Пак Хёнчжун
История успеха BTS и как это повторить самостоятельно
Жизненный цикл бизнеса как инструмент для понимания рынка
Давайте ближе познакомимся с концепцией жизненного цикла бизнеса на примере рынка айдолов.
Как было отмечено, группа BTS вышла на рынок, уже готовый принять K-pop. Преодолеть то, что в маркетинге называется «пропастью» (состояние, когда после первого успеха, казавшегося убедительным, бизнес вдруг прекращает развитие, и уровень доходов резко падает), ей помог тот факт, что группа сосредоточилась на завоевании ограниченного сегмента потребителей – наиболее подготовленной аудитории юных азиатских слушателей. Благодаря успеху BTS мировой рынок айдолов резко расширился, но не стоит также забывать о предшественниках группы, подготовивших возможность этого успеха. Дело в законах, по которым функционирует рынок: появись корейская группа, даже во много раз превосходящая BTS во всем, она не смогла бы достичь тех же результатов, если бы вышла на мировой рынок раньше срока.
Предпринимателю необходимо знать, как работает рынок, и не полагаться лишь на волю к победе и веру в собственные способности. Существуют два способа действий. Выяснив потенциальные нужды потребителя, обеспечить производство удовлетворяющих эти нужды новых товаров и услуг (то есть создать новый рынок), либо досконально изучить актуальные тенденции существующего рынка и присоединиться к набирающему обороты направлению. Безусловно, «создатели» рискуют гораздо больше «последователей». В случае с BTS произошло как раз второе: они воспользовались возможностью выйти на растущий рынок.
ГРАФИК 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕСА
Разумеется, способность разглядеть перспективный рынок сама по себе еще не гарантирует успех. В доказательство можно привести хотя бы тот факт, что одновременно с BTS закрепиться на мировом музыкальном рынке пытались и другие айдол-группы, но их результаты не идут ни в какое в сравнение с достижениями BTS. «Оседлать кривую», идущую вверх, конечно, очень важно, однако еще важнее произвести именно тот продукт, который будет востребован в рамках выбранной тенденции. Но прежде всего необходимо осознавать неразрывную связь результатов с жизненным циклом бизнеса (не только предприятия, но и сферы деятельности вообще) и понимать, что знание законов каждой фазы этого цикла повышает вероятность успеха.
Фазами жизненного цикла бизнеса являются: становление, рост, зрелость и упадок. Со всё возрастающей скоростью обмена информацией и появлением новых технологий продолжительность этого цикла становится всё короче, что для предпринимателя означает как повышение рисков, так и появление новых возможностей. Менеджер должен как можно точнее распознавать наступление каждой новой фазы и в зависимости от этого применять целесообразные стратегии.
В начале 2010-х, когда дебютировала группа BTS, североамериканский музыкальный рынок айдолов проходил фазу становления. Хотя на этом этапе рынку были представлены замечательные исполнители, база потребителей была еще слишком мала и не могла обеспечить значительный приток прибыли.
Для того чтобы рынок резко вырос, необходимо представить целостный продукт, отвечающий высоким ожиданиям потребителя, однако продукт фазы становления, как правило, не универсален и не соответствует категории целостного. В период преодоления «пропасти» между первой и второй фазой также важно сосредоточиться на создании бренда и достижении критической массы потребителей.
Опасность безудержного новаторства
Довольно часто встречаются рассуждения, в которых участники BTS представлены героями, своим «подлинным творчеством» совершившими чуть ли не революцию на предельно «обезличенном», «промышленном» K-pop рынке. Но задумайтесь, действительно ли группа стремилась к революционным подвигам?
Иногда кажется, что в наше время инновации разрабатывают исключительно ради самих инноваций. Большинство компаний одержимы идеей, что бизнес не выживает без постоянных новшеств, и активно требуют новых задумок от сотрудников. Однако прежде чем начинать дело, стоит трезво оценить потребность в том или ином нововведении и ответить себе на вопрос, не руководит ли нами сложившийся стереотип.
