Тендайи Вики
Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

Наилучшего способа разработки тезиса не существует. Компании могут использовать предложенные нами инструменты по своему усмотрению и исходя из конкретной ситуации. Но важно помнить, что после разработки и утверждения инновационного тезиса необходимо как можно более строго его придерживаться. С течением времени тезис будет корректироваться, но компании должны избегать инвестирования в проекты, которые полностью выходят за рамки принятого ими документа. Фред Уилсон отличает «тезисные» инвестиции от тематических^[56]. Тематическое инвестирование предполагает вложение средств в идеи, подпадающие под определенную тему (например, сельское хозяйство или мобильная связь). Такой подход, конечно, лучше, чем оппортунистическое инвестирование, но часто приводит к заполнению инвестиционной корзины, потому что нет никаких дополнительных критериев для выбора идей в рамках темы.

Инвестирование, основанное на тезисе, дает гораздо больше ясности относительно того, во что именно вы будете вкладывать средства, а во что нет и почему. Инновационный тезис эффективен и с других точек зрения. Внутри компании он может служить инструментом, мотивирующим на создание идей и указывающим, в каком направлении эти идеи искать. Вместо заявления «нам нужны классные идеи» вы дадите четкий ориентир, определив, в каких областях хотите преуспеть и какие проблемы потребителей решить. Тезис будет способствовать дисциплине, которая в конечном счете повысит эффективность ваших инвестиций. Компания получит знания и опыт в конкретных областях и со временем будет лучше понимать, что в них работает, а что нет.

Кроме того, инновационный тезис служит хорошим инструментом для определения успешности. Поскольку мы точно знаем, чего ждем от инноваций, нам проще оценить результат и понять, потерпели мы неудачу или преуспели^[57]. Эта ясность позволяет компании использовать данные для пересмотра тезиса, когда это необходимо. Но самое главное преимущество инновационного тезиса заключается в том, что именно он будет являться ориентиром, вокруг которого смогут сплотиться руководители и сотрудники компании. Без всеобщей вовлеченности и заинтересованности добиться успеха в инновационной деятельности крайне сложно. В главе 1 мы отмечали, что одной из задач, стоящих перед инновационными лабораториями, является получение поддержки со стороны исполнительного руководства. Инновационный тезис поможет навести мосты между лабораториями и основным бизнесом, а не рассматривать их как островки вдали от материка.

Преднамеренно стихийная стратегия

Фред Уилсон отмечает, что инвестиции, основанные на тезисе, приносят самый высокий уровень доходности по сравнению с тематическими или оппортунистическими инвестициями^[58]. Однако доходы возможны только в том случае, если тезис разработан правильно. Если он ошибочен, такой подход может привести к серьезным потерям. Так как мы считаем, что компании должны придерживаться своих инновационных тезисов при инвестировании, важно знать, когда следует такой тезис пересматривать, вносить в него изменения и дополнения. Ведь предусмотреть все в самом начале компания просто не в состоянии: рынки будут меняться и развиваться, а вы будете отметать ложные предположения и узнавать что-то новое. Вот почему этот документ называется тезисом, а не законом!

По материалам: Mintzberg, H. (1994). «The fall and rise of strategic planning». Harvard Business Review, 72 (1), 107–114.

Подход, который мы рекомендуем, представляет собой сочетание двух стратегий: преднамеренной, основанной на видении, и стихийной, или эмерджентной, основанной на изучении рынка. В турбулентной бизнес-среде стихийная стратегия обладает высокой адаптивностью, поскольку позволяет менеджерам реагировать на постоянно изменяющийся ландшафт^[59]. Важно рассматривать инновационный тезис как набор гипотез о мире и о том, какие инициативы в нем будут работать. Ваша цель – проверить эти гипотезы, реализуя портфель инновационных проектов, а любые полученные знания использовать для доработки тезиса.

В последующих главах мы обратим внимание на то, как в рамках инновационного портфеля бизнес-подразделения, работающие над инновационными проектами, должны постоянно тестировать свои бизнес-модели на рынке и совершенствовать их согласно полученным результатам. Руководство, в свою очередь, должно анализировать уроки, извлеченные из инновационных проектов на ежеквартальной, полугодовой или ежегодной основе и соответствующим образом корректировать инновационный тезис. В главе 5 мы опишем KPI, которые можно применять для оценки успеха инноваций и доработки тезиса.

