Жак Пейл
Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

2.6.2. Стандартизация, дисциплина, ритм и мастерство

Стандартизация дает свободу, время и гибкость. Понимаю, многие сотрудники шарахнутся от самой идеи о большей стандартизации или, по крайней мере, отнесутся к ней скептически. Но это один из лучших способов сэкономить время, которое мы сможем впоследствии посвятить действительно полезным темам. Прекрасный пример тому – IKEA^[87]. Руководство этой компании настаивает на стандартизации абсолютно каждого повторяющегося процесса. Это не подлежит обсуждению. В результате у руководства высвободилось много времени на инновации, личностное развитие и профессиональный диалог^[88].

Помимо стандартизации нам нужна структура. Четкие цели и дорожные карты гарантируют, что людям не придется все время оглядываться назад и координировать свои действия, и тогда они смогут посвятить себя тому, что действительно важно. Хитрость в том, чтобы ускоряться медленно и постепенно: тише едешь – дальше будешь^[89]. Люди, занятые в проектах и программах, часто жалуются, что им не хватает периода покоя – времени на размышления и координацию самых важных вопросов с рабочими группами или рабочими потоками. Они вечно пребывают в состоянии пожарного аврала. Командам часто не хватает элементарной структуры и четкости в виде надежной дорожной карты, так что они вынуждены придумывать что-то на ходу. Специалисты, как правило, педантично настаивают на личной независимости, но в условиях новой нормальности это абсолютно неосуществимо. Сотрудничество необходимо, люди должны быть на одной волне и говорить на одном языке, так чтобы у них находилось свободное время для обсуждения того, что действительно интересно.

Дисциплина дает свободу, время и гибкость, утверждает колумнист Верн Харниш. Исследования показали, что дисциплина – важнейший фактор успеха. Дисциплина, которую мы поддерживаем – приоритизация, метрики, регулярные совещания, – ведет к большей свободе и производительности и высвобождает время^[90].

Выбирайте нужную скорость и нужный ритм. Скорость так же важна, как гибкость. Более того, гибкость при низкой скорости невозможна. Как показало исследование, скорость также ведет к более высоким и устойчивым результатам (см. рис. 8)^[91].

Вы должны стремиться к скорости, но при этом знать, какова базовая скорость изменений в вашей организации. Каждая организация имеет свой собственный темп изменений, будь то крупномасштабные программы изменений, запуск продуктов, обновление ИТ или программы слияний и интеграции. Скорость изменения – не какая-то там абстрактная, случайная величина: ее можно объективно определить путем анализа, к примеру, трех последних программ изменений. Было ли так, что мы запустили трехмесячную программу, а в итоге потратили девять? Случалось ли обратное и каким образом? Это знание позволяет снизить неопределенность и субъективность в стратегическом планировании, что невероятно ценно в наше время сплошной неопределенности.

Концентрируйтесь на ключевых моментах. Сосредоточенность на ключевых моментах важна и как будто самоочевидна. Принять нового сотрудника, завершить черновой проект, выиграть контракт, организовать стартовое совещание, создать первый минимально жизнеспособный продукт, осуществить первую фазу плана воплощения – все это ключевые моменты, из которых можно извлечь пользу. Расспрашивайте о прогрессе, обсуждайте недостатки, неудачи и успехи, а также возможные улучшения для следующей фазы^[92]. Используйте эффективные формы консультаций со стандартизированной повесткой дня, чтобы отмечать эти ключевые моменты.

Мастерство – наше всё. Без него не выжить. Вы должны развивать и поощрять склад мышления, при котором каждый мотивирован «прыгнуть выше головы», чтобы убедиться, что все сделано тщательно и ответственно. По крайней мере этот прыжок не встретит препятствий. У моего бывшего коллеги Патрика Дэвидсона был отличный способ мотивировать своих людей. В конце каждого совещания он задавал один и тот же вопрос: «Ну что, ребята, будем прыгать выше головы? Завтра у нас как раз рабочее совещание в штаб-квартире клиента, так на какую высоту мы там прыгнем?» Такое отношение ценится на вес золота, особенно если оно стало второй натурой. Вы не просто выполняете то, что от вас требуется, но прикладываете дополнительное усилие и понимаете, что это идет вам же на пользу.

