Сергей Семёнов
Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни

3. Базовые принципы переговоров, без которых невозможны высокие результаты

3.1. Убеждение начинается с понимания

Так же, как китаец понимает на китайском языке, так же, как болгарин понимает на болгарском, – так же и любой человек понимает что-то только в парадигме своей логики. Не понимая логику партнера, не понимая базу, на которую он опирается, принципы, которыми он руководствуется, основные взгляды, невозможно его убедить. Когда мы понимаем логику партнера, мы можем показать, что то, на что опирается собеседник, в корне неверно. Мы можем выявить нестыковки в его картине мира. Мы можем сделать картину мира более глобальной, чтобы он понял, что его представление является лишь частностью, но не является правилом. Мы можем оперировать его картиной мира только в том случае, если ее понимаем. Повторюсь, партнер воспринимает все только в парадигме своей собственной логики, при этом большинство переговорщиков пытаются в переговорах не понять собеседника, а навязать свои условия. Баланс речи в этих двух подходах совершенно отличается. Когда мы пытаемся понять, мы больше задаем вопросы, расспрашиваем, уточняем. Когда мы пытаемся навязать, мы больше говорим, тем самым ослабляя свои позиции.

3.2. Win-win, компромисс, пять моделей переговоров

Однажды я услышал про отличный эксперимент, проведенный в одной из бизнес-школ.

Представьте, что за круглым столом сидят 12 человек, шесть пар по два человека, и вы один из них. У каждого из сидящих за столом есть напарник, в том числе у вас. Ведущий объясняет суть эксперимента: есть всего два приза по 10 000 рублей. Эту денежную сумму получат первые двое из сидящих за столом, чей напарник поднимется со своего места и, обойдя стол, встанет за их стулом, взявшись руками за спинку.

Если ваш напарник встанет за спинку вашего стула, взявшись за него руками, то вы как обладатель стула получаете приз 10 000 рублей. Ваш напарник также может получить 10 000, если то же действие сделаете вы. Ведущий всем предлагает написать записку вашему напарнику, прочитав которую вы сможете в этом эксперименте заработать. Естественно, в записке нужно попытаться замотивировать напарника на действия, чтобы получить в итоге один из двух призов.

По итогу анализа записок поведение участников четко делится на пять моделей. Первая модель наиболее распространенная, когда конкретный участник предлагает разделить деньги 50/50. Он пишет напарнику следующее: «Беги, вставай за стул, деньги пополам». Назовем эту модель «Компромисс».

Во второй модели участник предлагал собеседнику долю приза больше, чем себе. Например, он писал напарнику: «70 процентов от приза тебе, 30 процентов – мне, беги». При уточнении причины такого разделения участник обосновывал свое решение: «Ну, я пытаюсь ему создать максимальную мотивацию, чтобы заработать; 30 или 40 процентов – это лучше, чем ничего».

В третьей модели участник предлагал напарнику всего лишь 30 процентов, забирая бо́льшую часть себе. В записке было примерно следующее: «Беги, тебе 30 процентов, или ничего не получишь, я никуда не пойду». В этой модели участник свои интересы ставит гораздо выше, чем интересы напарника, забывая о его мотивации.

В четвертой модели участники даже не пытались договориться – либо бежали сами, при этом у них не было уверенности, что напарник захочет поделиться, либо просто писали: «Иди к моему стулу, я никуда не пойду». В итоге напарник часто оставался на месте, неуверенный в том, что получит часть приза.

Есть пятая модель. Она предполагает, что обе стороны полностью получают то, что хотели. Правилами не запрещалось написать напарнику: «Бежим, я встаю за твой стул, ты – за мой, оба приза наши». В условиях эксперимента не отвергается такая возможность. В этой модели обе стороны получают полностью что хотели, без всяких компромиссов.

Эти пять вариантов позволяют понять, в какой модели сейчас ведутся переговоры. Также они позволяют понять, что практически всегда есть магическая пятая модель, в которой все стороны переговоров ПОЛНОСТЬЮ получают то, что хотели.

Многие ошибочно думают, что компромисс – это отличный и желаемый результат в переговорах. По моему опыту, это не так. На мой взгляд, компромисс – это решение, которое ущемляет или не устраивает сразу обе стороны. Обе стороны не получают того, что хотели.