Если посмотреть на окончательный вид нашей модели, мы увидим серию циклов «создать – оценить – научиться», которые в конечном счете приводят к эволюции инновационного тезиса.

Будучи инструментами непрерывного процесса проверки стратегии, эксперименты и диалог с потребителями, проводимые в рамках инновационных проектов, обеспечивают полезную обратную связь относительно потенциального успеха конкретного стратегического направления. Например, продвигая новый продукт на определенном рынке, топ-менеджеры намереваются обеспечить компании конкурентоспособность за счет лидерства в издержках. Но благодаря взаимодействию с потребителями участники команды разработчиков могут обнаружить определенную форму специализации, которая создает бóльшую ценность для компании. Поскольку обсуждение стратегических вопросов входит в компетенцию высшего руководства, эти знания могут быть быстро использованы для корректировки предлагаемой инновационной стратегии.

Конец эпохи подъемов и спадов

Гордон Браун, будучи министром финансов Великобритании в правительстве Тони Блэра, прославился тем, что обещал положить конец «экономике подъемов и спадов»^[60]. Экономический кризис 2008 г. доказал несостоятельность его заявлений, причем довольно драматическим образом. Рискуя навлечь на себя подобную насмешку судьбы, мы все же надеемся, что описанные в этой книге методики положат конец циклу подъемов и спадов, через который проходит большинство компаний, столкнувшись с угрозой разрушения. Мы не считаем, что вслед за успехом неизбежно должен наступать спад. Нет никакой необходимости каждый раз скатываться в младенчество, пока компания не закрепит свой успех и не начнет использовать стратегию как способ защиты конкурентного преимущества.

Напротив, стратегия должна рассматриваться как процесс управления зрелыми бизнес-подразделениями через оптимизацию бизнес-процессов при одновременном изучении новых возможностей и новых рынков (т. е. поиск в ходе реализации). В этом случае исследования можно проводить, руководствуясь инновационным тезисом, дающим обоснование инновациям и четкое понимание, в какие идеи компания будет инвестировать. Конец экономике подъемов и спадов настанет в том случае, если компания реализует свой инновационный тезис через экосистему, предусматривающую сбалансированный портфель товаров и услуг. О том, как сформировать такой портфель, мы расскажем в следующей главе.

Практическое занятие «Семь шагов к созданию инновационного тезиса»

Работая с компаниями, мы разработали методику, которая помогает им в написании инновационного тезиса. Мы приглашаем от 10 до 12 топ-менеджеров из одной компании принять участие в однодневном или двухдневном практическом семинаре. Продолжительность семинара зависит от сложности бизнеса.

Главное требование к семинару – это создание кросс-функциональной команды топ-менеджеров. В нее должны входить все руководители высшего звена по ключевым направлениям, включая производство, финансы и маркетинг, руководители бизнес-подразделений и генеральный директор. Кроме того, можно разработать инновационный тезис конкретного бизнес-подразделения или бизнес-единицы, тогда в процесс будут вовлечены руководители соответствующего подразделения.

Шаг 1. Подготовка

Перед началом основного семинара примерно полдня у нас уходит на подготовительную встречу, в ходе которой мы составляем схему бизнес-модели компании. Если у компании несколько бизнес-моделей, мы составляем несколько схем и затем сводим все воедино к основным бизнес-моделям, которые она использует. Суть этого семинара заключается не в том, чтобы отобразить бизнес-модели для каждого отдельного продукта, а в том, чтобы отразить общий подход компании при ведении бизнеса на своих основных рынках. На таких семинарах мы используем шаблон бизнес-модели, предложенный Остервальдером^[61].

Шаг 2. Сбор информации

В конце встречи мы вручаем руководителям копии шаблона бизнес-среды формата А4. Затем в течение двух-трех недель они со своими командами должны собрать сведения, необходимые для заполнения блоков в шаблоне бизнес-среды (например, изучить ключевые тенденции). Мы также рекомендуем им попытаться самостоятельно заполнить шаблон.