Установка высокой планки сама по себе приносит удовлетворение. Понятно, что многие организации должны соблюдать нормативные требования или отраслевые стандарты, но они выглядят гораздо убедительнее, если соблюдают свои собственные, твердые и самостоятельно установленные нормы уровня товаров и услуг. Как сказал голландский футбольный тренер Луи ван Гал сразу после того, как на чемпионате мира 2014 г. Нидерланды обыграли Испанию со счетом 5: 1: «Мы пока ничего не выиграли»^[93].

Развивать мастерство можно только внутри основных процессов вашей организации, на рабочем месте, оттачивая его в ежедневном создании товаров и услуг, в непосредственном общении с людьми. Мастерство не внедришь с помощью служебной записки.

https://youtu.be/RdWNn-tyTVw

Хотите узнать больше? «Воплощение со стратегической скоростью» – Эд Босуэлл, генеральный директор Forum Corporation, объясняет, почему, чтобы ускориться, нужно притормозить.

Подведем итоги:

Фактор успеха 1:

Выявите и проводите в жизнь три типа изменений.

Фактор успеха 2:

Не допускайте односторонности.

Фактор успеха 3:

Подрывайте, не то подорвут вас.

Фактор успеха 4:

Помните: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?».

Фактор успеха 5:

Воплощение стратегии – приоритет № 1.

Фактор успеха 6:

20 % на стратегию, 80 % на воплощение.

Вот шесть факторов успеха, которые постоянно всплывали во время нашего исследования. В целом и в совокупности они невероятно важны. Хотя я сформулировал их как императивы или настоятельные рекомендации, я не стремлюсь выглядеть высокомерным или самонадеянным. Я хорошо знаю объем и сложность работы, с которой сталкиваются менеджеры. Знаю, что дел у вас по горло. Так что прошу вас, менеджеры, специалисты и предприниматели: сочтите эти факторы успеха указателями, призванными помочь вам эффективнее справляться с таким трудным делом, как воплощение стратегии.

3
Стратегия неотделима от воплощения – модель для использования на практике

Шпаргалка, сервированная на салфетке / Хороший шеф-повар исходит из принципов, а не из рецептов

3.1. Концепция четырех ускорителей: Выбор, побуждение, плоды, закрепление

Шесть факторов успеха, о которых рассказывалось в предыдущей главе, составляют фундамент, на котором строится мастерство воплощения стратегии. Но чтобы овладеть этим мастерством, вам понадобится также и некая общая структура, а именно модель воплощения стратегии на практике.

На основе своих исследований я выделил четыре ускорителя воплощения стратегии. Рис. 9, на котором показаны эти ключевые составляющие, дает краткий обзор модели воплощения стратегии.

Первый ускоритель применяется к процессу создания общей стратегии в масштабе всей организации, а три прочих предназначены для реализации стратегических инициатив, например программ или отдельных проектов. Каждый ускоритель состоит из четырех блоков практических советов: два блока для «жестких», или профессиональных, аспектов и два – для «мягких», или личностных, аспектов.

Верхний ряд «жестких» блоков касается целей и полезных результатов, то есть отвечает на вопрос «зачем?». Следующий ряд «жестких» блоков касается сущностной части стратегии и набора начинаний, отвечая на вопрос «что?».

Верхний ряд «мягких» блоков относится к внедрению стратегий и изменений, отвечая на вопрос «как?». Второй ряд «мягких» блоков относится к личному участию и ожидаемым выгодам от воплощения инициатив, отвечая на вопрос «кто?». Совокупность ускорителей и блоков представляет собой практическое руководство по движению к будущему. В этом смысле она включает в себя не столько лучшие практики, сколько «будущие практики».

