Дарья Сунцова
Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей
Напоследок
Статистика утверждает, что лишь 10 % успешных предпринимателей в состоянии развивать свою компанию в перспективе 10 лет. Чтобы попасть в эти 10 %, нужно не только иметь интересные бизнес-идеи, качественный менеджмент и маркетинг, но есть еще один важный фактор – время. Бизнес нужно начинать делать своевременно для каждого конкретного рынка – не раньше и не позже.
Тактические приемы
Обратная связь с клиентами
Это как раз про обещания. Мы говорим своим клиентам: «Друзья, думайте о главном в вашей жизни, а вопросы стиля доверьте HENDERSON». Не беспокойтесь о том, где купить рубашку или костюм, как подобрать идеальный гардероб на все случаи жизни… У нас есть профессиональная команда, она будет думать об этом за вас. А вы сосредоточьтесь на своем успехе, на семье, на главном для вас. Для мужчин это действительно важно – прийти в магазин и за короткое время решить свои вопросы по стилю.
Для любой эффективной компании очень важно выстроить систему обратной связи со своими клиентами. Ведь компания в первую очередь создана для них. Например, мне пишут наши покупатели ежедневно – в среднем до 10 писем, и я обещаю, что отвечу в течение трех рабочих дней. Эти письма – огромное богатство, которое мы получаем от покупателей, поскольку они замечают такие вещи, которые не видят, например, наши сотрудники и менеджеры. И это сильно помогает улучшать нашу коллекцию, обслуживание, и мы становимся еще более клиентоориентированными. Нужно понимать, что любая проблема – это точка роста. Мы радуемся в компании, когда кто-то делает замечание: «У вас тут проблема». Решая эту проблему, мы развиваемся и становимся сильнее. «Отшивать» клиентов, которые пришли пожаловаться на что-то, – это начало конца для любой сервисной компании.
Учиться у лидера
Здесь очень важно понимать, что наша страна находится в развитии и доходы населения отстают в сравнении с развитыми странами. Нужно поддержать наших покупателей и предоставить им такое ценностное предложение, которое им по карману. Для того чтобы компания развивалась и ее развитие кредитовали банки, она по своим финансовым показателям должна соответствовать показателям крупных компаний – лидеров отрасли. Надо выбрать «якоря», лидеров бизнеса в вашем сегменте, и сказать себе: «Мы должны управлять компанией так же эффективно, чтобы она развивалась». Как правило, лидеры отраслей являются публичными компаниями, и их отчетность доступна для всех желающих.
В институте у нас был преподаватель, известный академик, который рассказывал нам про отличия присвоения звания кандидата или доктора наук в Советском Союзе и за рубежом. По его словам, в Советском Союзе его давали за то, что ты уже что-то сделал, а в зарубежных университетах – за то, что обещаешь сделать. Присвоение таких званий авансом за будущие достижения помогало двигать науку вперед. И этот момент я никогда не забывал. Не нужно бояться обещать сделать что-то. Нужно ставить высокие цели, озвучивать их перед своей командой и вместе с ними достигать их.
Один мой хороший друг и бизнес-тренер в середине 1990-х сказал мне одну простую истину: в любом деле, чем бы вы ни занимались, самое главное – быть № 1. Если вы не № 1, хорошо, будьте № 2, но стремитесь быть № 1. До № 3 нет дела никому, их никто не знает.
В бизнесе у компаний есть разные финансовые возможности. Если ваши возможности не позволяют вам бороться за лидерство в отрасли, то можно выбрать нишу и быть в ней первым, быть лучшим в своей категории. Поэтому, начиная свой бизнес, я рассуждал так: «Я не могу быть таким крупным, как группа Inditex или H&M, делать мужскую, женскую, детскую коллекции, открывать магазины по 2000–5000 кв. м по всему миру, так как это не только сложно, но и финансово неподъемно. Но мы сможем и будем лучшим брендом мужской одежды в сегменте “доступный люкс” в России». И вот уже более 25 лет мы развиваемся в этой нише и видим еще большой потенциал на ближайшие годы.
Ольга Изранова. Завод «Моторные технологии»
О компании
Завод «Моторные технологии», основанный в 2011 году, занимает лидирующие позиции в разработке и производстве автоматических промывочных установок для очистки деталей, агрегатов и узлов. Это первое производственное предприятие в России сегмента малого и среднего бизнеса, которое осуществило успешный выпуск облигаций. В период пандемии на заводе был налажен выпуск двух новых продуктов собственной запатентованной разработки – механического антивандального ножного диспенспера для санитайзера и дезинфицирующих тоннелей.