Шаг 3. Семинар

По завершении этапа сбора информации мы вновь собираем команду руководителей уже на целый день для проведения самого семинара. В ходе него мы совместно с участниками составляем карту ключевых тенденций, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторов, влияющих на их бизнес-модели.

Шаг 4. Анализ

После заполнения шаблона бизнес-среды мы просим руководителей проанализировать их первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача заключается в выявлении ключевых пробелов и потенциальных проблемных областей. Выявленные пробелы четко формулируются и фиксируются в отдельном документе.

Шаг 5. Варианты решений

После выявления пробелов мы с руководителями ищем возможности их устранения. Цель этого упражнения заключается в поиске инновационных решений, которые могут предусматривать как изменение существующей бизнес-модели, так и внедрение новых продуктов на смежных рынках или создание трансформационных идей. Суть не в том, чтобы руководители предлагали конкретные идеи продукта, хотя и это не исключается. Их роль состоит в определении видов идей, рынков, отраслей и сфер деятельности, в которых они хотели бы осуществлять инновации. Иными словами, участники семинара определяют, как инновации помогут устранить пробелы и проблемы, выявленные в ходе анализа.

Шаг 6. Тезис

Приняв решение о том, как они хотели бы использовать инновации для устранения пробелов в своем портфеле, руководители могут начинать работу над инновационным тезисом. Сначала они заполняют соответствующий рабочий лист, затем мы показываем им примеры инвестиционных тезисов различных венчурных компаний. В процессе работы над тезисом мы следим за тем, чтобы участники четко излагали свое видение предстоящих изменений, свои планы относительно того, как они собираются использовать инновации, в какие виды идей и команд они будут инвестировать, а в какие инвестировать не намерены.

Шаг 7. Итерации

После того, как будет готов первый проект, мы объявляем перерыв на день. Затем участники должны показать проект тезиса своим командам, получить обратную связь и доработать документ. Итоговый вариант тезиса предоставляется всем остальным сотрудникам компании.

Беседы об инновациях
Оле Мадсен
директор по коммуникациям и развитию бизнеса Spar Nord Bank

Spar Nord – датский банк с головным офисом в Северной Ютландии. Пятнадцать лет назад банк реализовал стратегию регионального развития, которая была направлена на рост и завоевание доли рынка за пределами Северной Ютландии. Эта стратегия предполагала предоставление местным банкам самостоятельности в принятии решений и возможностей для маневра. Она была настолько успешной, что даже на фоне финансового кризиса Spar Nord в течение 15 лет непрерывно рос и оставался прибыльным. Однако сегодня новые тенденции меняют банковский рынок. Поэтому, несмотря на хорошее самочувствие, банк начал разрабатывать новые стратегии, учитывающие эти изменения.

– Расскажите, пожалуйста, о вашей роли в Spar Nord, о том, чем вы занимаетесь.

– Мне всегда сложно отвечать на этот вопрос. Формально я являюсь членом руководства банка, и зона моей ответственности включает разработку стратегии, вопросы слияний и поглощений, развитие бизнеса и цифровые инновации, корпоративные коммуникации, отношения с инвесторами, маркетинг и обслуживание клиентов. Сам я думаю, что моя роль заключается в обеспечении комплексного подхода к нашему бизнесу, который предусматривает в том числе креативность там, где это необходимо.

– В течение последних двух десятилетий Spar Nord был очень успешным банком. Как этому способствовала стратегия регионального развития?

– Простая идея, лежащая в основе нашей стратегии, заключалась в том, чтобы предоставить сотрудникам клиентских подразделений гораздо больше полномочий, чем у большинства конкурентов. Мы прямо заявили, что ждем от членов нашей команды активной роли в местных сообществах. Это очень помогло в поиске необходимых нам людей с духом предпринимательства и привлечении клиентов во всех городах, где мы открывали новые филиалы. Конечно, когда вы предоставляете право принятия решений людям на местах, у вас могут возникнуть проблемы с достижением экономии от масштаба и эффективности затрат, которых ожидают инвесторы. Но в целом мы смогли добиться роста и показателей продаж, которые более чем компенсировали наш затратный способ ведения бизнеса.