Все пять моделей легко рассмотреть на простой житейской ситуации. Представьте, что вы хотите посмотреть по телевизору интересную передачу, а ваша вторая половина – любимый сериал.

Первая модель – компромисс, когда мы договариваемся и половину времени смотрим передачу, половину – сериал (если у вас, конечно, нет «Смарт-ТВ» или цифрового телевидения). Оба получают в итоге не то, что хотели, хотя не обидно и кажется, что все по-честному.

Вторая модель – когда один из пары уступает, испытывая дискомфорт и собственную приниженность в отношениях.

Третья модель – когда одна сторона полностью забирает инициативу, смотрит то, что нравится, позволяя смотреть другой канал во время рекламы. В этом случае вторая половинка, как правило, тоже чувствует себя ущербно и дискомфортно.

Четвертая модель – когда они поругались, может быть, даже разбили телевизор или выкинули шнур в окно и в итоге оба остались с испорченным настроением и без желанного просмотра любимой передачи или сериала.

Модель win-win – пятая стратегия, самая привлекательная для реализации, для рассмотрения. Это модель, когда оба, хорошо понимая потребности другой стороны, придумывают деятельность гораздо лучше, чем та, что была запланирована раньше. Например, вместе отправляются в кино на новый отличный фильм, идут в театр или гулять, или в гости, или в ресторан, или на крайний случай покупают второй телевизор в другую комнату.

Так вот, все эти модели можно разместить на графике.

Проанализируем рабочую ситуацию, в которой можно увидеть эти пять моделей поведения. Вы как клиент приезжаете к поставщику и просите у него скидку 4 процента. Вам такая скидка жизненно нужна, чтобы пройти по цене и получить крупный проект от клиентов.

В случае компромисса поставщик дает вам 2 процента скидки. В итоге обе стороны не получают того, что хотели: поставщик продает продукцию дешевле, теряя прибыль, вы не влезаете в бюджет и не получаете новый проект, поскольку нужна была скидка 4 процента. В итоге теряют оба: и поставщик не получает заказ, и вы теряете свой.

Модель 2 – когда поставщик вам дает нужную скидку, при этом он теряет свою прибыль. Модель 3 – поставщик игнорирует ваши просьбы, в итоге, может быть, потеряет клиента за счет того, что игнорирует просьбы, не дает возможности договориться.

Модель 4 – оба пошли на принцип: поставщик не дал скидку, клиент в ответ на это обиделся и ушел к другому, менее привлекательному по условиям поставщику. В итоге оба несут большие потери.

При этом модель win-win выглядит примерно так: поставщик дает вам 4 процента, но выдвигает встречные условия, при которых предоставление скидки будет возможно.

Например, вы договариваетесь законтрактовать будущие объемы закупок, обязуясь их выбрать в течение года. В этом случае поставщик рассчитывает на ваши объемы. Он рассчитывает склад, он рассчитывает финансовую нагрузку, он, возможно, экономит на привлечении клиентов и на маркетинге, потому что получает гарантированный заказ с вашей стороны.

Или, например, поставщик дает вам 4 процента, но выдвигает требования по самовывозу продукции со склада. Это может быть выгодно и вам, и поставщику.

Первые четыре модели в теории игр относятся к категории игр с нулевой суммой, где выигрыш одной стороны возможен ТОЛЬКО за счет проигрыша другой. То есть, чем больше получите вы, тем меньше получит ваш оппонент. При этом пятая модель – единственная, которая выбивается из этого правила.

Поэтому стратегия win-win – это когда обе стороны ПОЛНОСТЬЮ получают то, что хотели. Такая стратегия практически всегда реализуема и возможна. Она интересна тем, что при ее реализации у обеих сторон формируется максимальная мотивация выполнить собственную часть сделки.

Если вы слишком сильно «продавили» другую сторону, то у другой стороны часто бывает очень слабая мотивация выполнять свою часть сделки, соблюдать условия контракта.

3.3. Ваш партнер должен считать результаты справедливыми

Допустим, вы сидите в кафе вдвоем со знакомым. К вам подходит человек, представляется психологом и приглашает поучаствовать в эксперименте. Он предлагает вам 5000 рублей и, обращаясь лично к вам, говорит: «Вы сейчас можете сделать своему другу одно-единственное предложение о разделе этих денег в процентах. Вы озвучиваете предложение другу – как вы готовы разделить эти деньги, в какой пропорции. Предложение может быть только одно. Если ваш друг принимает это предложение, вы делите деньги в этой пропорции. Если ваш друг не принимает это предложение, то вы ничего не получаете».