О кризисе
«Где-то на третий “нерабочий” день я осознала, что, конечно, на эту неделю мне денег хватит, а что делать дальше – неизвестно».
Об антикризисной стратегии
«Дело не в том, что мы сделали диспенсер или тоннель, а в том, что мы с командой поняли: что бы завтра ни произошло, мы очень быстро можем перестроиться».
О бизнесе
«На самом деле чем хороши облигации? Это огромное количество разных кредиторов, которые, в принципе, никаким образом не влияют на твой бизнес».
Победитель Национальной премии «Бизнес-Успех» в 2019 г. в номинации «Лучший производственный проект», г. Пенза.
Самоизоляция, кризис и вдохновение
«Моторные технологии» – это производственное предприятие. Когда началась самоизоляция, я просто не понимала, что делать. Тема онлайна для нас не существовала ранее, потому что мы делаем настоящие машины из металла, мы и онлайн – вещи несовместимые. И когда нас отправили на первую неделю изоляции, мы думали, что, окей, посидим дома, пообщаемся с детьми. Но где-то дня через три я осознала, что, конечно, на эту неделю мне денег хватит, а что делать дальше – неизвестно.
У нас были очень амбициозные цели по росту выручки в 2020 году, мы должны были увеличить ее как минимум вдвое и в первом квартале шли по этому плану. Было много заказов, был четкий график производства и поставок. Скажу честно, я ездила в офис раз в неделю, моя работа сводилась к отслеживанию отчетов на смартфоне плюс я общалась ежедневно по телефону с ключевыми сотрудниками. И в целом вела такой размеренный образ жизни – все успевала, при этом все получалось. И вдруг – коронавирус.
Через три дня я поняла: надо что-то предпринимать. Собрала чат с сотрудниками и пишу: «Ребята, нам срочно нужно подумать, что мы будем делать, если вдруг после кризиса, после самоизоляции наше оборудование не будет востребовано». Следующие два дня все придумывали списки оборудования, которое теоретически может производиться на предприятии с такими же ресурсами, как у нас, а это конструкторский отдел, оборудование для металлообработки и, конечно же, специалисты, которые могут на нем работать. Составили длинные-длинные списки. Меня очень впечатлило оборудование для морга и производство гробов, например. Это из тех предложений, которые показывают общее настроение людей при кризисных ситуациях.
Антикризисная диверсификация
Конечно, мы и раньше задавались вопросом диверсификации производства. У нас был небольшой пул оборудования, который, как нам казалось, можно было бы делать, но до него никогда не доходили руки. И теперь, составив списки, мы стали смотреть, что бы было сейчас востребовано. Идея первого продукта пришла в голову в тот момент, когда появились заболевшие и подъезды домов закрывали на карантин.
Вот человек заходит, ему бы как-то руки обработать. Или в магазине стоит бутылочка – до нее надо дотронуться, каждому человеку до одной и той же бутылочки, – чтобы продезинфицировать руки. А давайте мы подумаем, как можно было бы этого избежать? И пришла мысль, что надо сделать антивандальный механический диспенсер для санитайзера, который бы включался исключительно нажатием ноги. То есть он не требовал бы подключения к электричеству, был бы абсолютно автономный и его все-таки не разломали бы с первой попытки.
Таким образом, в среду мне пришла идея, в четверг-пятницу мы думали, а в пятницу уже появилась мысль про диспенсер. За выходные ребята накидали какие-то модели, находясь опять же в чате. Причем обсуждение шло реально круглосуточно, что-то принималось, что-то отвергалось. В понедельник уже была некая конструкторская документация, во вторник мы вышли на работу, чтобы собрать первый образец. Мы специально изначально исходили из принципа, что надо использовать то оборудование и те материалы, которые у нас есть. Во вторник мы сделали несколько машин, несколько установок и передали их на бета-тестирование – на автовокзал, на железнодорожный вокзал, потому что там как раз очень близкие к использованию условия, и мы могли понять, насколько наша гипотеза была оправданна. Мы получили оттуда обратную связь, внесли изменения в конструкцию, ну и, собственно говоря, с этого момента началась наша история изготовления оборудования для борьбы с коронавирусом.
