Станислав Львович Горобченко
Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы
2.1. Зачем необходим анализ внешней среды?
Маркетолог на предприятии – это часто человек, который должен представлять прогнозы руководству, на основании которого директор дает указание по планированию закупок, производства, обеспечению компании финансами, планированию заработной платы, развитию предприятия и пр. Анализ должен быть достоверным, поскольку слишком высока ответственность, если информация будет малопригодной для принятия решений. Однако, перечень факторов при анализе внешней среды и особенно макроокружения компании, может быть бесконечен.
Внешняя среда и, особенно, ее «дальняя» часть – макроокружение – это самая широкая и самая сложная реальность, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать все проявления и грани этого окружения. Более того, в полном объеме это не сможет сделать никто.
В реальной жизни опытные практики сужают область своего интереса, рассматривая значимое макроокружение, включающее в себя ключевые факторы, существенно влияющие на конкретную отрасль и организацию. Представления о границах значимого макроокружения связаны с целями анализа и последующими вариантами решений.
Воспользуемся моделью взаимодействия компании с внешней средой, чтобы понять место маркетолога в принятии решений, рис.2.1.
Рис. 2.1. Место маркетолога в принятии решений
Неудачные прогнозы маркетологов и неудачные решения менеджеров на основе этих прогнозов в неблагоприятной деловой среде часто приводят к резкому понижению прибыльности компаний. Использование благоприятных возможностей и долгосрочное формирование маркетинговой стратегии, подкрепленное успешной деятельностью компании (производственной, логистической и др.), позволяет ей процветать.
Чтобы быть способным сделать качественный анализ и достоверный прогноз, необходимо хорошо разбираться в том, что такое внешняя среда. Знание внешней среды помогает понять место компании на рынке и дает представление об общем фоне (экономическом, политическом, социальном, технологическом, конкурентном), в котором компания должна существовать. Зная, какие законы планирует принять Государственная дума, можно спрогнозировать изменения в потребностях потребителей. Предполагая изменение внешнего долга, легко просчитать действия правительства по введению новых налогов или акцизов. Потрясения, катастрофы, пожары, вызвавшие возмущения в обществе, приводят к росту инспекций и принятию новых законов и часто напрямую влияют на жизнь компаний. Это позволяет наметить пути, например, лучшей сертификации арматуры под новые требования огнестойкости, избежать непредвиденных ситуаций, с отсутствием требуемых параметров арматуры, заранее готовясь к ним.
Хочется сказать, что не только формирование планов-прогнозов с целью обеспечения портфеля заказов, но и большее отражение в отчетах понимания того, что может произойти с социальной, экономической, политической и технологической, а также конкурентной средой способствует укреплению позиций маркетолога на предприятии и его продвижению по службе.
Как Вы уже видели из модели внешней среды, взаимосвязь между Вами как компанией и вашими потребителями на общем фоне, который способствует эффективной деятельности компаний или препятствует такой деятельности, составляет суть взаимодействия и соответствует эффективной модели обмена как базовому понятию маркетинга. Из модели следует ряд важных вопросов, на которые должна ответить компания:
– кто наши потребители;
– каковы их намерения и действия в связи с изменениями внешней среды;
– какие товары будут наиболее соответствующими при сложившейся внешней среде;
– какие изменения во внешней среде ждут и компанию, и потребителей в ближайшем будущем и как это можно было бы учесть во взаимоотношениях с клиентами.
Хорошим признаком любой компании является ее органичность со сложившейся внешней средой. Компания должна как живой организм, быстро и органично реагировать на внешние возмущения, взаимодействовать с окружающей средой. Механистические подходы, реакция только по необходимости, замыкание на своих проблемах, особенно во «времена интернета», будут приводить компании к стагнированию и банкротству.
Чувствительность к внешним воздействиям, способность изменять маркетинговую стратегию в соответствии с «головной «болью» своих заказчиков, предсказание таких потребностей, на которые конкуренты еще не придумали ответа, создает предпосылки для процветания компании.