Эксперимент дает интересные результаты. Некоторые участники предлагают своим напарникам очень маленький процент суммы, например 10 или 20 процентов, то есть довольно малую долю от общей суммы.

Казалось бы, рациональным поведением напарника будет согласиться на любую сумму, так как любая сумма лучше, чем ее отсутствие. Даже 5 процентов должны быть выгодны для вашего напарника. Но часто, когда напарнику предлагают слишком маленький процент, многие отказываются от сделки. И это точно нерационально, так как в этом случае они гарантированно ничего не зарабатывают.

Почему так происходит? Участники считают эту сделку несправедливой. У человека есть встроенное желание, тяга к справедливости. Участники, считая несправедливым распределение, отказываются от этой сделки.

Когда вы в переговорах склоняете партнера к любому вашему решению, вашему варианту, который вы предлагаете, вам нужно представлять решение так, чтобы это было справедливо.

Я понял это впервые, когда вынужденно производил массовое сокращение сотрудников в ювелирной компании. Если человек будет считать свое увольнение несправедливым, то он будет добиваться правды всеми возможными способами – с помощью контролирующих органов и т. д. Поэтому одной из главных задач было доказать сотруднику, попавшему под сокращение, справедливость такого решения. Люди должны чувствовать справедливость того, что происходит увольнение, и справедливость того, что увольняют именно их.

Происходило все примерно так. Во-первых, нужно было обосновать справедливость сокращения штата в целом.

Я подробно объяснял, что увольнение – это не блажь руководства, а абсолютная необходимость для дальнейшего существования магазинов. Есть травмы, несовместимые с жизнью, есть показатели работы, несовместимые с дальнейшим существованием магазина.

Во-вторых, я показывал приказ, согласно которому я обязан был это сделать. Я информировал вторую сторону в переговорах, что мне как наемному специалисту поступило указание. Если это не сделаю я, то на мое место придет другой или приедет кто-то из вышестоящих руководителей и все равно эту работу выполнит.

Приходилось объяснять каждому увольняемому (показывать цифры по выручке, по прибыли), что при таких показателях, как сейчас, магазин дальше существовать не сможет, потому что расходы превышают доходы. И без сокращения затрат, в том числе без сокращения персонала, есть только один выход.

Сокращение штата на тот момент было абсолютно вынужденной мерой. Правильно проведенные переговоры позволили сохранить магазины, при этом компания смогла избежать судов и разборок с контролирующими органами.

Если бы сотрудники считали, что увольнение персонала – это попытка обогатиться за их счет, то они наверняка пошли бы добиваться справедливости в контролирующие органы.

Увольняли, конечно же, тех, кто отставал по показателям. Мы показывали сотрудникам рейтинги, объемы продаж, на основании которых было принято решение об увольнении.

Я объяснял, что при закрытии магазина (если сотрудник не будет увольняться по собственному желанию) все хорошие специалисты, которые старались и имели высокие показатели, тоже потеряют работу. Чтобы не переходить на личности, я предъявлял претензии не человеку, а оперировал цифрами, при которых работа становится не имеющей смысла.

Я говорил примерно следующее: «…Нет претензий к тебе как к человеку, ты мне как сотрудник нравишься, потому что мы тебя когда-то наняли, мы с тобой работали продолжительное время, тебя отобрали как лучшего кандидата среди всех возможных альтернатив, с тобой продолжали работу, значит, считали, что это обоснованно и выгодно для всех».

При этом времена поменялись. И у людей бывают травмы, несовместимые с жизнью, а у магазина есть показатели, несовместимые с дальнейшей работой магазина. Соответственно, худший в рейтинге обязан быть уволен, потому что с такими показателями магазин работу продолжать не сможет.

Всегда помните, что в России люди особенно остро реагируют на любую несправедливость и всеми возможными способами стремятся к восстановлению справедливости.