Необходимое предварительное условие правильного применения этих блоков – умение работать в проектах и программах. Это позволяет сочетать «жесткие», профессиональные навыки с «мягкими» аспектами воплощения стратегии. Нетрудно убедиться, что это сочетание составляет суть всей модели воплощения стратегии.

Следующие главы будут посвящены подробному рассмотрению этой основополагающей модели. Двигаясь от ускорителя к ускорителю, мы пройдем через весь процесс, чтобы выстроить полноценную практическую методику воплощения стратегии. Каждый из 16 блоков практических советов будет сопровождаться подробным разбором примера их успешного применения. Начнем с краткого обзора ускорителей и тех самых 16 блоков.

3.2. Четыре ускорителя и 16 блоков практических советов

В масштабах организации:

Ускоритель 1: Выбор

Ускоритель 1 подразумевает процесс создания стратегии, пользующейся широкой поддержкой.

Блок 1: Замысел. Ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно. Постарайтесь это сделать, но не тратьте слишком много времени на оттачивание формулировки, как бы вам этого ни хотелось. Сколько бы времени ни потребовал выбор стратегического направления, потратьте ровно столько же на то, чтобы понять, насколько ваша стратегия эффективна, гибка и динамична.

Блок 2: Отбор. Именно здесь стратегия трансформируется в портфель инициатив. Отбор должен быть очень тщательным, так чтобы в каждом случае задача ставилась четко, а требования к ее исполнению формулировались жестко.

Блок 3: Привлекательность. Вы запрашиваете обратную связь по своей стратегии, а потом дорабатываете ее, чтобы превратить в живой и реальный план. Односторонней коммуникацией здесь не обойтись. Обоснование стратегии, или ответ на вопрос «зачем?», должно быть предельно ясным. А лучший способ донести идею – рассказать историю, которая привлечет внимание.

Блок 4: Активация. Ваша задача – добиться искренней заинтересованности в вашем начинании. Ключевую роль в этом играет руководство. Топ-менеджеры должны находиться на одной волне. Убедитесь, что все ключевые исполнители готовы принять на себя личную ответственность. Если люди не будут заинтересованы, можно спокойно ставить крест на задуманном.

Для каждой инициативы, проекта или программы:

Ускоритель 2: Побуждение

Ускоритель 2 подразумевает процесс анализа, проектирования и старта реализации определенного начинания.

Блок 5: Обязательное. Что необходимо в любом начинании? Четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение безотлагательности; ответ на «малое “зачем?”»; анализ прецедентов и допущений.

Блок 6: Прорыв. Сущностное содержание очень важно. Это стержень любого начинания. Основой минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP), который вы разрабатываете, должна быть минимум одна прорывная инновация.

Блок 7: Правильное начало. MVP создается инициативной группой сотрудников с использованием исполнительного цикла, состоящего из установленной последовательности шагов. Ваши приоритеты на этом первом этапе воплощения идеи – быстрые успехи и неудачи.

Блок 8: Психологическая подписка. Главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие ключевые деятели «коалиции воплощения» психологически настроены на данную инициативу и ее цели.

Ускоритель 3: Плоды

Ускоритель 3 касается извлечения выгод, постоянного развития и масштабирования.

Блок 9: Экономический эффект. Уже на первом исполнительном цикле MVP можно начать выявлять и извлекать выгоды. Разработайте несколько показателей и внедрите систему отслеживания полезных результатов. Пусть вас направляют цифры.

Блок 10: Непрерывное развитие. Задействуйте ресурсы и создайте целостную систему мониторинга бизнеса. Процесс постоянной увязки всех инициатив и областей деятельности должен войти в привычку. Продолжайте совершенствовать MVP, опираясь на запросы потребителя и его реакцию.

Блок 11: Масштабирование. Здесь отбираются, уточняются и применяются методы масштабирования и тиражирования. Возможно, на данном этапе вам понадобится от 15 до 1500 сотрудников. Скажите спасибо, что не все 1500 участвовали в первоначальных этапах анализа и планирования.