Задание
Приведите примеры из работы вашей компании, где она проявила чувствительность к нуждам потребителей и сумела найти способы удовлетворения существующей или новой потребности клиента.
Для анализа внешней среды маркетолог может использовать два основных подхода:
– SWOT (СВОТ) – анализ,
– ситуационное планирование.
SWOT анализ – наиболее частый способ текущего анализа изменений во внешней среде. Он должен показать Сильные (Strength), слабые (Weakness) стороны, и вытекающие из них возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Как видно, первые две относятся к вашей компании, и ее ключевым способностям и ресурсам, а вторые следуют из анализа внешней среды и показывают, какие внешние силы будут благоприятны для компании, а какие представляют опасность. Совместный анализ внутренних способностей компании, нахождение путей использования благоприятных возможностей и противостояния угрозам и составляет искусство выживания компании. Такой анализ или часть анализа внешней среды наиболее часто ложится на плечи маркетолога.
Ситуационный анализ представляет собой прогнозирование по типу «а что, если?». Здесь также первостепенную роль играет анализ внешней среды и факторов или их сочетания, воздействие которых на фирму в ближайшее время или в перспективе будет наиболее грозным или благоприятным.
Оба типа текущего анализа внешней среды и места фирмы на рынке представлено на рис.2.3.
Рис. 2.3. Этапы анализа и прогнозирования в маркетинге
Задание
Рассмотрите пример анализа текущего состояния отдела продаж арматуры одной из крупных арматурных компаний. Поясните, что учел маркетолог в докладе, какие СТЭП факторы и конкурентные факторы, по вашему мнению, остались без внимания?
БЛОК 2.
УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT АНАЛИЗА В РАБОТЕ АРМАТУРНОЙ КОМПАНИИ
Доклад
Директору по продажам
От отдела продаж клапанов в ЦБП
МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ И СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ 2007г
1. ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ
Ситуация на рынке текущих продаж стабильная с тенденцией к росту. Продолжается относительный рост продаж. Он достигнут за счет несколько увеличенного количества продаж в небольшие проекты (20-150.000 Euro). Наибольшие продажи по-прежнему ложатся на шаровые и сегментные краны и, в основном, на целлюлозное производство.
Продажи для теплоэнергетического хозяйства пока малы. Тенденция к вытеснению клапанов компании основными конкурентами и др. в связи с более высокими ценами, продолжается.
Рост проектных продаж связан с вводом нескольких проектов. СТЕМ проект – в этом году активно развивается. Также мы активно участвуем в других проектах (ОАО ВЫБОРГСКАЯ ЦЕЛЛЮЛОЗА, ОАО КОНДОПОГА и др.).
Рост проектов происходит медленно.
2. ОБЗОР ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ
За истекший год выполнены достаточно много продвиженческих мероприятий. Это участие в нескольких выставках, конференциях, выполнение плана посещений клиентов, развитие продаж сервисного центра, начало реорганизации продаж запчастей, развитие контактов с ведущими инжиниринговыми компаниями.
Все действия направлены на то, чтобы снять главную проблему продаж клапанов – высокие цены, особенно с учетом стабильности в производстве целлюлозно-бумажной продукции, и по нескольким типам – падение производства. Производство целлюлозы не растет, что, очевидно, не вызовет роста в проектных продажах клапанов.
По результатам работы можно уверенно сказать, что мы являемся «лидером мнений» о том, какими типами клапанов необходимо оснащать те или иные участки производства ЦБП.
3. ФАКТОРЫ, ПОВЛИЯВШИЕ НА БИЗНЕС КОМПАНИИ В ПРОШЕДШЕМ ГОДУ
Среди наибольших факторов:
– Нерегулярность прихода заказов.
