Илья Пискулин
История ИП

Глава 5
Вера сильнее денег
2009 год

Мой бизнес начался крайне забавно. Все лето я провел в размышлениях о том, как назвать компанию. К июлю появился вариант «Jazz маркетинг». Идея заключалась в том, что в джазе есть импровизация, соревнование, синхронность и стремление понравиться публике.

Это шестью месяцами позже я поменяю нейминг компании на «Love marketing» и проработаю под брендом почти 10 лет. Но на старте именно музыкальная концепция запала мне в душу, и я быстро перешел от слов к делу.

Проблема была одна: даже на маркетинговое агентство требовались деньги, которых у меня не было. Мне казалось, что я никак не мог начать бизнес без офиса, мебели, рабочего компьютера и других традиционных атрибутов. Брать деньги у мамы с папой не хотелось. Во-первых, у них особо и не было, а во-вторых, они не считали, что в маркетинговое агентство необходимо что-то вкладывать. Родителям казалось, я вполне мог начать работать дома просто с ноутбуком и купить все, что потребуется, из прибыли, которую скоплю. Более того, выслушав меня, папа выразил свое мнение: большая часть вещей, которые я хочу купить, мне не нужна. Я с ним не согласился.

Выбрав название и не договорившись с родителями, я собрался в Турцию набраться сил перед рывком. За неделю до отъезда позвонил мой близкий друг Антон, с которым мы сидели за одной партой. В гимназии было не так много парней, которых можно было бы уверенно отнести к категории условных двоечников. В годы, когда мы учились, вероятность появления в гимназии глупых ребят стремилась к нулю. Такие «вылетали» сразу же, ведь нагрузка была настолько серьезной, что некоторые на уроках теряли сознание или переживали нервные срывы. Так что если там и были двоечники, то весьма условные, которые походили на классических разве что сидением на последних партах и галдежом. Галдящих в нашем классе было трое: я, Антон Длинный, или Гиви, которого так стали называть, когда у него начала расти борода, и другой Антон, по прозвищу Поршень.

Мне позвонил именно Гиви. Он работал в Фонде поддержки предпринимательства, и именно с этим был связан его звонок. Антон знал, что я собираюсь что-то открывать, и поинтересовался идеей, предложив поучаствовать в конкурсе на получение безвозмездной господдержки. Нужно было написать бизнес-план и попросить сумму до двух миллионов рублей, которые впоследствии не придется возвращать. Я согласился. Глупо было отказываться от денег. К тому же на фоне недоговоренности с родителями они оказались весьма кстати. Быстро зарегистрировав компанию, я подал заявку на получение гранта и отправился на отдых, где собирался писать бизнес-план.

Бизнес-план у меня был плохой. Печатал я его в лобби-баре отеля, попивая ром, о чем легко можно было догадаться, читая сам документ. Что интересно, эти строки книги я пишу, сидя в том же отеле на Анталийском побережье, за тем же столиком, и пью тот же напиток.

Вернувшись в родной город, я сдал требовавшийся документ в Департамент поддержки предпринимательства и принялся за развитие бизнеса.

Антон Владимирович из фирмы-производителя пластиковых окон на тот момент принял решение открыть мебельный центр компании BoConcept и поставил мне задачу вывести проект на рынок. Мы договорились, что какое-то время я буду руководителем этого проекта, поскольку Антон Владимирович не хотел искать нового человека в команду и предпочитал работать с проверенными людьми. Я же все еще опасался предпринимательства и искал относительной стабильности, поэтому дал слабину.

Мы съездили с ним в Москву на обучение по продажам, но со временем осознали, что франшиза компании переоценена, и засомневались. Окончательное «нет» датчанам мы сказали, когда я оказался на мебельной выставке в столице и познакомился с командой Bontempi. Я доставил Антону Владимировичу каталоги, и он решил вместо BoConcept поставлять продукцию фабрики Bontempi. Мне все так же предстояло открыть этот салон, но уже не как управляющему, а как подрядчику, поскольку по общему ходу наших взаимоотношений стало понятно, что уровень моей внутренней свободы был к тому моменту слишком высоким.

