Сергей Семёнов
Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни
3.6. Понимание истинной мотивации в переговорах четвертой стороны
Когда двое представителей двух компаний ведут переговоры, на самом деле в данный момент ведутся переговоры не между двумя сторонами, а между четырьмя. Две стороны – две компании, а еще две стороны – люди, представляющие эти компании. И порой, преследуя свои личные интересы, переговорщик может склонить компанию совершенно к другому решению, ведь не секрет, что бывает личный интерес в определенных сделках. В этом случае у человека личный интерес намного перевешивает интересы его компании. Сотрудник может ставить в переговорах свои личные интересы выше, чем интересы компании. Поэтому очень важно понимать, каков личный интерес, какова личная мотивация противоположной стороны в переговорах.
Одно из упражнений на тренинге состоит в следующем: мы пытаемся трудоустроить кандидата в компанию. Исходная ситуация следующая: есть кадровое агентство, есть работодатель и есть реальный кандидат с реальными навыками, опытом и т. д. И условия простые. Диапазон зарплаты в вакансии был указан от 50 до 80 тысяч по результатам собеседования. По этому заданию работало кадровое агентство. Изначально обозначаются следующие интересы: персональщик пытается договориться с кадровым агентством на минимальную зарплату, ведь фонд оплаты труда не резиновый. Если персональщик раздует фонд оплаты труда, ничего хорошего не будет, плюс, возможно, будет претензия со стороны руководителя. Одновременно с этим кадровое агентство пытается договориться на максимальную зарплату кандидата, потому что комиссия кадрового агентства за подбор кандидата составляет, по предварительной договоренности, сумму в размере двухмесячной зарплаты трудоустроенного кандидата. В ходе этих переговоров очень часто представители работодателя не понимают одной простой вещи: кадровое агентство в этих переговорах хочет получить не максимальную зарплату кандидата, а максимальную комиссию. И одно из решений – это, например, предложить кадровому агентству максимальную комиссию с целью, чтобы он убедил кандидата согласиться на более низкую зарплату. И в переговорах в данном случае работодатель часто думает, что они оба бьются за один и тот же ресурс – зарплату кандидата. На самом деле они сражаются за совершенно разные ресурсы: один бьется за минимальный фонд оплаты труда, а второй – за максимальную комиссию.
На тренинге переговоров есть еще одно упражнение, которое показывает, что понимание истинной мотивации – это ключ к успешно проведенным переговорам. Понимание истинной мотивации позволяет уйти от прямого столкновения и добиться ситуации win-win. Всегда нужно определять, что хочет получить ваш партнер и что он боится потерять.
3.7. Понимание контекста и рамок логики и аргументации другой стороны
Нужно понимать, что абсолютно любая логика, любая мысль, любая идея справедливы и работают только в определенном контексте.
Берем утверждение, что люди готовы работать за деньги. Это утверждение верно только в определенном контексте, в определенной ситуации. Например, вы с вашим знакомым попали на необитаемый остров и прожили там 40 лет. Вы понимаете, что шансы, что вас спасут, практически нулевые. Теперь возвращаемся к утверждению, что люди готовы работать за деньги. Если вы предложите в этой ситуации знакомому сделать что-то за деньги, существует огромная вероятность, что вы получите отказ, потому что деньги в данном случае – скорее бумага для разведения костра.
Любой физический, экономический, социальный закон справедлив только в определенных рамках. Например, законы классической механики не работают на скоростях, близких к скорости света. Любое утверждение имеет рамки применимости. Очень часто мы не интересуемся контекстом, рамками, которые имеет в виду другая сторона, озвучивая то или иное утверждение. Например, сотрудник и руководитель спорят, стоит ли давать скидки клиентам. Один утверждает, что стоит, другой – что не стоит. Один приводит аргументы, доказывающие, что дальнейшее предоставление скидок приведет к убыткам и что клиенты, несмотря на скидки, уходят. Другой говорит, что у нас, несмотря на скидки, хорошая маржинальность, что скидки привлекают новых клиентов. И они оба правы. Они просто имеют в виду РАЗНЫХ клиентов: дополнительная скидка, предоставленная некоторым клиентам, действительно приведет к убыткам, но для некоторых клиентов это будет не так.