Крупная компания, для которой даже несколько ошибочных решений не станут губительными, может позволить себе рисковать и экспериментировать с инновационной деятельностью. Однако для небольшой компании слепая погоня за новшествами может закончиться крайне трагично. Согласно статистике, случаев банкротства предприятий, созданных с целью произвести какой-либо «переворот», гораздо больше, чем случаев ощутимого успеха. Можно без особого преувеличения сказать, что в мире бизнеса срабатывает лишь одна идея из тысяч предложенных.
Музыкальный продукт, с которым группа BTS вышла на рынок, не был создан для того, чтобы «обновить» K-pop. Напротив, группа старалась как можно полнее соответствовать уже устоявшимся представлениям потребителя о K-pop исполнителях. Но, сохраняя общие характеристики K-pop группы, участники BTS стремились также и к тому, чтобы их музыка была близка вкусам западного слушателя. Именно с целью звучать более привычно для зарубежной аудитории были произведены некоторые изменения в музыкальном продукте. Так, например, к хип-хоп ритмам были добавлены элементы электронной танцевальной музыки.
Как фаза становления может превратиться в «болото»
В год дебюта BTS K-pop еще не был широко востребован на североамериканском рынке. В жизненном цикле бизнеса этот период был фазой становления. Вероятность крупного успеха в фазу становления ничтожно мала, поэтому, если для того не имеется исключительно убедительных оснований, лучше не выходить на рынок, который еще не сформировался. Причина, препятствующая большому успеху, заключается в том, что для перехода к следующей стадии – фазе роста – необходимо преодолеть «пропасть», то есть разрыв, существующий между этими двумя ступенями развития. Компании, разрабатывающие инновационные продукты, очень часто не в состоянии преодолеть разрыв и застревают на ограниченном раннем рынке. Тут не поможет даже щедрое инвестирование – путь, по которому пытались идти SM Entertainment, JYP Entertainment и другие компании корейской индустрии развлечений. Если застрять в начальной фазе, прибыль будет идти только на спад, и компании в итоге придется покинуть рынок. Потребителю необходимо время, чтобы распознать и принять продукт, и никакие денежные вливания не помогут избежать этого процесса. Не будем забывать, что в начале 2010-х годов лишь небольшое количество американских слушателей было знакомо с корейской популярной музыкой, а тех, кто имел к ней пристрастие, было еще меньше.
Уход с рынка на начальной фазе из-за того, что компания не в состоянии преодолеть «пропасть», и уход с рынка в фазу упадка из-за того, что продажи снижаются до нуля, кажутся явлениями одного порядка, однако это не так. Лучший способ понять разницу – посмотреть на эти явления с точки зрения привлечения массового потребителя. Под массовым потребителем подразумеваются покупатели, которые приобретают продукт не из-за своих личных нужд, а просто потому, что продукт становится известен и популярен, – то есть следуют за большинством. На фазе становления бизнеса массовый потребитель безучастен, и товар приобретают лишь люди, которых привлекает всё новое как таковое (будем называть их новаторами), и те, кто действительно заинтересован в появившимся конкретном продукте (ранние последователи). Распространение продукта лишь в таком ограниченном потребительском пространстве не позволяет наладить массовое производство, и цена на предлагаемые товары или услуги остается высокой.
Понять, что наступил нужный момент для перехода, достаточно сложно, однако если правильно определить тайминг и преодолеть «пропасть», большой успех гарантирован. И, разумеется, только те компании, которые добьются успеха, смогут обеспечить жизнеспособность инновационных продуктов, с которыми вышли на рынок. Основные условия для благополучного преодоления «пропасти» заключаются в том, чтобы: а) рынок был достаточно разогрет для принятия продукта, б) состоявшихся потребителей было достаточно для организации дальнейшего «взрыва» массового интереса. Если эти условия выполнены, компания сможет преодолеть «пропасть» и выйти на основной рынок со значительным количеством покупателей, где начнет бурно развиваться; если же нет – навсегда застрянет в «болоте» ограниченного раннего рынка.
Принципы преодоления «пропасти» 1: ожидание готовности рынка
Мы установили, что за некоторое время до того, как группа BTS вышла на мировой рынок, K-pop не был широко востребован за рубежом. Заключалась ли причина в том, что ранний K-pop продукт был низкого качества? Отнюдь. Профессионализм ВоА, Wonder Girls, Big Bang и других исполнителей соответствовал мировым стандартам, и концерты этих артистов были на высочайшем уровне даже по западным меркам. Однако за отсутствием определенного культурного опыта широкая аудитория еще не была готова принять новую для нее музыку.