Новые идеи в новых условиях
Мы сами как предприятие, работающее в условиях пандемии, соблюдали все рекомендованные меры предосторожности: поставили санитайзеры во всех помещениях, закупили огромное количество средств, которые на тот момент появлялись, – мне кажется, мы перепробовали вообще все что есть. Соответственно, понимали потребности.
Конечно, мы измеряли температуру, организовали отдельный автобус, который собирал людей по городу и привозил на работу, и запустили производство. Очень быстро мы сделали несколько моделей диспенсеров для механических ножных санитайзеров. И в какой-то момент появилась мысль, что неплохо бы делать еще туннели для дезинфекции, о которых уже писали в интернете. Я не пыталась эту тему продвигать, потому что мне казалось, что их очень много на рынке: есть китайские, есть казахские аналоги, и было впечатление, что рынок заполнен. Но получилось так, что к нам приехали местные СМИ, чтобы рассказать, как мы переквалифицировались. Когда у всех вроде как маски, а у нас металлические диспенсеры – это привлекло внимание корреспондентов. А мы им говорим: «А давайте-ка мы вам завтра еще кое-что покажем». Буквально за ночь мы собрали первый дезинфицирующий туннель, и сразу же посмотреть нашу установку приехали губернатор и журналисты. И мы поняли, что на самом деле тема не такая уж избитая, как казалось изначально. Люди стали интересоваться, стало ясно, что, кроме нас, мало кто в курсе, что такие туннели существуют. И началась наша работа в этом направлении.
Про ускорение процессов
Самое главное для меня за все время пандемии – это не то, что мы создали диспенсеры, разработали с нуля установки, которых ни у кого не было, и сейчас патентуем эту нашу разработку. И не то, что мы сделали туннель. Самое главное, что мы с командой поняли: что бы завтра ни произошло, мы очень быстро можем перенастроиться и, несмотря на то, что наше предприятие по факту относится к тяжелому машиностроению, мы можем при необходимости определить, что нужно рынку сейчас, и начать это изготавливать.
Фактически, если мы с нашим основным оборудованием проходили этот путь где-то лет девять – с 2011 года мы работаем, – то сейчас на создание нового продукта у нас ушло два с небольшим месяца. Конечно, есть еще над чем трудиться, и мы до сих пор развиваемся. И сейчас ребята активно работают, тем не менее внедрение нового продукта, оборудования, разработка какой-то гипотезы, проверка ее, внесение изменений, поиск новых клиентов – все это было сделано очень быстро.
Я поняла, что моя команда к этому готова. Они верят в меня как собственника. Я верю в свою команду и понимаю, что она способна уйти от того, что мы делали обычно, когда надо начать создавать заново. Мы попали в очень сложную ситуацию, потому что у меня обычно средний срок изготовления сложного промышленного дорогостоящего оборудования составляет около трех месяцев. Фактически мы сейчас доделываем те заказы, которые приняли еще до пандемии. И когда мы приступили к производству нового оборудования, оказалось, что нужно делать его и одновременно необходимо завершать выполнение старых заказов, потому что по ним шел срок изготовления. В общем, мы справляемся и очень сильно выросли в своих навыках и умениях. И я понимаю, что у моих ребят еще очень много нераскрытых способностей и у меня впереди время, когда я их буду раскрывать, чтобы вместе создавать что-то новое.
Кадры или команда
Когда сотрудники – это твоя команда, то есть понимание того, что ты несешь ответственность за них, а они могут помочь тебе в сложной ситуации. В кризис особенно важно работать максимально вместе, максимально слышать друг друга, то есть не надо давить, не надо какие-то задачи ставить «сверху». Надо верить в людей.
Конечно, КПД нашей деятельности сейчас сильно ниже, это абсолютно точно. Мы привыкли к стандартной конвертации, мы понимаем, что приходит 10 заявок, из них 50 % перейдет в заказы – так у нас работало раньше. В настоящее время мы все пересматриваем, сейчас абсолютно новые гипотезы. Очень многое зависит от того, как команда их воспринимает, бывает, что кто-то падает духом, начинаются моменты, когда теряешь самообладание. Но рядом обязательно чье-то плечо, которое заставляет поверить: «Нет, мы справимся!» Этим и живем. Конечно, это невозможно без правильных людей рядом – начиная с корпуса инженеров, отдела продаж и заканчивая сотрудниками в цехе, рядовыми слесарями, сварщиками, у которых задача прокормить семью. Я должна дать им надежду и ее оправдать. Такая вот взаимная ответственность.