– Учитывая, что банк уже добился успеха, почему бы просто не продолжить реализовывать региональную стратегию?

– Это прежде всего связано с радикальными изменениями, которые мы наблюдаем в поведении и ожиданиях клиентов, что в значительной степени обусловлено быстрым развитием и внедрением новых технологий. С одной стороны, наши клиенты по-прежнему очень довольны прагматичным подходом банка к работе. С другой стороны, все финансовые и иные повседневные операции клиентов теперь намного проще обрабатывать в цифровых каналах, а не в отделениях. Кроме того, теперь у нас есть доступ к огромному количеству данных, которые при грамотном использовании позволят нам узнать клиентов еще лучше. Это создает огромный потенциал для предоставления рекомендаций, основанных на результатах анализа, и тем самым для развития нашего бизнеса. Одна из ключевых проблем в достижении этого заключается в том, что работа с данными и взаимодействие с клиентами на цифровых платформах требуют единообразного подхода к решению вопросов. Поэтому мы по-прежнему хотим давать больше полномочий на местах, но при этом определенным образом упорядочить рабочие процессы.

– Что заставило ваш банк принять решение о разработке нового стратегического подхода? Какие ключевые тенденции вы заметили на банковском рынке?

– Прежде всего мы почувствовали, что изменения в нашей среде достигли такого масштаба, при котором необходимо подвергнуть сомнению некоторые из ключевых предположений, из которых мы исходили последние 15 лет. Поэтому мы провели качественный и количественный анализ поведения клиентов, изучили вопросы внедрения технологий. Первыми двумя тенденциями, на которых мы решили сосредоточиться при разработке новой стратегии, были цифровизация и связанные с ней изменения в поведении клиентов. Кроме того, нам необходимо было учесть те проблемы в нашем секторе, которые были связаны с общими низкими темпами роста экономики и чрезмерной регуляторной нагрузкой на банки, возникшей после финансового кризиса.

– Исходя из этих тенденций, какова новая концепция развития или стратегическое направление деятельности банка?

– Проведя исследование, мы выяснили, что клиенты, включая и так называемое цифровое поколение, все еще ценят личное общение, особенно когда им нужны советы по существенным вопросам – например, при покупке дома или при создании пенсионного плана. В то же время нам стало очевидно, что местное участие и традиционное банковское обслуживание становятся все менее востребованными, в то время как современные цифровые решения, напротив, набирают обороты. В итоге мы решили поддерживать и использовать преимущества персонального обслуживания клиентов в отделениях и в то же время внедрять новые цифровые возможности, чтобы еще больше персонализировать и актуализировать свои услуги, а не просто рассматривать цифровизацию как рациональный подход. Это то, что мы назвали «персональный банк в цифровом мире».

– Что вы определили в качестве первоочередных задач для реализации этой концепции?

– Мы выделили три ключевые области, а именно высококачественное персональное обслуживание, вовлеченность и ответственность на местах при сильной поддержке центра и цифровизацию. Среди конкретных инициатив можно отметить проектирование взаимодействия с клиентами, обучение членов команды навыкам качественного клиентского обслуживания, ремонт отделений и внедрение современных CRM-систем. Кроме того, мы планируем запустить ряд цифровых инновационных проектов в тех областях, которые считаем актуальными.

– Какие инновационные подходы внедряет Spar Nord в рамках этой деятельности?

– Принципиально мы считаем перспективными открытые инновации. Вместо того чтобы нанимать 200 человек и создавать отдельную инновационную структуру, мы хотим запустить свою платформу для сторонних инноваций. Эта работа включает в себя подготовку банковских систем к интеграции и выполнение всех законодательных требований. Таким образом мы хотим поделиться своим стремлением стать «персональным банком в цифровом мире» с любым, кто может внести в это свой вклад, будь то инновационные стартапы или более известные игроки. Мы занимаемся различными видами сотрудничества, осуществляем корпоративные венчурные инвестиции и реализуем проекты по созданию инкубаторов и акселераторов.