Давайте рассмотрим синонимичный случай с транспортным средством компании Segway. К 2010 году двухколесное электрическое самобалансирующееся транспортное средство, названное сегвеем по имени компании, считалось самой революционной технологией после инновационных изобретений Стива Джобса и регулярно получало высокие похвалы. Но как вы можете видеть сами, сегвеи до сих пор не пользуются массовым спросом. Этот бизнес не смог преодолеть «пропасть» и по сей день остается в начальной фазе становления. Благодаря технологическому совершенству сегвея к этому транспортному средству с момента появления на рынке было приковано большое внимание. Ожидалось, что это нововведение совершит кардинальный переворот в транспортном движении вообще. Однако массовый покупатель не торопится приобретать сегвеи: людей останавливает непривычность способа передвижения, высокая цена, необходимость следить за зарядкой, неудобства использования сегвея в современной дорожной сети, где тротуары и проезжая часть одинаково не приспособлены для поездок на этом средстве, и т. д. В результате сегвеями до сих пор пользуется лишь сравнительно небольшое количество потребителей.
Подобные случаи можно наблюдать и в Южной Корее. Например, известная американская сеть T.G.I. Friday’s, пришедшая на корейский рынок в начале 1990-х годов, долго не могла завоевать популярность. В отличие от Запада концепция сетевых ресторанов была совершенно не известна в Корее. Людям было непривычно находиться в таких заведениях, их отпугивали незнакомое американское меню и высокие цены. Во Friday’s ходили только обеспеченные искатели приключений, которым было любопытно попробовать непривычную для корейцев еду. Однако затем, в начале 2000-х, рынок сетевых ресторанов начал бурно расти. В Корею пришли Outback Steakhouse, Bennigan’s и другие; стали появляться и корейские сети – например, VIPS. Что же стало причиной резкого роста популярности сетевых ресторанов? Дело ведь не в том, что качество продукта внезапно улучшилось.
Для завоевания доверия массового потребителя любому инновационному продукту или услуге требуется время. Обычный покупатель не кинется приобретать новый товар, если не будет полностью осведомлен о его особенностях и преимуществах на основе сложившегося общественного опыта и знаний о продукте. Поэтому компании, предлагающей такой товар, следует безостановочно информировать потребителя с целью адаптации новых идей в массовом сознании – до тех самых пор, пока не возникнет широкий спрос. Только когда сознание массового потребителя должным образом настроено, можно считать, что бизнес готов к преодолению «пропасти». Именно это произошло в Корее с сетевыми ресторанами: к началу 2000-х годов постепенно изменилось общее к ним отношение, что сделало возможным последовавший «взрыв» рынка.
Таким образом, для того чтобы выйти на основной рынок и впоследствии успешно на нем развиваться, сначала необходимо, так сказать, «оплатить образование» потребителя. Эту стадию прошла и корейская музыкальная индустрия. До появления BTS многочисленные исполнители корейской популярной музыки за свой счет «образовывали» североамериканский рынок.
Пока длится начальная фаза, компании не стоит истощать капиталы, а стоит лишь выжидать – конечно, если нет каких-либо исключительных обстоятельств. В остальных же случаях денежные вложения лучше осуществлять после наступления фазы роста.
Стратегически правильно на начальной фазе уделять внимание разработке собственных ноу-хау и формированию бренда, то есть ментальной оболочки продукта. Мудрость заключается в том, чтобы не рваться на большой рынок любой ценой, а создать сильный бренд, влияющий на поведение потребителя. Участники BTS несколько лет после дебюта совершенствовали вокальное и танцевальное мастерство, а также оттачивали навыки написания текстов и музыки песен. Но прежде всего они непрерывно находились на связи с поклонниками, из-за чего у публики складывались определенные узнаваемые представления о группе – так рождался мощный бренд под названием «BTS».