– Ориентированность ряда компаний, считавшихся перспективными клиентами, на продукцию конкурентов с клапанами – заменителями, даже если они не всегда специализированы, но в то же время их цена ниже.
– Стабильно заказывают наиболее крупные компании, для которых надежность работы выше критерия низкой цены.
– Многие торговые компании стремятся получить предложение из других европейских офисов или воспользоваться арматурой, которую мы не контролируем.
– Конкуренты используют широкомасштабные действия, включая рекламу, обеспечение полными каталогами, своевременной информацией, новостями, быстро откликаются на запросы. Активно продолжают работу по организации взаимодействия с инжиниринговыми компаниями, для совместного участия в проектах под эгидой комплексной автоматизации. Например, это разработка пультов с включением своей арматуры в комплекте. Однако, это не главный технологический поток и здесь конкуренция более высока. По смарт клапанам – свой собственный перечень конкурентов. Все они работают по сложившейся схеме: посещение клиентов, участие в выставках, расчеты арматуры под конкретные условия, разработанные каталоги со схемами применения в конкретных технологических процессах.
– Среди критических факторов успеха – для текущих продаж – скорость поставки, приемлемые цены, поддерживание бренда.
– Источники угроз – действия конкурентов, размытость рынка, зачастую трудность в отслеживании запросов от различных комбинатов.
4. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Покупатели лояльны к нашим головным бредовым клапанам, особенно те, кто хорошо знает наши марки. Трудности возникают в тех случаях, когда не выполняются обязательства. В этих случаях были отходы от марки (пример нескольких потребителей).
Из наибольших ожиданий – снижение цен, возможность получения полной информации, быстрой поставки запчастей.
Большой интерес вызывает возможность сервиса, из наиболее эффективных сервисных программ – создание оборотного фонда клапанов и арматуры, открытие сервисного склада запчастей непосредственно на производственных площадях ЦБК. Результаты работы сервиса по з\ч показывают большой потенциал.
Среди проблем – иногда разница в ценах, выставляемых разными компаниями, входящими в сферу действия скидок. Все наши действия, как правило, сравниваются с действиями конкурентов.
Из текущих трудностей – рост сроков поставки.
К сожалению, действия конкурентов нами отслеживаются недостаточно в связи с загруженностью текущей работой.
5. ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ
Цели заключались в:
– поддержании бренда,
– выдерживании договорных обязательств,
– контроле за ценами,
– вытеснении чистых посреднических компаний с рынка,
– проведении презентаций новых продуктов на личных встречах с заказчиком,
– поддержке сервисных услуг и склада запчастей,
– «автоматизации маркетинга и продаж» с использованием возможностей директ мэйл и интернета по максимуму с их максимальным синергетическим эффектом,
– тиражированием или «клонированием» эффективных решений,
– переходом к продажам стандартизированных продуктов для массового потребителя, например для энергетики в ЦБП и транслированием решений в промышленную энергетику.
6. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ
Целевой группой клиентов традиционно являются крупные комбинаты с высоким объемом производства целлюлозы, ориентированных на экспорт. Из них наиболее важными потребителями являются варочные, отбельные цеха и цеха химикатов БДМ во вторую очередь.
Для энерготехнологических агрегатов наша продукция часто заменяется в проектах продукцией компаний, ориентированных на энергетику.
Другие сегменты, в частности, только бумажные комбинаты, небольшие фабрики, выпускающие продукцию с высоким уровнем добавленной стоимости, охвачены недостаточно.
Дополнительными сегментами могут стать и другие цеха ЦБК – ТЭЦ, цеха гофрокартона с высоким потреблением технологического пара и требованиями к нему.
7. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
Цена в настоящее время укладывается в более или менее сложившуюся схему, которая удовлетворяет как компанию, так и ее дилеров. Однако система ценообразования требует доработки, в частности для подготовки бюджетных предложений, предложений для инжиниринговых компаний и предложений, направленных на вытеснение торговцев из этого бизнеса.
