Марина Корсакова
Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Блок 4. «Проекты»

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем.

Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

✔ Что мы знаем о своих проектах?

1) Насколько единое сложилось в компании понимание проекта, как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2) Всегда ли руководитель проекта осознает свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3) Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4) По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5) Удается ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6) Насколько четко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?

7) Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8) Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9) Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта^[29]? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10) Насколько эффективно^[30] наше управление рисками проектов?

11) Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удается ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договоренности?

12) Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяженности проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

13) Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами, – большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

14) Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?

15) Что в проекте мы делаем самым последним?

✔ Как мы управляем своими проектами^[31]?

16) Есть ли в компании Корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т. е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?

17) Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?

18) Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?

19) Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько мы собираем и передаем Best Practice?

20) Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше^[32], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчет^[33] по проекту.

21) Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолета»?

22) Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

#ИксИгрек

Рис. 6. Остров погибших проектов.

В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…

Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

…Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Все-таки было бы правильно делиться лучшими практиками.

Ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растет лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Блок 5. «Сотрудники»

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит еще одна важная цитата: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

✔ Что мы знаем о своих сотрудниках?

1) Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определенные?

2) Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала^[34] в компании?

3) Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны»?

4) Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills^[35]? Откуда это известно?

5) Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6) Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно многому научиться»?

7) Что для них фактор принятия решения у нас работать, – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удаленной работы/индивидуального графика, близость к дому?

Каков удельный вес каждого фактора, – проще говоря, что важнее?

8) Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9) Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами^[36]?

10) Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»^[37]?

11) Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12) В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

✔ Как мы управляем своими сотрудниками^[38]?

13) Проектируем ли мы, какими «жесткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15) Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения^[39]? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?

17) Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18) Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы ее с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий?

Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19) Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20) Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21) Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22) Даем ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т. е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист, и что ему для этого нужно делать.)

23) Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

#ИксИгрек

Рис. 7. Корпоративный «компот».

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята, Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, – правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, – но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковер» руководителя учебного центра, Ию Игоревну, и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят ее до слез.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей.

Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!

Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношерстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определенных задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлеченности все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся.

Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных, практических инициатив.

Илья, директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?