3.8. Слушать больше, чем говорить, инициатива у вас
В переговорах все, что вы скажете, будет использовано против вас. Абсолютно все. Раскрытие собственных позиций вас ослабляет. Когда вы показываете, на что опираетесь, это могут обесценить, показать вам нестыковки и т. д.
Как говорили мудрецы, доказывающий слаб, ибо его аргументам могут и не поверить.
В идеале в переговорах вы должны, не раскрывая своих карт, понять логику и аргументацию партнера, опровергнуть ее и привести партнера к нужному вам решению. В этом случае вы не защищаете свою позицию, не ослабляете себя, приводя аргументы и логику.
Допустим, вы закупщик и говорите менеджеру по продажам, представляющему интересы конкретного поставщика: «Я в компании АБС получил предложение на поставку по гораздо более низкой цене». Это вас ослабляет. Почему? Потому что поставщик может проверить цифры и указать вам, что да, там цена ниже, но условия и качество другие. Или вообще выяснится, что вы блефуете. Возможно, руководство этих поставщиков дружит и делится условиями, на которых работает. Или менеджер по продажам совсем недавно работал на компанию АБС и укажет вам на то, что вы необъективны. Плюс поставщик может договориться с другим поставщиком, чтобы вам не давали такую цену, во избежание взаимного демпинга.
Абсолютно все, что вы говорите, может быть использовано против вас. Поэтому идеальный переговорщик – это тот, кто задает вопросы, спрашивает, уточняет и если что-то аргументирует, то апеллирует к логике собеседника, его доводам и т. д.
В любом диалоге инициатива у того, кто задает вопросы. Он полностью контролирует диалог, его содержание, направление развития.
Для перехвата инициативы можно использовать простую технику. Когда у вас спрашивают что-либо, вы даете краткий ответ (чтобы не раскрывать свои позиции) и задаете встречный вопрос. Таким образом вы возвращаете контроль над переговорами себе.
При постановке вопросов для удержания инициативы следует использовать преимущественно открытые вопросы, которые начинаются со слов «сколько», «как часто», «что», «где», «когда», «как», «зачем», «как вы видите» и т. д. Вопросы, сформулированные именно таким образом, позволяют получить максимум информации от вашего партнера в переговорах.
3.9. Отстаиваешь только то, во что веришь, обоснование, картина мира
Люди сражаются за те позиции и аргументы, в которые абсолютно верят. Вера – это словно гора за спиной во время атаки: прикрывает тылы и дает преимущество над противником.
Очень часто вера позволяет получать в переговорах совершенно другие результаты.
Еще такой простой эксперимент. Мы проводим его в рамках тренинга по переговорам. Один из участников играет роль поставщика, к которому собираются приехать два клиента. Они хотят продлить годовой контракт и при этом обсудить возможную дополнительную скидку на поставку. При этом поставщику наедине мы говорим следующее: «У тебя есть несколько клиентов, которые с такими же объемами закупок, как у этих двух клиентов, имеют скидку на 2–4 процента больше».
Клиентам мы даем разную информацию. Одному: «У тебя скидка 2 процента, и ты решил при продлении контракта попробовать получить скидку на 2 процента больше». Другому: «У тебя сейчас скидка, равная 2 процентам. У тебя появилась проверенная инсайдерская информация, что другие клиенты поставщика при меньших объемах закупок имеют гораздо бо́льшую скидку, чем у тебя, плюс 2 или 4 процента дополнительно».
Как вы думаете, отличаются ли результаты в переговорах? Радикально. Они всегда разные. Потому что второй клиент верит в реальность получения скидки и в то, что может и должен ее получить.
Единственное, что отличает этих двух закупщиков, – вера. Не информация. Даже когда мы не говорим поставщику о том, что он дает другим скидку больше при таких же объемах закупок, результаты все равно отличаются, и притом существенно.