8. ДЕЙСТВИЯ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ
В области рекламы – не проводится действий, направленных на имидж в целом, нет статей в журналах, информационных рассылок. Совместных действий с другими отделениями, направленных на повышение продаж недостаточно. В частности, необходимо усилить взаимодействие с сервисным центром.
В области проработки новых сегментов – проведен семинар совместно со смежным отделением для пермских предприятий с целью получения достоверной информации о проектах, проводимых в регионе.
Планируется усилить продвиженческие мероприятия по формированию отдельного бренда клапанов для энергохозяйств ЦБК за счет работы на отраслевых выставках и конференциях.
9. ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ
Для выполнения действий планируется ввести несколько новых бизнес процедур. В частности, это формирование отчетов по результатам визитов к клиентам для облегчения прогнозирования и планирования продаж на последующие периоды. Необходимо найти возможности синергетики после полноценного начала работы интернет сайта, сервис центра, начала работ по рассылке, организации обучения и др.
10. ИЗМЕНЕНИЯ В МОДЕЛИ ПРОДАЖ
В настоящее время модель продаж в целом рассчитана только на крупных заказчиков и в основном на замену установленных и изношенных изделий. Новые изделия устанавливаются в основном при установке нового оборудования, проектных продажах, крупных модернизациях и при капитальном ремонте.
Работы по продвижению новых клапанов и арматуры связаны в основном с деятельностью инжиниринговых компаний, действующих на территории РФ.
Предстоит попробовать разработать модель для средних ЦБК, например, на основе поставки клапанов секонд хенд с модернизацией.
11. ПРОГНОЗ ТРЕБУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ РАБОТЫ ПО МЕЛКИМ ЗАКАЗАМ
Учитывая значительную долю мелких заказов – так, доля таких счетов превышает 80% с общим объемом ниже 10.000 Евро, велика загрузка по наименее дорогим позициям (запчасти). Планируется уделить этому большее внимание.
11.1 Расширение объема хранения склада до 500.000 Евро.
11.2 Перевод контракта дилера на запчасти из головного офиса в Европе на Российский офис.
11.3. Организация перехода крупных потребителей с поставки запчастей от Европейского склада на поставку со склада в Петербурге.
11.4. Переход на региональные продажи запчастей группы А с местных складов по принципу: «сначала запчасти для производства, а потом их оформление». Начать предлагается с Иркутска.
11.5. Повышение эффективности работы по наиболее дорогим клапанам.
11.6 Предоставление дополнительных льгот и скидок при заключении рамочных контрактов.
12. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНЫХ ПРОДАЖ
12.1. Выделение сегмента ОЕМ (производители арматуры – поставка приводов и позиционеров).
12.2. Выделение сегмента производителей технологических линий РФ, развитие совместной работы с ними и совместных проектов.
12.3. Выделение сегмента производителей оборудования для теплоэнергетики. Формирование программы долгосрочного сотрудничества на основе смартизации клапанов для отечественных производителей теплоэнергетического оборудования.
12.4. Направление усилий региональных представителей в первую очередь на эти предприятия.
13. СТРУКТУРА ОТДЕЛА
Учитывая сложившиеся особенности работы, формализацию выставления коммерческих предложений и подготовки контракта, структура отдела выглядит следующим образом:
Контракт – менеджеры – два человека – ответственность за подготовку коммерческих предложений, проведение контрактов. Не исключает работу с клиентами и командировки. Основной ориентир – пассивные продажи и проведение контрактов.
Полевые менеджеры и менеджер по работе с ключевыми клиентами – четыре человека. Основной ориентир – активные продажи в проекты.
Руководитель представительства в Иркутске. Развитие отношений с клиентами. Организация склада и сервиса, выполнение представительских функций.
Региональные представители – развитие работы с ОЕМ и текущих продаж на территории.
