Марина Корсакова
Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Блок 2. «Продукты»

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

✔ Что мы знаем о своих продуктах?

1) Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?

2) Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему^[15]?

3) Используем ли мы стратегическую канву^[16] или метод Кано^[17] для комплексного маркетингового планирования?

4) На какой стадии жизненного цикла^[18] находятся наши продукты?

5) Кто наши поставщики? Почему именно они?

6) Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?

7) Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счет автоматизации и масштабирования?

✔ Как мы управляем своими продуктами?

8) Ведем ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?

9) Используем ли мы модель 7P^[19] для комплексного анализа характеристик нашего продукта?

10) Управляем ли мы продуктами портфельно, т. е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?

11) Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell^[20]), какой – создает разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?

12) Осознаем ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80 % продуктов, дающих 20 % продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать все более и более эффективную ассортиментную матрицу!

13) Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т. е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счет снижения продаж другого нашего продукта?

14) Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объем.

15) Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?

#ИксИгрек

Рис. 4. Штукус.

«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт эконом-качества по эконом-цене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично) и у PR-отдела ИксИгрека есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).

Примерно 20 % полки занимает самый быстро оборачиваемый вид «Штукуса», однако, никто не может объяснить, почему бы не увеличить эту долю.

У ИксИгрека есть большой и дорогостоящий R&D-проект, связанный с использованием виртуальной реальности, однако есть определенные сомнения в том, начнет ли он приносить деньги в среднесрочной перспективе. Не вполне понятно, для каких клиентов предназначен проект «Виртуальный Штукус» – реальные клиенты «ИксИгрек» очень мало пользуются Интернетом. Есть более платежеспособная/искушенная аудитория – ее бы мог привлечь «Виртуальный Штукус». Но не отпугнет ли ее «народный» имидж бренда «Штукус» в принципе?

ИксИгрек, конечно, общается со своими поставщиками по вопросам логистики, оформления договоров и цены, и даже планирует провести мероприятие для b2b-клиентов, на котором представители поставщиков сделают интересный и полезный мастер-класс.

Блок 3. «Процессы»

«Если ты не можешь описать, что ты делаешь, как процесс, ты не знаешь, что ты делаешь».

Эдвардс Деминг

Производство и продажа «Продуктов» и любая другая полезная деятельность в компании может быть организована в «Процессы» (т. е. в регулярно повторяющиеся, неуникальные цепочки действий) или в «Проекты» (т. е. уникальные задачи, направленные на достижение в определенный период определенной цели). Рассмотрим их по очереди.

✔ Что мы знаем о своих процессах?

1) Описаны ли мы совокупности взаимосвязанных действий как процессы с внутренним входом и выходом?

2) Идентифицирован ли на каждом этапе каждого процесса внутренний или внешний клиент? Понятно ли, от чего зависит, насколько он удовлетворен результатом на выходе^[21]?

3) Знаем ли мы, кто владелец (должностное лицо, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность) того или иного процесса?

4) Сотрудники знают, как выглядит каждый процесс от начала до конца, или – только свой сегмент?

5) Известно ли, как, когда и кем осуществляется контроль качества?

6) Если описание процессов существует, насколько оно читабельно, кратко, понятно, полно, практично?

7) Насколько удобна навигация по всему массиву описаний процессов? Легко ли найти нужное^[22]?

8) Можем ли мы разложить все наши процессы на две группы: а) процессы, создающие ценность для клиента, б) процессы, обслуживающие процессы категории «а»? Каково соотношение? Есть ли процессы/элементы процессов, не попадающие ни в ту, ни в другую категорию, про которые нам сложно сказать, какую ценность они создают и для кого?

9) Используются ли процессные схемы в работе на самом деле, делают ли ее более эффективной, или представляют собой некую ненужную формальность, в то время как реальная жизнь существует по совсем другим законам?

✔ Как мы управляем своими процессами?

10) Как часто мы обновляем процессные схемы? Не устарели ли они и не перестали ли отражать изменившуюся действительность?

11) Как часто мы проводим аудит процессов для того, чтобы найти способ выполнять операции еще быстрее, качественнее, экономичнее?

12) Понимает ли каждый владелец процесса свою роль активного его дизайнера, который должен постоянно развивать процесс, делая его быстрее, дешевле, лучше или менее требовательным к качеству комплектующих^[23]?

13) Ищем ли мы целенаправленно зашитое в процессах «лишнее качество», т. е. нечто, на что мы тратим силы и время, но что, будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворенность внешнего или внутреннего клиента?

14) Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющих ценности, но создающие то, что японцы называют muda^[24]?

15) Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как «чек-листы», инфографику, виртуальные тренажеры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y^[25], чем текстовые регламенты?

16) Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением еще одного, создающего клиентскую пользу, процесса?^[26]

17) Знаем ли мы «узкие места» процессов, – «бутылочные горлышки», – т. е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

18) Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

19) Ведется ли систематический поиск узлов противоречий?^[27]

20) Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, – ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

21) Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т. е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

22) Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например, PEMM^[28]?

Фасилитационная идея № 2. Соберите 3–4 команды по 4–5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

Попросите их:

1) в течение 10–15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, – ведь, в идеале, все участники процесса должны видеть его одинаково!

2) в течение 7–10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что еще можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

4) в течение 10–15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

✓ быстрым,

✓ качественным,

✓ экономичным,

✓ прозрачным,

✓ контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно.

Эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтения, «слепых зон» и «болевых точек».

#ИксИгрек

Рис. 5. Анализируя ход процесса.

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…

Да и в жизни все происходит как-то совсем… не так. К тому же, непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все, – чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», – а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах».

Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, – но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряженно и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества: на самом деле, ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы ИксИгрек отказалась почти от 30 % своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. …Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.