Как раз во время той командировки, когда я оказался на мебельной выставке, мне позвонили из Тюмени и сказали, что на следующий день нужно прибыть в правительство Тюменской области для защиты бизнес-плана. Я долго сомневался, поскольку к очным выступлениям были допущены более семидесяти предпринимателей, а гранты могли получить лишь пять. Ходили слухи, что конкурсанты заявились просто с космическими идеями, и поэтому я не слишком верил в победу. Тем не менее глупо было отказываться от шанса получить на счет сто восемьдесят две тысячи сто рублей – именно столько я попросил для старта своего бизнеса. На них я планировал арендовать офис, купить ту самую технику, мебель, программное обеспечение для маркетинговых исследований и сделать сайт.

Презентацию бизнес-плана я делал, летя в Тюмень.

Придя на защиту, я увидел около тридцати предпринимателей и чиновников самых разных мастей. Многих я знал, и многие знали меня. С кем-то я играл в футбол, с кем-то занимался в тренажерном зале, с сыном одного из бизнесменов мы занимались боксом. Благодаря Гиви обо мне знали представители власти, присутствовавшие на заседании.

Комиссия выглядела серьезно. Не так, как моя презентация. На первом слайде у меня был домовенок Кузя, а на последнем – стриптизерша. Помножьте все это на бизнес-план, который был написан в Турции. Одним словом, на бумаге я был готов так себе. Несмотря на это, защитился хорошо. Меня не могли оттащить от трибуны, поскольку я был пропитан маркетингом и желанием им заниматься. Вера в то, что я двигаюсь в правильном направлении, была такой зашкаливающей, что серьезные люди с удовольствием слушали, задавали вопросы о компании и даже просили что-то порекомендовать.

Через несколько дней мне позвонили и проинформировали, что я выиграл. Я был одним из пяти победителей. Четверо других ребят получили по два миллиона рублей, а меня поддержали суммой в десять раз меньше.

Позже, когда я общался с участниками того заседания, они сказали, что комиссия просто поверила в меня. Не в идею, не в бизнес-план и не в презентацию.

Я уже работал и уже пытался. У меня были какие-то обороты. Членам жюри было важно дать деньги тому, у кого получится.

Да, великой концепции не было. Маркетинговое агентство – это просто работа, и жюри поверило, что я буду ее выполнять и ни за что не сдамся. Сложно спасовать и отказаться от дела, когда оно – часть тебя.

Бизнес-план в вопросах предпринимательства и инвестиций всегда вторичен. Идеи из этих документов не сворачивают горы и не создают себя сами. Это делают люди, которым надо. Да и к тому же, когда все начинает реализовываться не на бумаге, большая часть вещей идет не так, как было описано. В такие моменты на первый план выходит личность и ее непреодолимое желание. Все это у меня просматривалось невооруженным взглядом. Каждому в той судейской коллегии было очевидно, что у меня есть «зачем», и поэтому «как» я точно найду.

На любых конкурсах члены жюри смотрят на участников как на айсберги. Они видят лишь верхушку, но большая часть скрыта, и главное, что недоступно взору, – это будущее, которое ждет человека, просящего деньги. Именно по той маленькой части, которую видно, жюри пытается делать выводы и строить прогнозы.

Люди пишут огромные стратегии и на защитах стремятся показать, что они нашли некую нишу, хотя всякий раз, видя очередную растущую сеть кофеен, которой недавно еще не было, мы понимаем, что в их подходе нет никакого ноу-хау или «голубого океана». Они развиваются просто потому, что отдают всю душу. Это легко делать, когда бизнес по душе. Ни в каком бизнес-плане нельзя указать, что «у нас получится, поскольку мы будем стараться», но чаще всего именно это и делает одних успешными, а других – нет. Основа этого старания всегда – человек, стоящий во главе компании, которому важны все мелочи и который верит.

Дословно мне сказали: было видно, что, независимо от того, получу я деньги или нет, я сделаю маркетинговое агентство, поскольку это мое.

Если вам когда-либо придется просить инвестиции, знайте: опытные предприниматели почти никогда не верят в красивые истории про ниши. Эти люди смотрят на бизнес-планы, чтобы понять суть предложения, ваш уровень финансовой грамотности или подход к оформлению документов, но с ходу разобраться в вашей теме им непросто. Поэтому главное, на что они обращают внимание, – это на вас. Если вы верите в бизнес, но не верите в себя в нем, – не просите денег. А если просите и верите – не стесняйтесь фанатизма. Он заражает, как заразил членов той комиссии я.