14. ПРОБЛЕМЫ
Компании-конкуренты, продающие клапаны значительно дешевле, получают конкурентное преимущество и в ЦБП занимают значительное место в энергетике и вспомогательных хозяйствах. Это сужает наши возможности по представлению комплектных проектов и дальнейшего бизнеса на запчастях, оставляя нам только поставки клапанов на основные технологические потоки.
Задание
На основании этой выдержки из доклада по маркетинговому аудиту состояния дел в продажах арматуры заполните следующую таблицу SWOT анализа.
Табл. 2.1. SWOT анализ
и попытайтесь провести самостоятельное исследование возможного развития событий.
Проделайте те же самые процедуры для собственной компании
Напоминаем, что:
2.2. Элементы внешней среды
Факторы внешней среды, даже разбитые на отдельные блоки, столь многообразны, что весьма трудно найти способ их систематизации. Уж слишком неоднозначно отделять одни факторы от других, поскольку все они взаимосвязаны. Поэтому часто кроме отдельных социальных и политических факторов могут говорить о социально-политических или социально-экономических факторах. Но без разделения факторов между собой и их структуризации невозможен анализ и выделение наиболее важных факторов. Велика вероятность проигнорировать или упустить важные факторы и поступающие от них сигналы. В связи с этим важно разделить всю внешнюю среду на основные факторы, рис.2.4.
Рис. 2.4. Основные СТЭП факторы для арматурной отрасли
Как можно видеть, каждый фактор связан с определенным участком жизни предприятия. Социальные факторы больше влияют на персонал, технологические – на уровень производства и операций, экономические больше связаны с коммерческой и финансово-экономической деятельностью предприятия и политические – с принятием решений руководством.
На рис. 2.4. приведены, конечно же, не все факторы. Каждая компания может выбрать для себя свои, создать свою собственную «корзину» факторов, в наибольшей степени влияющих на ее жизнеспособность. В частности, для экспортеров более важны ставки пошлин; для компаний в моногородах – общая социальная обстановка и возможность взаимодействия с местными властями. Для компаний, стремящихся к лидерству – возможность приобретения технологически совершенных линий по производству арматуры и возможность получения доступных кредитов по низким процентным ставкам и пр. Связь основных факторов с повседневной жизнью арматурной компании показана в табл. 2.2.
По нашему мнению, наибольшее влияние оказывают экономические факторы и вслед за ними – технологические факторы. Социальные и политические факторы в России, как правило, тесно связаны.
Задание
Рассмотрите, какие факторы действуют на вашу компанию. Опишите их взаимосвязь. Покажите, какие факторы могут оказать наиболее сильное влияние на вашу компанию. Задайте баллы влияния и используйте в своей работе при проявлении тех или иных событий.
Используйте для анализа учебный пример.
БЛОК 3. УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР
АНАЛИЗ СТЭП ФАКТОРОВ В ЭНЕРГЕТИКЕ ДЛЯ КРУПНОЙ АРМАТУРНОЙ КОМПАНИИ
Отрасль энергетики, в которую продаются клапаны, весьма сложна, поскольку в игре на этом поле принимают участие практически все производители, как мирового уровня, так и средние и малые. Всего в РФ насчитывается до 150 заводов по арматуре, имеющих поставки в отрасль энергетики и до 540 дилеров и дистрибьюторов различных компаний.
Весьма значительны различия в самой энергетике – большая (ТЭС, ГРЭС, АЭС), средняя и малая (городские ТЭЦ, районные и городские котельные, ЖКХ и ТЭК), промышленные (котельные технологического пара) и предприятия – крупные специализированные потребители пара и энергии со своими специальными требованиями. Каждая из этих групп отличается своими требованиями к клапанам. Если в большой энергетике основными требованиями выступает надежность, снижение потерь, отсутствие аварий, то в средней и малой – основными требованиями выступает просто соответствие стандартам, руководящей документации Ростехнадзора и поставка по низким ценам.