«Ни одна компания не может только лишь защищаться. Если вы, будучи лидером рынка, начнете защищаться, то не сможете удержать свои позиции».

Олли-Пекка Калласвуо,

бывший генеральный директор Nokia

Глава 3
Портфель инноваций

Сегодня много пишут об изменениях в сфере образования^[62]. Цифровые технологии постепенно ведут к трансформации издательского дела, превращая печатный станок в устаревший механизм^[63]. В период 2010–2015 гг. наблюдался существенный рост инвестиций в сектор образовательных технологий, увеличившийся за это время более чем на 503 %. Однако в 2016 г. произошло значительное замедление этого процесса^[64]. В течение того же периода активно велись дискуссии об увеличении числа стартапов, подрывающих традиционное образование, и о том, смогут ли они прочно обосноваться в этой сфере^[65].

Для крупных давно существующих компаний образовательный бизнес – это яркий пример того, что происходит, когда реализуются подрывные инновации. Менеджеры должны понимать, что в конечном счете разрушаются вовсе не плохо управляемые компании, а те, в которых принимаются вполне разумные управленческие решения с учетом особенностей бизнеса и стадий жизненного цикла. Подрыв происходит еще и потому, что «подрывники» часто выглядят так, будто не знают, что делают. Нынешний «хаос» в секторе образовательных технологий и существенное сокращение венчурных инвестиций могут дать действующим игрокам ложное чувство комфорта, которое, в свою очередь, позволит им и дальше принимать стратегические решения в защиту существующих конкурентных преимуществ. А это не только ошибочно, но и опасно.

Подрывной класс

В начале 2016 г. журнал Inc. опубликовал список 50 самых быстрорастущих образовательных компаний в рамках своего ежегодного рейтинга «Топ-5000 самых быстрорастущих компаний»^[66]. Темпы роста новых образовательных компаний впечатляли: некоторые выросли на 1552 %! Даже у самой медленно растущей компании из этого списка рост достигал 87 %, а средний показатель по образовательным компаниям составил 301 %. Но в этих показателях мы не найдем никаких угроз грядущего подрыва. Они таятся в данных по доходам, раскрытых компаниями.

Так, Capture Education, самая быстрорастущая компания из списка Inc., раскрыла доход в размере $2,1 млн. Наиболее высокие показатели в размере $83,5 млн продемонстрировала компания Curriculum Associates. По факту 37 из 50 вошедших в список компаний показали доход менее $10 млн. Именно в этих небольших цифрах и кроется опасность для крупных устойчивых компаний. Когда вы многомиллиардный гигант, к чему вам беспокоиться о каком-то стартапе с доходом всего $2,1 млн? Если бы крупная компания добавила эту сумму к своей чистой прибыли, это не обеспечило бы ей темпов роста, необходимых для выполнения обязательств перед акционерами.

Тут можно вспомнить второй принцип подрывных инноваций, предложенный Кристенсеном: небольшие (развивающиеся) рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост^[67]. В то время как компании стоимостью $20 млн нужно получить только $2 млн дохода, чтобы вырасти на 10 %, компании, стоящей $5 млрд, для этого необходимо заработать целых $500 млн. Таким образом, руководству имеет смысл отказаться от идей стоимостью $2 млн, потому что они не будут отвечать краткосрочным потребностям роста крупной компании. Еще хуже обстоят дела с трансформационными инновациями, которые смогут приносить доход только в будущем. Такие долгосрочные перспективы не лучшим образом отражаются на квартальной динамике рынка, и потому создается впечатление, что разумнее искать надежные источники краткосрочных доходов. Подобные управленческие решения принимаются с самыми лучшими намерениями, но именно так и происходит разрушение.

Руководители компаний часто откладывают выход на развивающиеся рынки до тех пор, пока те не достигнут достаточных объемов, чтобы удовлетворить их потребности в росте. Точно так же они поступают и с некоторыми стартапами: ждут, пока те добьются определенного успеха и будут представлять очевидный интерес для приобретения. Эта стратегия, конечно, может сработать, но у стартапов всегда есть возможность избежать продажи. Они будут создавать все более совершенные технологии и продолжат расти, забирая долю рынка у весомых игроков. В какой-то момент крупные компании проснутся и поймут, что из-за этих выскочек потеряли своих лучших клиентов. Очевидно, что на некоторые зарождающиеся рынки нужно выходить как можно раньше, но для этого необходима соответствующая стратегическая программа. О создании такого стратегического портфеля и пойдет речь в этой главе.

