для того, чтобы потом уволить или просто дать уйти. Наша цель – нанять отличных работников, как следует их обучить и помогать им выполнять свою работу наилучшим образом. Так что, если из какого-то ресторана решит уволиться ценный работник, руководство этого ресторана непременно воспользуется той же самой стратегией спасения.
Этот метод, разумеется, работает только там, где есть крепкая корпоративная культура – такая, как была в Applebee's, которая заключалась не только в том, что сотрудники себя правильно вели, но и в том, что их хорошая работа высоко ценилась. Стратегия спасения была гарантией, что ценные сотрудники имеют приоритет. Это не значит, что мы ничего не предпринимали, чтобы остановить среднего работника, решившего уйти. Предпринимали. Нашей целью в этом случае было добиться от него столь же высокой эффективности, как от лучших работников, но, конечно, ради середнячков мы не стали бы прикладывать слишком много усилий.
Стратегия спасения – лучший из известных мне примеров удержания персонала. Мне повезло, что я могу от первого лица засвидетельствовать его эффективность в укреплении и развитии корпоративной культуры. Но, даже если в конечном итоге нам не удавалось сохранить кого-то для нашей компании, связи не обрывались. У нас были прекрасные директора ресторанов, мечтавшие попробовать себя в чем-то другом. Если у нас получалось поддержать их в этой затее, на нас самих это сказывалось положительным образом – в виде контактов, рекомендаций или помощи в трудную минуту.
В Applebee's за удержание сотрудников отвечали все: службы кадров, руководство, те, кто занимался операционной деятельностью и обучением. Итоги учитывались в ежегодных бонусах. Недостаточно просто сделать это частью работы – необходима личная заинтересованность, чтобы каждый хотел внести свой вклад.
Помните кадровую службу многоуважаемой компании Zappos? Пожалуй, на протяжении десятилетия не было конференции по вопросам подбора и управления персоналом, где не выступал бы кто-нибудь из Zappos. У этого интернет-магазина обуви была, наверное, самая инновационная в мире служба кадров и подбора персонала, весьма дальновидное руководство которого искренне верило, что люди – ключ к успешному бизнесу.
Эта вера была настолько сильна, что они решили выплачивать деньги при приеме на работу каждого сотрудника[8]. По завершении трехмесячного обучения новичку предлагали $1000, если он покинет компанию. Десять лет назад, когда этот метод приобрел известность, о нем ходило много разговоров в кадровой сфере (кстати, сегодня Zappos предлагает новичкам за увольнение уже $4000).
И тут случилось нечто необъяснимое. В отрасли, где все то и дело друг друга копируют, метод Zappos на вооружение не взял никто. Почему?
Это же блестящая стратегия! Возможно, лучшая за всю историю человечества идея для решения вопроса удержания кадров, развития корпоративной культуры и вовлеченности! Текучка обходится дорого, и $1000, позволяющие сразу избавиться от плохого или не заинтересованного в работе сотрудника, – не деньги. Готов поспорить, это лучшая инвестиция, которую только может сделать компания.
Организации не последовали этому примеру, потому что в глубине души – на вечеринках мы об этом не говорим – все мы знаем правду. Знаем, что, предложи мы сотрудникам деньги за увольнение, многие их возьмут. Возьмут по самым разным причинам. Я мог бы написать об этом еще одну книгу.
Большинство из нас даже не знает, что делает того или иного сотрудника, которого мы нанимаем, удачным приобретением для компании. Мы не верим, что наши руководители на самом деле укрепляют и вдохновляют свои коллективы. Всем нам известно, что мы часто берем на работу не наиболее подходящих сотрудников, а тех, кто «весьма неплох».
Zappos не нанимает тех, кто «весьма неплох». В 2009 г., когда их приобрел Amazon, многие решили, что такая практика прекратится, но этого не произошло. Наоборот, глава Amazon Джефф Безос распространил ее на собственные центры обработки заказов и дополнительно усовершенствовал.
Amazon решила, что важно не только сразу выявлять неудачные решения о найме, как делали в Zappos, но и вычислять тех, кто теряет энтузиазм и вовлеченность, проработав в компании какое-то время. Поэтому Amazon предлагает всем своим сотрудникам $1000 за увольнение после пройденного обучения, а затем увеличивает эту сумму каждый год в течение следующих пяти лет.
То есть на пятилетнюю годовщину вашей работы в Amazon вам предложат $5000 за увольнение, если вы искренне считаете, что это не лучшее место работы для вас. В течение пяти лет руководители проводят ежегодную беседу со своими сотрудниками: «Вы с нами? Если нет, мы все понимаем, вот вам немного денег, наслаждайтесь жизнью!»
Это уровень подбора кадров, недосягаемый для большинства организаций, и не только потому, что Amazon и Zappos – единороги. Большинство организаций не могут перейти на этот уровень просто потому, что у них не хватит духа предложить подобный план руководству, а затем разработать процессы, схемы работы и принципы планирования, необходимые для его внедрения.
Руководители отделов по подбору кадров часто спрашивают меня, есть ли способ улучшить систему рекрутинга в их организациях. Я всегда говорю одно и то же: не теряйте людей. Или, точнее, не теряйте нужных людей.