Блок 12: Выстраивание отношений. Высшее руководство и исполнительская коалиция не отгораживаются от сотрудников и обязательно отмечают их успехи в работе. Это необходимо для повышения и создания позитивной атмосферы. Каждый работник чувствует себя активным участником перемен и помогает сделать их необратимыми.

Ускоритель 4: Закрепление

Ускоритель 4 касается закрепления успехов и извлечения уроков из процесса воплощения.

Блок 13: Коррективы. Задействованным в проекте специалистам необходимо пространство для маневра, чтобы расставлять приоритеты по собственному усмотрению. Самоконтроль эффективнее, чем контроль сверху. В этом плане будет очень кстати созданная вами система мониторинга показателей. При любой возможности прибегайте к визуальному менеджменту.

Блок 14: Открытая архитектура. Постоянное совершенствование делается возможным благодаря простой, открытой системе описания процессов, технологий, знаний, компетенций и поведения. Именно таким простым и самоочевидным должен быть процесс создания и совершенствования MVP. Новые методы и конструктивные решения закрепляются, мониторятся и корректируются по мере необходимости.

Блок 15: Выводы. Организации редко находят время, чтобы сделать выводы по завершении инициатив. И это плохо, поскольку, извлекая уроки, вы совершенствуете умение воплощать задуманное на практике. Организации, которые дают себе труд сделать выводы из каждой своей инициативы, эффективнее воплощают стратегии, поскольку применяют накопленный опыт.

Блок 16: Дополнительные усилия. В конечном счете инициатива передается линейным менеджерам для реализации выгод. Именно они отвечают за достижение новых целей и практическую реализацию новой бизнес-модели. Чтобы добиться успеха, они должны быть вовлечены в базовые процессы организации. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.

Умение работать в проектах и программах – императив. Это необходимый навык и ключевая компетенция для воплощения подавляющего большинства стратегических инициатив. Модель воплощения стратегии представлена на рис. 9.

3.3. Каждый блок может использоваться отдельно

В этой книге я показываю, что воплощение стратегии – это процесс. Чтобы быть действенным, любой процесс должен состоять из логичных и последовательных этапов. Главное – исключить все избыточные шаги. Наши исследования показывают, что успешные случаи воплощения стратегий включали 4 этапа (ускорителя) и 16 описанных выше блоков. Эти ускорители, блоки и баланс «жестких» и «мягких» навыков были постоянными параметрами, что позволило нам сделать вывод об их универсальном характере. Не будь они постоянными, не попали бы в данную модель.

Их обязательность означает, что нельзя выбрать любой из них произвольно, на свое усмотрение. Каждый из блоков можно естественным образом подстроить под нужды конкретного проекта. А в некоторых случаях можно обойтись без одного-двух блоков. Например, для небольшого проекта по внесению регулятивных изменений не потребуется впечатляющий сторителлинг.

Тем не менее в реальной жизни все не так просто, и возможность начать проект с абсолютно чистого листа выпадает редко. С нуля ничего не построишь. Поэтому советую не рассматривать эту модель как строго определенную линейную последовательность этапов, а применять ее элементы в свободном порядке. Каждый блок может использоваться отдельно. Разумное использование, безусловно, подразумевает, что в расчет принимается специфика отрасли, организации и решаемой проблемы, равно как и амбиции, возможности и степень зрелости компании. Хороший шеф-повар исходит из общих принципов кулинарии, а не из рецептуры блюд.

3.4. Динамическое применение модели воплощения стратегии

На рис. 10 показана внутренняя динамика модели и резюмируются важнейшие правила ее применения. Крайняя левая колонка демонстрирует две критически важных проверки – на баланс «жесткого» и «мягкого» аспектов и на соблюдение соотношения 20/80 % в распределении ресурсов между созданием стратегии и ее воплощением. Следующая колонка содержит часто встречающиеся стереотипы воплощения стратегии, которых следует избегать. А третья колонка показывает, как применять модель правильно, то есть динамически.

Вклейка

Развернув вклейку («шпаргалку на салфетке») влево, можно отслеживать свое продвижение по модели воплощения стратегии по мере ознакомления со следующими главами книги.