Портфель инноваций

Поскольку крупные компании не являются стартапами, им следует перестать думать и действовать, как если бы они были монолитной структурой с единственной бизнес-моделью. Для создания инновационной экосистемы они должны рассматривать себя как портфели товаров и услуг. Начинать рекомендуется с разработки инновационного тезиса, в котором были бы прописаны цели и намерения компании в области инновационной деятельности. Разграничение между поиском и реализацией тоже поможет формированию инновационного портфеля: компания определяет, какие из ее продуктов имеют проверенные бизнес-модели и уже находятся в стадии реализации, а по каким все еще идет поиск прибыльных бизнес-моделей. Стоит отметить, что всегда необходимо иметь в наличии оба варианта.

Используя разработанный инновационный тезис, необходимо создать сбалансированный портфель продуктов, чтобы, когда происходят сдвиги, компания уже системно занималась поиском новых преимуществ. Тогда еще до наступления кризиса у нее будет больше возможностей для реагирования, адаптации и решения возникших проблем. У Kodak, например, было множество патентов, но она занялась активной разработкой продуктов, только завершив процедуру банкротства. Стратегический подход предполагает, что вы заранее формируете свой портфель инноваций в процессе ведения основного бизнеса.

Но как компания должна формировать свой портфель инноваций? Существует ряд моделей, которые помогут структурировать этот процесс. Среди наших фаворитов можно выделить матрицу инновационной активности^[68], предложенную Банси Наджи и Джеффом Таффом для создания компаниями сбалансированного инновационного портфеля. Фактически это адаптация матрицы Ансоффа^[69], в основе которой лежат два ключевых фактора: продукты (новые/существующие) и рынки (новые/существующие). Вместо бинарного противопоставления, используемого в матрице Ансоффа, Наджи и Тафф используют диапазон значений. На основе двух вышеуказанных факторов они выделяют три ключевых типа инноваций: профильные, смежные и трансформационные.

● В рамках профильных инноваций усилия компании сосредоточены на постепенном улучшении существующих продуктов для существующих клиентов. Сюда можно отнести новую упаковку, небольшие конструктивные изменения продуктов или повышение качества обслуживания. Важно то, что, внедряя такие инновации, компания использует имеющиеся у нее активы и ориентируется на потребителей, которых уже хорошо знает. Именно с инновациями такого типа лучше всего справляются крупные компании.

● Внедряя смежные инновации, компания использует то, что уже умеет хорошо делать, открывая новые рынки или разрабатывая новые товары и услуги для существующих рынков. Суть в том, что уже имеющиеся возможности используются в новых целях. Выход на смежные рынки или разработка новых продуктов на основе текущих возможностей может оказаться непростой задачей, но, как правило, она под силу многим крупным компаниям.

● В свою очередь, трансформационные инновации направлены на создание новых предложений для новых рынков. В этом случае компании часто приходится разрабатывать новые возможности, товары или услуги, одновременно тестируя эти новые предложения на новых рынках. Совмещать такую деятельность с ведением основного бизнеса для крупных компаний наиболее сложно. Сопутствующие риски и отдаленные перспективы получения прибыли – это то, к чему они не всегда готовы.

Матрица инновационной активности напоминает модель трех горизонтов, предложенную McKinsey. Эта модель, представленная в книге «Алхимия роста» (The Alchemy of Growth)^[70], служит инструментом, с помощью которого компания может обеспечить себе будущий рост, не снижая при этом текущую прибыльность.

● Горизонт 1 (H1) охватывает основные бизнес-направления и продукты, которые в настоящее время обеспечивают прибыль и денежный поток. Это похоже на профильные инновации, поскольку внимание сосредоточено на совершенствовании существующих бизнес-моделей с целью максимизации дохода, прибыли и рентабельности инвестиций.