Есть такой пример, когда советские ученые не могли создать ядерную бомбу. К ним пришли люди из КГБ и сказали, что в США уже разработали. Так же поступали, по-моему, с американскими учеными. Решение сразу нашлось. Когда появляется вера, что определенные вещи возможны, результаты меняются. В переговорах если вы абсолютно верите в справедливость своих требований, желаемых условий, то добьетесь их.
Поэтому одна из главных задач – найти веру в справедливость собственной позиции и аргументов.
3.10. Принцип шахмат
Данный принцип предполагает, что в переговорах нет способа или приема, который позволил бы вам победить абсолютно всех партнеров, как в спорте нет алгоритма, чтобы я побеждал всех.
Нет такого приемчика в боксе, чтобы я смог всех победить и стать чемпионом, – спорт предполагает бесконечное совершенствование. На определенном уровне развития вы будете побеждать девятерых из десяти переговорщиков, на более высоком уровне – десятерых из десяти, на более низком – только трех или одного из десяти.
Ключевой способ добиваться большего в переговорах – это развиваться, бежать быстрее, наращивать арсенал приемов. Всеобщей «волшебной таблетки», к сожалению, нет.
Конкретного партнера можно переиграть с помощью «волшебной таблетки», предназначенной специально для него, определенными приемами, которые приведены в книге. При этом партнеров много и они очень разные.
Нет «волшебной таблетки», чтобы я смог убедить всех партнеров. Техники переговоров – это арсенал инструментов. Так же как сантехник использует в той или иной ситуации гаечный ключ или отвертку, мы в разных случаях используем различные приемы из нашего арсенала.
Даже наша аптечка в доме – тоже набор «волшебных таблеток». При болях в животе надо пить, например, одно, при мигрени – другое и т. д. И чем больше аптечка, тем проще вылечить многие болезни.
В переговорах все работает точно так же. Чем больше ваш арсенал приемов, тем чаще вы будете получать высокие результаты.
3.11. Подготовка, абсолютные доказательства, твердые аргументы, на которые можно опереться
При подготовке переговоров очень важно добиваться абсолютной убедительности своей картины мира. Однажды я прочитал историю о юридической компании. На общем собрании один из новичков рассказывает коллегам: «Мы собрали очень убедительные доказательства того, что наш клиент, которого мы защищаем в суде, невиновен». Один из управляющих партнеров залезает на стол, начинает трясти новичка за грудки и говорит: «Понимаешь, нам не нужны очень убедительные доказательства, нам нужны абсолютные, чтобы никто не мог даже на секунду усомниться в том, что наш клиент невиновен!»
Мы должны собирать абсолютные доказательства, опираться на аргументы, которые не подлежат сомнению. Когда я приводил пример об увольнении сотрудников, такими аргументами были цифры и экономика. Они надежны. Подобные аргументы нужно искать и опираться преимущественно на них.
3.12. Четыре уровня переговорщиков
Исходя из опыта, могу утверждать, что существует четыре уровня переговорщиков.
Переговорщики первого уровня продумывают перед переговорами аргументацию, думают о том, что скажут партнеру.
Переговорщики второго уровня не только продумывают аргументацию, но и думают о том, какую позицию будет занимать партнер, какие аргументы он, скорее всего, будет приводить и какие контраргументы нужно будет предоставить в ответ.
Переговорщики третьего уровня, помимо всего вышеперечисленного, продумывают, какую контраргументацию будут приводить партнеры и как контраргументировать в ответ. Или репетируют, отрабатывают переговоры на других партнерах, чтобы услышать возможные аргументы и контраргументы, выработать эффективный ответ.
Переговорщики четвертого уровня идут дальше и продумывают сценарий переговоров на несколько ходов дальше остальных, отрабатывая все возможные ситуации и сценарии.
Еще есть переговорщики нулевого уровня, которые совсем ничего не продумывают, а смело бросаются в бой.
Высокие результаты в переговорах возможны только на третьем и четвертом уровнях.