Если принять за отрасль все предприятия отрасли, вырабатывающие энергию и пар, то таких предприятий будут тысячи, если значительно сузить отрасль только до ТГК и ОГК, то таких предприятий будет не больше 30-50 и объем работы в таком небольшом секторе будет мал. Таким образом, сначала необходимо определиться с границами отрасли. Традиционно наиболее дорогие участки – это большая энергетика. Однако, портфель продукции компании таков, что она может участвовать как в проектах для большей энергетики (частично) так и для малой.
В основных направлениях своей работы в горизонте планирования топ менеджмент компании определил, что в перспективе до 10 лет большое место в портфеле продукции должны занять клапаны для энергетики, постепенно заменяя клапаны для ЦБП и далее нефтехимии. Основной причиной для этого послужили снижение объемов потребления бумаги и замена ее электронными носителями информации, а также прогнозируемое далее развитие альтернативных источников энергии за пределами нефти и газа. Таким образом, на глобальном уровне компания свой выбор сделала.
При этом из трех основных движущих сил глобализации, повлиявших на это ключевое решение компании, следует выделить все три фактора. Затратный фактор – как определивший резкий рост затрат на нефть и газ и рождающуюся альтернативу в виде возобновляемого биотоплива. Рыночный фактор – в виде рождения вместе с необходимостью энергосбережения требований к отдаче от ресурсов, росту температур и давлений в энергетике, и связанный с этим рост потребления качественных клапанов. Фактор государственной политики – в виде ряда законов, способствующих бережливому потреблению энергии, например, федеральный закон РФ № 241 от 2007 г.
В тоже время на региональном уровне действует ряд других факторов макроокружения, не учитываемых при принятии глобальных стратегических решений. В частности, это история и традиции потребления клапанов, состояние энергетики, особенности собственного национального регулирующего законодательства. Противоречия между стратегией компании как глобального игрока и локального игрока, рождают разрывы в проведении стратегии и люфт стратегического направления российского отделения компании.
Важной проблемой внутреннего ресурса фирмы является невозможность обеспечить комплектность поставки, которая является важной составляющей конкурентоспособности на рынке клапанов энергетики. Она еще не достигнута. Многие типы клапанов просто не производятся. Начатый процесс поглощения компанией других компаний, работающих на рынке энергетических клапанов, только начался.
Чтобы разобраться, где же наиболее конкурентная позиция для компании в области энергетики, рассмотрим деловое окружение отрасли. Начнем с макроокружения, тренды развития в котором проанализируем по модели Фахи и Нарайянана (1). Результаты анализа STEP/LE (социальные, технологические, экономические, политические) факторов сведем в табл. 1.
Таблица 1. Макроокружение арматурной компании
Рассмотрим данные факторы более подробно:
1. Социальные факторы. Энергетика всегда считалась наиболее дешевой отраслью для обслуживающего персонала. В частности, рост зарплаты в ней был наиболее низок, что приводило к оттоку молодых кадров из отрасли. Работа на энергетических станциях по этой причине не всегда престижна и достаточна тяжела. Происходит удивительная вещь как замена мужчин, традиционно работавших на объектах энергетики на женщин, как правило, бальзаковского возраста, готовых работать за небольшие деньги. Связь с арматурой прослеживается в том, что некому в полной мере, с полной ответственностью и нагрузкой обслуживать клапаны, выходящие из строя. Эта тенденция продолжает развиваться и на удивление может привести к положительным последствиям. Так, например, тяжелые клиновые и габаритные задвижки предположительно с большей скоростью будут заменяться на более легкие и компактные поворотные заслонки в связи с их более легким обслуживанием и простотой автоматизации.