● Горизонт 2 (H2) сосредоточен на новых возможностях, которые могут принести устойчивую прибыль в ближайшем будущем. Как и в случае смежных инноваций, товары и услуги могут потребовать определенных инвестиций, но уровень риска уже не столь существенен. Это связано с тем, что продукты горизонта 2 часто являются продуктами горизонта 1, выводимыми на новые рынки, или проверенными продуктами горизонта 3, которые начинают масштабировать. Инвестиции в расширение этих возможностей, скорее всего, принесут компании существенные новые доходы.

● Горизонт 3 (H3) фокусируется на новаторских идеях, которые могут привести к прибыльному росту в будущем. Ставки здесь делаются на будущие тенденции, новые технологии и развивающиеся рынки. Это напоминает трансформационные инновации, когда компания думает о новых продуктах для новых рынков. Речь может идти об инвестициях в НИОКР, инновационные лаборатории или даже о приобретении долей в перспективных стартапах.

На базе этих моделей компания может оценить свой портфель продуктов. Важно, чтобы он был разнообразным, т. е. охватывал все три горизонта и три типа инноваций. Если в портфеле компании присутствуют только основные виды продуктов, она не готова адаптироваться к изменениям в своей среде. Но прежде, чем перейти к обсуждению того, как выглядят сбалансированные портфели, мы хотели бы остановиться на понятии подрывных инноваций, предложенном Кристенсеном, и выяснить, как оно соотносится с описанными выше моделями.

Подрывные инновации

О подрывных инновациях в противовес поддерживающим впервые заговорил Клейтон Кристенсен^[71]. С тех пор термин «подрыв» обычно используется для описания любой ситуации, в которой место крупной и давно существующей компании занимает стартап. Однако важно подчеркнуть, что разделение инноваций на поддерживающие и подрывные отличается от трех типов инноваций, которые мы описали выше. Существует два основных типа подрывных инноваций, которые могут повлиять на крупные компании.

Первый тип относится к подрывной стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Это ситуация, когда новички входят на рынок, нацеливаясь прежде всего на заброшенные нижние сегменты, предоставляя товары подходящего качества за меньшие деньги^[72]. Крупные компании при этом стремятся сосредоточиться на своих самых прибыльных клиентах, постоянно совершенствуя товары и услуги и таким образом уделяя меньше внимания низкоприбыльным или просто менее обеспеченным потребителям. При этом в их портфелях в конечном счете остаются продукты, характеристики которых выходят далеко за рамки доступности и потребностей нижнего сектора рынка. Это открывает для новых участников возможность выхода на рынок именно в его бюджетном сегменте.

Второй тип – подрывная стратегия завоевания новых рынков. В этой ситуации новички сосредотачивают внимание на новых или развивающихся сегментах рынка, которые пока слишком малы для крупных компаний, чтобы те обращали на них внимание. Иначе говоря, они наращивают потребительскую базу. Технологии, обслуживающие эти зарождающиеся и бюджетные рынки, зачастую слишком примитивны и не соответствуют стандартам, которые подходят для массовых потребителей.

Сектор образовательных технологий, о котором мы говорили в начале главы, служит хорошим примером развивающегося, но еще относительно небольшого рынка по сравнению с традиционными школами и университетами. В качестве другого примера можно привести легендарный Apple I, который был довольно примитивен, но нацелен на развивающийся рынок поклонников персональных компьютеров. Этот рынок еще только зарождался, и потому руководство HP, где работал Стив Возняк, несколько раз упускало шанс создать компьютер, считая, что обычным людям он никогда не понадобится^[73].

Между тем компании-старожилы продолжают фокусироваться на улучшении существующих товаров и услуг для своих самых выгодных потребителей. Эту деятельность Кристенсен называет поддерживающими инновациями. Подобные бизнес-решения имеют смысл с точки зрения краткосрочных доходов и прибыли, но в долгосрочной перспективе они создают проблемы, о которых мы упоминали ранее. Это связано с тем, что, пока крупные компании сосредотачиваются на удовлетворении потребностей самых прибыльных клиентов, новички продолжают совершенствовать свои продукты и постепенно продвигаются в верхний сектор рынка.