Посмотрите на любую секту, в которой какой-нибудь фанатик продает свою идею тысячам, а порой и миллионам людей. Он это делает за счет мощной веры, которой не стесняется ни на секунду. Каждое сильное предприятие – это своего рода секта, созданная основателем.

В этом вопросе важна искренность и непоколебимость, которые чувствуются на энергетическом уровне. Более семидесяти человек пришли тогда побороться за деньги, но большей части было все равно, на что их просить. Они просто мечтали о бизнесе. О любом. О каком-то. Именно поэтому они ничего не получили. Я же хотел маркетинговое агентство и ничего другого. Они мечтали о двух миллионах и именно поэтому предложили такие идеи, на которые можно попросить сумму, отведенную на одного конкурсанта, целиком. Я же с самым серьезным видом попросил смешные сто восемьдесят две тысячи сто рублей.

В итоге мечта сбылась – инвестиции на маркетинговое агентство были получены. Я купил мебель, технику, программное обеспечение для маркетинговых исследований и арендовал офис, в котором начал работать один. Полки в офисе я, конечно, заполнил книгами из дома, но соседний стол было занять некем, да и незачем. У меня было не так много работы, чтобы нанимать людей. Моим единственным клиентом оставалась компания по производству окон, и иногда появлялись маленькие заказы, которые, в общем-то, ничего в жизни не меняли.

Отец оказался абсолютно прав. Мне не нужны были инвестиции и не нужна была площадь в каком-то бизнес-центре, казавшаяся обязательной. Программы для обработки маркетинговых исследований, на которые я потратил почти половину полученных средств, я не открыл до сих пор. Они все еще лежат у родителей в доме как напоминание о том, что очень многие бизнес-проекты можно начать без вложений, а ощущение необходимости инвестиций вызвано лишь нежеланием проходить через дискомфортный период, когда тебе самому нужно на что-то заработать. Тратить гораздо приятнее, чем зарабатывать.

Через несколько месяцев я и вовсе освободил арендуемое помещение, чтобы рента не забирала те скромные деньги, которые платили немногочисленные клиенты. Родители, которые всегда меня поддерживали, предложили маленький кабинет в своем здании. Я согласился.

Впрочем, в этот офис я тоже почти не ходил. Работа делалась на домашнем ноутбуке прямо в квартире. Причем, к сожалению, иногда выполняла ее мама. Видя, как я тружусь, она спрашивала, чем мне помочь, и я нет-нет да и просил ее о содействии. В итоге часто все выглядело ровно так же, как в школе с домашними заданиями. Я просыпался, а работа уже была сделана за меня.

Глава 6
Договор важнее договоренностей
2010 год

Работа в моем маленьком агентстве шла ни шатко ни валко, пока однажды мне не позвонили товарищи по футбольной команде. У них была компания, которая занималась оптовой продажей строительных материалов и которую необходимо было развить на розничном рынке, составив конкуренцию региональному лидеру.

Тогда набирали популярность гипермаркеты, и все магазины стремились именно к такому формату. Магазин моего клиента был иным. Он состоял из небольшого помещения площадью пятьдесят квадратов и огромной базы на заднем дворе, где хранились строительные материалы. В торговом зале было совсем немного образцов: предполагалось, что человек должен приехать и ему должны помочь продавцы. Этот формат подходил для оптовиков, так как они выбирали не глазами.

Отличие компании от рыночных розничных канонов меня ничуть не смутило. К тому же мне предстояло заниматься рекламой, которая, как мне казалось, была способна творить чудеса. Клиенту казалось так же.

Коммерческим директором компании был мой хороший друг Сергей, с которым мы вместе играли в футбол.

Я всегда очень уважал Сергея. Его отец умер рано, и меня поражало, что, несмотря на эту потерю, Сергей не пошел по плохому пути. Он работал и, хоть был довольно молод, уже имел семью и детей. На поле он всегда был настоящим капитаном, который находил правильные слова в самые сложные моменты матча. Ко мне он всегда относился с иронией, но по отношению к нему я себе этого не позволял. Были в нем внутренняя сила и житейская мудрость, проскальзывавшие в самых простых словах.