2. Технологические факторы. Технология получения энергии развивалась за последнее время стремительно. Развилась биоэнергетика в Бразилии, США объявила о программе строительства объектов биоэнергетики, способных заменить до 10-20% объектов, потребляющих нефть и газ. Температуры и давления достигли ультрасверх и закритических значений 600оС и давления на уровне 250-350 Бар. Компании мирового уровня, такие как Бабкок, Митсубиши сообщают о проведении разработок с повышением давлений на уровень 400-450 Бар и температур более 600оС. Обслуживать такие станции смогут только клапаны с выдающимся уровнем надежности и способностью к автоматизации. В связи клапанов с системой автоматизации также происходит, можно сказать, революционный переход, связанный с освоением энергетиками цифровых технологий. Происходит все возрастающий переход на клапаны с полевыми шинами, способными работать с помехозащищенными цифровыми сигналами и передающими значительно больший объем различимой информации.
3. Экономические факторы. Давление этого фактора очевидно. Еще со времен РАО ЕЭС эта отрасль была бюджетной и потребляла самые дешевые клапаны. Неплатежи потребителей, отключения, низкая зарплата энергетиков, «зарегулированность» отрасли повлияли на ее экономические показатели и инвестиционную привлекательность. К сожалению, даже расформирование РАО ЕЭС и переход на ТГК и ОГК не привел к существенным инвестиционным вливаниям в отрасль. Часто многие внутренние экономические механизмы, например, снижение потерь, начинает работать только под влиянием Федеральных законов. В малой энергетике предприятия стремятся приобрести свои собственные энергоэффективные котельные, с целью сократить расходы и не платить за подсоединенную и установленную мощность.
4. Политические факторы. Наиболее яркий пример давления государства на энергетику – приватизация и расформирование РАО ЕЭС с 1 июля 2007 г и закон ФЗ № 261 от 2009 г. об ужесточении штрафов за технологически необоснованные потери. Государство регулирует закупку оборудования таможенными тарифами, например, давая значительные послабления по таможенным платежам на оборудование и клапаны в т.ч., которые не производятся в РФ, и комплектные поставки оборудования. Государство ограничивает отключения потребителей от объектов энергетики и жестко наказывает руководителей регионов, допустивших повышение тарифов на услуги ЖКХ. Этот фактор социально значим для России – страны с самым холодным климатом на земле. Случаи завышения тарифов вскрываются на самой известной передаче в РФ – «ЖКХ» (1-й канал, по утрам в будни), заставляя чиновников и технических специалистов ЖКХ искать новые способы работы и устранения недостатков.
Связь факторов между собой
Легко видеть, что факторы взаимосвязаны. Низкая зарплата приводит к «вымыванию» специалистов из энергетики. Это в свою очередь подталкивает менеджеров к принятию решений о переходе на более автоматизированные системы управления, диагностики и обслуживания. Штрафы за ненадежность поставки тепла и электроэнергии или уход предприятий из тепловой сети в связи с высокой стоимостью тепла централизованных сетей приводят к необходимости приобретения предприятиями собственных высокоавтоматизированных котельных. Государственные ограничения на пользование дешевыми тепловыми и энергетическими ресурсами заставляет предприятия проводить энергетический аудит и отвечать рублем за необоснованные технологические потери. Государство обязывает энергетические предприятия иметь энергопаспорт, в котором вносятся обязательные требования по модернизации, Эти требования часто связаны с клапанами.
При этом главной движущей силой можно считать необходимость снижения потребления энергоресурсов, задаваемую политическими факторами и социальная ситуация, задаваемая экономическим фактором и сложившимися экономическими отношениями внутри отрасли. Возможность развития создают технологические факторы. Можно сказать, что в таком контексте модель Фахи и Нарайянана работает эффективно.
Перечень факторов, составляющих внешнее окружение организации, практически бесконечен. Однако представленный анализ дает возможность увидеть основные из них, влияющие на работу компании в энергетике.
Задание
Еще раз рассмотрите пример и покажите взаимосвязь факторов между собой. Примените подобный анализ к своей организации.