3.5. Разграничение между стратегией и воплощением

Стратегия без воплощения не имеет смысла, но нужно уметь отличать одно от другого. В ходе нашего исследования самые здравомыслящие из опрошенных руководителей задавались вопросом о различиях между стратегиями и их воплощением. Может быть, это одно и то же? Профессор менеджмента Генри Минцберг отмечает важность взаимодействия «стратегия – воплощение»^[94]. Это важнейшая дихотомия, которую следует постоянно иметь в виду, особенно в эпоху новой нормальности. Стратегия и ее воплощение воздействуют друг на друга, и взаимоналожения, конечно же, возможны. При этом их необходимо различать. Иначе возникает та же проблема, что с ответственностью: если ответственны все, то не отвечает никто. В стратегическом планировании и работе по воплощению стратегии присутствуют важнейшие этапы, которые нельзя свалить в одну кучу. Каждый из них требует отдельного внимания и специального подхода. Одно дело – составить список продуктов, другое – сходить за ними в магазин; вот и здесь то же самое. Если не обращать внимания на это различие, не будет ни верной стратегии, ни ее правильного воплощения. Именно по этой причине в нашей модели выделено четыре ускорителя: ускоритель 1 относится к постановке стратегической цели, а ускорители 2, 3 и 4 – к практическому воплощению стратегии. (При этом вы можете счесть, что ускоритель 2 в основном касается анализа и, в общем-то, тоже не относится к воплощению стратегии.)

Следует помнить главный принцип: стратегия хороша ровно настолько, насколько хорошо ее воплощение. Я дал название этой книге не просто так. Если стратегия – это обоснованное решение достичь конкретной цели неким путем и при участии определенных людей, то сам акт выработки стратегии совместно с коллегами уже запускает некий процесс и имеет последствия. А если воплощение – это претворение задуманного в жизнь, то оно не должно становиться пассивной и бездумной работой. На самом деле в условиях новой нормальности вашей организации особенно нужны профессионалы, способные корректировать стратегические планы в зависимости от того, что получается, а что буксует.

Открыто или закрыто, целенаправленно или свободно: какая разница?

И вправду, никому нет дела, каково ваше представление о грядущих переменах. Будут они планомерными или эволюционными, ограниченными или безграничными, красными или зелеными – безразлично. Какая разница, будет это похоже на движение по строго определенному маршруту или на вольную прогулку куда глаза глядят? Специалисты по управлению изменениями слишком усердно стремятся разложить все по полочкам. Это только умножает бесполезную поляризацию. В нашей модели воплощения стратегии рассматриваются универсальные элементы, или отдельные блоки. Каждый блок обладает доказанной ценностью в воплощении стратегии. В то же время эту модель можно адаптировать к конкретным потребностям и ситуациям. Именно поэтому в данной главе я делаю особый упор на динамическое применение модели.

При этом свободный (или «прогулочный») подход к управлению изменениями может быть отличным способом запуска процесса и даже давать измеримые материальные результаты воплощения стратегии. Постепенно, с развитием процесса и более четким пониманием цели и средств ее достижения, этот «открытый» подход приобретает все более «замкнутый» характер. Так происходит даже в случае изменений по типу 3 (радикальных инноваций), когда единственным возможным подходом служит целенаправленное экспериментирование, которое планируется предельно тщательно с целью получения максимального объема информации. Поэтому не стоит тратить время на бессмысленные дискуссии о преимуществах и недостатках плановых и внеплановых перемен.

Вместо этого подойдем к делу самым прямым образом – возьмем конкретные инициативы и рассмотрим весь ход их воплощения вплоть до успешного завершения. И пусть кто-то сочтет большую часть моих рассуждений пропагандой схематического или «структурированного» подхода к воплощению стратегии. Хотите думать именно так – пожалуйста. Я считаю структурированное воплощение стратегии одним из лучших способов высвободить время для кастомизаций, корректировок и исключительно важного человеческого общения в ходе перемен.