3.4. Тяжелых партнеров не существует, все просто предлагают условия

Представьте, что перед вами сидят два разных партнера. Один с вами ведет себя очень жестко: конфликтует, угрожает разрывом отношений. Угрожает тем, что про вас напишет плохие отзывы и т. д.

Нужно понять, что тяжелых партнеров в принципе не существует, ОНИ ВСЕ ПРОСТО ПРЕДЛАГАЮТ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ УСЛОВИЯ. Бывают сложные, конфликтные переговорщики, которые ведут себя грубо, по-хамски, оскорбляют вас. При этом такой переговорщик, если абстрагироваться от антуража, просто предлагает вам определенные условия. Очень важно за манипуляциями, давлением и эмоциями увидеть объективно, что готова предложить другая сторона.

Неважно, как ведет себя противоположная сторона, – в итоге они предлагают вам конкретные условия по срокам, по стоимости услуг, по пакету услуг, по всем параметрам.

Очень важно видеть, о чем мы реально договорились, что мы уступили и что получили взамен. Люди часто эмоционально воспринимают результаты переговоров: «Я его сильно подвинул, хотя он совсем не хотел договариваться». Также люди, как правило, по-разному воспринимают результаты переговоров в зависимости от типа переговорщика, который ведет с ними диалог.

Один из главных принципов переговоров, повторюсь, – тяжелых партнеров в принципе не существует, все просто предлагают условия. Если предлагаемые условия вам интересны, вы можете согласиться. Если нет – вы вправе отказаться.

3.5. Нужно вести переговоры с принимающим решение

Частая ошибка начинающих переговорщиков заключается в том, что они ведут переговоры не с тем, кто способен дать им то, что они хотят.

При решении любого вопроса существует лицо, принимающее решение. Это человек, от которого зависит, с кем будет заключен договор, на каких условиях. Соответственно, все усилия в переговорах, убеждение и аргументация концентрируются на этом человеке. Часто начинающие специалисты направляют усилия на человека, который влияет на принятие решений, но окончательное решение не принимает.

При этом иногда вы общаетесь с человеком, принимающим решение, но в слишком узком диапазоне, и он вам никак не может дать того, что вы хотите, как бы вы ни старались.

Например, вы хотите выбить скидку 10 процентов у поставщика. Нужно всегда для начала узнать, а кто способен в компании дать такую скидку. У менеджера по продажам доступный ему диапазон скидки составляет 2 процента, у руководителя отдела продаж – до 4 процентов. Коммерческий директор может дать скидку до 10 процентов, так как он видит экономику, рентабельность и т. д. Владелец компании может дать максимальную скидку, продать ниже себестоимости или отдать продукцию бесплатно, преследуя какие-то политические интересы. Поэтому бессмысленно требовать у менеджера по продажам того, что вы хотите, просто потому, что он фактически не имеет полномочий дать вам то, что вы хотите.

Мы должны концентрировать свои усилия на человеке, который принимает решение по данному вопросу и уполномочен дать нам то, что мы хотим.

Поэтому всегда первый вопрос в переговорах: а кто способен дать мне то, что нужно, на каком уровне принимается подобное решение? Как это можно понять?

Один из простых способов – найти инсайдера внутри компании. Например, им может быть менеджер по продажам вашего поставщика. У него есть коллеги, которые работают с ним, которые занимаются тем же, что и он. Соответственно, мы можем в данном случае через него узнать, кто получал максимальную скидку, каким образом ее получил, как обосновал необходимость предоставить такую скидку и, самое главное, – кто принимал решения по такой скидке.

Допустим, вы убедили дать вам большую скидку человека, который не принимает таких решений. При этом такой специалист, как правило, не способен так же эффективно, профессионально, как и вы, убедить своего руководителя в необходимости принятия того или иного решения. У него меньше мотивации, чем у вас, возможно, он менее прокачан в части переговоров, чем вы, хуже знает ваш рынок. И возможно, ему будет сложно убеждать, так как в этом случае возникнет логичный вопрос, почему он так лоббирует конкретного поставщика. Плюс у специалиста может личный интерес вступать в конфликт с вашими интересами. Например, чем больше он даст скидку, тем меньше получит зарплаты. Или, если он упадет в цене, к нему будут вопросы со стороны руководства: почему он не может продавать без скидок, как другие менеджеры?

Всегда нужно вести переговоры с тем, кто принимает решение по нужному вам вопросу.