Директором компании-клиента был Денис. Его я знал плохо, и встречались мы лишь изредка, на футбольных тренировках. На них он приходил нечасто, так как наша команда тогда играла в городской лиге, а он просто не входил в состав.

Сергей и Денис узнали в подробностях, чем я занимаюсь, и пообещали познакомить со «старшими товарищами». Для меня было важно хорошо сработаться с парнями, так как нас связывала не только работа.

Через неделю меня представили тем самым «старшим», и мы подписали сразу два договора: на разработку первой в моей жизни стратегии продвижения за сорок тысяч рублей, а также на ежемесячное сопровождение за двадцать пять тысяч. Когда я получил согласие на работу, то посчитал себя миллионером. Я был счастлив. Казалось, мой стартап наконец-то заработал. Примерно в то же время я подписал контракт на ведение маркетинга Тюменского бизнес-инкубатора, и ощущение, что деньги текут рекой, меня не покидало.

Должен отметить, что при согласовании условий на сопровождение коллеги меня отторговали. Предложение я дал на тридцать пять тысяч рублей, но согласовали мы цифру на десять тысяч меньше. Это существенный нюанс.

Сначала сотрудничество с компанией моих товарищей по футболу шло гладко. Тогда была эпоха креатива в маркетинге. Никто ничего не считал с точки зрения реальной эффективности, поскольку попросту не было технической возможности. Все фестивали в области маркетинга и продвижения сводились к тому, чтобы сделать креативнее других и потом самому придумать мифические результаты эффективности. Вслух об этом говорить было не принято, но маркетинг в нашей стране был так молод, что не мог позволить себе быть скучным. К тому же это было сытое время. В 2000–2008 годы экономика страны росла невероятными темпами, и количество денег на рынках прощало многие ошибки. Казалось, можно сделать что угодно, а результат получится сам собой. Кризис 2008 года был краткосрочным, и страна хоть и упала, но тут же поднялась. Поэтому все считали, что если ты делаешь маркетинг, то он приносит результат. А раз так, то глупо было бы делать скучно.

То время воспитало огромное количество самоуверенных маркетеров, которые на самом деле не были эффективными. Все получалось почти у всех, так что можно было позволить себе быть смелыми. Перестало получаться только после 2009 года. Как раз тогда, когда мы начали работать с этим клиентом.

Я защитил стратегию продвижения, в которой рассказывал, как творчески мы будем продвигаться. Сам написал сценарии рекламных роликов, нарисовал с дизайнером макеты баннеров и расписал эффект, который мы получим. После защиты мне аплодировали.

Предстояло перейти к этапу реализации. Здесь и начались трудности.

Первая проблема, с которой пришлось столкнуться, – я неправильно рассчитал контракт. Вести маркетинговое обслуживание – это одно, а внедрить стратегию продвижения – совсем другое. Я этого не учел, и в первый месяц, помимо стандартного набора действий, о которых мы договорились, я должен был еще и внедрять все то, что защитил на встрече с представителями компании. К тому же она переживала ребрендинг, который мы же и проводили. Это было чревато заменой всех точек контакта, начиная с прайс-листов, заканчивая режимом работы, визитками руководителей и заборами складов. На старте внедрения мы с Денисом составили список того, что нужно сделать. Он передал его мне и сказал: «Ставь подпись и дату, к которой это все должно быть готово». Я поставил. С того момента моя жизнь превратилась в ад.

Я должен был согласовывать с Денисом каждый материал. Это нормально и правильно, но я не учел, что он будет очень требовательным.

Из-за сложности утверждения материалов и оплат мы не успевали. Наступила дата, которую я указал на листе бумаги. Она же была датой, когда я привез счет на оплату за первый месяц обслуживания. Денис достал тот самый список дел и начал сверять. Многое было не выполнено. Мне казалось, что я был близок к тому, чтобы взорваться от злости. С одной стороны, он был прав, а с другой – мы не сделали очень многое по обоюдным причинам.

Тогда Денис достал контракт по маркетинговому обслуживанию и стал читать предмет договора. В нем было записано то, что я указывал в коммерческом предложении, когда согласовывал сотрудничество. Ничего из этого я не сделал. Почему-то я был уверен, что бурная деятельность в области внедрения стратегии и проведения ребрендинга заменяла то, о чем мы договорились ранее. И тут мне уже было нечего сказать.