Приведу пример. Однажды мы предлагали застройщикам коттеджных поселков систему продвижения и продаж, в рамках которой они платили только за результат. Прежде чем ехать к клиентам, мы предложили эту систему знакомым и с удивлением поняли, что не все так гладко. Казалось бы, плата идет за результат, но клиенты очень сомневались: «А вдруг вы завтра уйдете, а я уже ликвидировал свой отдел продаж? А вдруг вы отдадите базу клиентов и систему продвижения конкурентам, если они вам больше заплатят?» И т. д. В итоге система была радикально переработана, и как результат – каждый второй застройщик соглашался. Такой результат был получен исключительно за счет того, что «на берегу» были продуманы аргументы и контраргументы.
3.13. Понимать, какие аргументы можно считать сильными
Как правило, в переговорах очень многие путают существенные аргументы с несущественными. Давайте подумаем: при найме, в процессе трудоустройства что является сильным аргументом, влияющим на стоимость специалиста на рынке труда?
Является ли высшее образование причиной платить кандидату больше? Если специалист кадрового агентства говорит вам: «У этого специалиста есть высшее образование», то это никак не влияет на стоимость. Почему?
Представьте, что в глухую деревню приехал академик, специалист с ученой степенью. Значит ли это, что теперь местные работодатели должны предлагать ему огромную зарплату? Нет. Если работы практически нет, то ему придется идти работать на минимальную зарплату и его ученые степени абсолютно никак не будут влиять на его стоимость на рынке труда. Наверняка у вас есть знакомые с отличным опытом и образованием, которые не могут найти работу и устраиваются на достаточно низкооплачиваемую должность.
Так что же является сильными аргументами? Очень многие люди в переговорах этого не понимают. Сильные аргументы – те, которые опираются на альтернативные варианты для обеих сторон.
Единственное, что определяет цену кандидата, – это рынок. Не опыт, не наличие образования. Сами по себе эти качества не влияют на стоимость. Если работодатель и кадровое агентство определяют уровень зарплаты потенциального кандидата, то единственное, что влияет на это, – имеющиеся альтернативы или рынок.
Если работодатель может найти человека с более полезным, более удачным сочетанием навыков, знаний, умений за меньшие деньги, то он обязан это сделать. И если кадровое агентство может устроить этого кандидата на зарплату 100 тысяч, то логично, что за 70 никто не будет его устраивать при условии, что у агентства есть мотивация получать максимальную зарплату.
Очень многие люди, пытаясь обосновать высокую цену кандидата, приводят аргументы: «У него большой опыт». И что? Опыт кандидата можно даже обратить в минус: опытного человека приходится переучивать, у него есть какие-то определенные взгляды, барьеры, стереотипы, самооценка, возможное отсутствие гибкости и т. д., поскольку он опирается на собственный багаж знаний. Плюс есть риски, что этот человек послужит источником информации для конкурентов, с которыми он приобретал этот опыт.
Если я приду к поставщику и скажу: «Нам нужна скидка, потому что мы увеличили объемы закупок», является ли этот аргумент сильным? Нет. Таким аргументом будут следующие слова: «Вы наверняка мониторите рынок и видите предложения конкурентов. Вы знаете, что при таких объемах закупок, как у нас, можно найти гораздо более выгодные предложения при сохранении остальных параметров. Давайте обсудим варианты выхода из этой ситуации: что вы можете предложить в качестве компенсации вашей цены либо обсудим ее изменение».
3.14. По одному критерию сравнивают лишь идентичные предложения
Как правило, за выражением «У вас дорого» скрывается вторая, подводная часть фразы: «У вас ТО ЖЕ САМОЕ, ЧТО И У ДРУГИХ, дорого», поскольку никто не будет сравнивать напрямую несравнимые вещи.
Например, пузырек чернил стоит 120 рублей, а килограмм яблок – 100. Что дешевле? Можно сказать – килограмм яблок, а можно – чернила, их хватит на дольше. Большинство участников тренингов такой вопрос ставит в тупик. Ответы бывают совершенно разными.
Поэтому если вас сравнивают по цене, то заведомо предполагают, что у вас ТО ЖЕ САМОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ, что и у конкурентов, при этом дороже. Здесь главный момент – показать разницу. Это один из интересных способов, которые можно использовать для ухода от прямого сравнения по цене.
В данном случае мы должны показать, что наше предложение отличается от альтернатив, как отличаются яблоки и чернила. При этом неважно, поставщик вы или покупатель.