Как долго продолжается фаза становления? Точного ответа на этот вопрос не существует, но по своему опыту могу предположить, что около десяти лет или чуть больше – в зависимости от сферы бизнеса. Конечно, это долгий срок, и в Корее даже существует поговорка: «За десять лет и горы могут измениться». От момента выхода на североамериканский рынок таких исполнителей, как Rain или Wonder Girls, и до широкой востребованности на нем корейской поп-музыки тоже прошло почти десять лет. В книге «Структура научных революций»[56] американский философ Томас Кун показал, как долго остается неизменным образ мышления человека – для этого должна измениться сама парадигма, то есть вся устоявшаяся система воззрений. Поэтому не стоит торопиться и затевать заведомо проигрышное сражение – постарайтесь определить время, когда рынок будет полностью разогрет и вот-вот начнется фаза роста. Группе BTS посчастливилось выйти на мировой рынок именно в такой момент.
Принципы преодоления «пропасти» 2: погоня только за одним зайцем
Сравнительно долгое время стратегией BTS была обращенность к клиенту азиатского региона. Поддерживая постоянную связь с пользователями интернета, участники группы завоевывали сердца будущих последователей. Сосредоточенность на сегментированной группе потребителей сделала возможным будущий «взрыв» на основном рынке. В Корее подобное уже происходило – в пример можно привести хотя бы случай с холодильниками для кимчи.
Во второй половине 1990-х годов производящая холодильники компания Winia Mando (сейчас это Dayou Winia) задумалась о том, как увеличить количество продаж при очевидно существующем лимите потребительского рынка. Проблема заключалась в том, что люди, считая второй холодильник излишеством, редко покупали больше одного, хотя в силу специфики национального питания в корейском домашнем хозяйстве холодильные камеры необходимы в большем количестве. Тогда Winia Mando создала и стала продавать холодильники, предназначенные исключительно для хранения кимчи. Сейчас такой холодильник есть в каждом доме, но когда новое устройство только появилось на рынке, то лишь небольшой процент домохозяек отважился на покупку, так как в сознании людей еще не укоренилась соответствующая идея. Формирование «общественного согласия» по поводу нового устройства продолжалось весьма значительное время. Несмотря на усилия рекламы и маркетинговые ходы, компания терпела убытки. В конце концов в Winia Mando придумали следующую акцию. Пяти сотням домохозяек из столичного района Каннам холодильники были переданы в бесплатное пользование на четыре месяца. По завершении срока клиент мог вернуть холодильник либо приобрести его в постоянное пользование за полцены. Через четыре месяца все эти холодильники были куплены. Естественно, владелицы новых устройств делились впечатлениями о покупке с другими домохозяйками, и постепенно о холодильниках для кимчи заговорил весь Каннам. Это быстро отразилось на продажах: спрос на товар повышался день ото дня. Постепенно общественное мнение перекинулось на регионы, и в стране начался настоящий бум на холодильники для кимчи.
Еще раз обратим внимание на то, что холодильники для кимчи находились в продаже значительное время, потребитель успел узнать о товаре, однако массового спроса не появлялось. То есть рынок был разогрет более чем достаточно, но этого оказалось мало. Если в такой ситуации не прибегать к определенным действиям, запускающим процесс широкого распространения, компания не сможет преодолеть «пропасть» даже в условиях готового к принятию продукта рынка. Для успешного перехода в фазу роста необходимо создание критической массы потребителей. Под этим определением понимается такое количество покупателей, после которого у людей появляется желание приобрести товар без дополнительного стимула. Критическая масса формирует тренд, которому начинают следовать остальные.
K-pop как продукт тоже довольно долгое время находился на мировом рынке. Люди успели узнать, что такое K-pop, однако широкой популярностью эта музыка не пользовалась. Группе BTS удалось преодолеть «пропасть» потому, что она смогла перешагнуть порог критической массы, и в этом ей помогли фанаты – прежде всего официальный фандом группы A.R.M.Y. Имея постоянный доступ к обширному контенту артистов, ранние интернет-последователи постепенно превращались в страстных фанатов BTS. Став фанатами, они уже самостоятельно распространяли информацию о BTS далее по цепочке. Благодаря им складывался тренд; участники BTS постепенно становились известны публике, даже далекой от K-pop направления, и в конце концов сложилась необходимая критическая масса потребителей.