Где-то в глубине души я знал, что все так и будет. Я даже порывался нанять человека, который бы закрывал работы, указанные в договоре, но, сложив цифры, понял, что на него нет денег. Тот самый торг, который я допустил, сыграл со мной злую шутку.

Сейчас я могу с уверенностью сказать: лучшее, что вы можете сделать для сотрудничества с вашим клиентом, – продать ему контракт дорого. Сейчас мы продаем проекты намного выше рынка. Клиенты иногда возмущаются, но оно того стоит, поскольку у меня есть запас по себестоимости, чтобы позволить дополнительные расходы или эксперименты.

Могу честно сказать: когда ты продаешь дешево и плохо работаешь, при оценке работы никто не делает тебе скидок, которые сделал ты при согласовании договора. После тебя берут подрядчика, который в двадцать раз дороже, и рассуждают о том, что он работает на совсем другом уровне. Это естественно. А все потому, что у него есть время и деньги, чтобы сделать хорошо.

Иногда я смотрю, за какие суммы мои коллеги продают контракты, и четко понимаю, что деньги, которые они просят с клиента, никак не связаны с услугами, которые они планируют оказывать. Они просто меряют по себе и даже не анализируют, во сколько обойдется выполнение работ. Им нужны средства, поэтому коммерческое предложение привязывается к тому, сколько сейчас было бы хорошо получить на счет, да и вообще, к тому, что получить хоть сколько-то – уже неплохо.

Эти люди не закладывают в стоимость ни вероятность ошибки, ни возможную инфляцию, ни простой, ни прибыль, ни развитие и обновление собственного предприятия. В их цене нет ни щепотки будущего. Только прошлое в виде проблем, которые нужно срочно решить, и расходов, связанных с работами, которые они просчитывали весьма примерно когда-то давно. В итоге, получая предоплату, исполнители затыкают дыры и едва-едва начинают исполнять договор. А порой и не делают этого вследствие бессмысленности, так как себестоимость давно изменилась или не была правильно посчитана.

Не допускайте эту ошибку. Многие контракты с дисконтированной ценой проще бросить после получения предоплаты, чем пытаться завершать. Слишком уж убыточным это может оказаться. Кстати, это же должны учитывать и покупатели, которым сделали дешевое коммерческое предложение. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.

Эффект всегда соответствует формуле, когда результат делится на вложенные ресурсы и зависит от них. Клиенты почему-то редко сравнивают инвестиции с тем, что рассчитывают получить на выходе. Их просят заплатить мало, обещают много и мне неясно, по какой причине клиенты не задаются вопросом о том, как же так получается.

Но я не перекладываю вину на клиента. Да, я не мог выполнить все договоренности с Денисом, но при таком раскладе должен был поднять этот вопрос. Я не сделал этого, а значит, обрек себя на работу в убыток. Другое дело, что и убыток я позволить не мог. Легко отдать свои, когда они есть. У меня не было.

Молодые предприниматели часто допускают ошибку, не выполняя что-то, о чем была договоренность, и делая другое. Они думают, что тем самым отрабатывают сумму, о которой шла речь. Запомните на всю жизнь – это не так.

Одна из главных частей любого соглашения – предмет договора, который выражается в обязательстве сделать совершенно конкретные вещи. Там всегда прописывается результат, а не усилия, старания или деньги, которые вы должны отработать. Если этого не уяснить, то впоследствии может быть очень обидно.

Уделяйте внимание юридической стороне вопроса. Подписывайте контракты вдумчиво и будьте осторожны в договоренностях, которые не подкрепляются бумагами. Формируйте правильные ожидания у клиента и говорите не только о том, что вы сделаете, но и о том, чего вы не будете делать бесплатно. Это важно. Клиенты часто пытаются в довесок накинуть что-то, что не указано в коммерческом предложении, и так проверяют вашу моральную устойчивость. Порой они считают, что покупают не услугу, а полностью вас на время работ. Застрахуйте компанию от собственной моральной слабости и от давления. Часто нам настолько хочется подписать договор, что по инерции мы соглашаемся на многое из того, что клиент пытается как бы невзначай внести в итоговый контракт. Невнимательность здесь чревата тем, что позже именно по этим с виду ненавязчивым пунктам вам придется отрабатывать больше всего. Так происходит хотя бы потому, что именно их вы не обсуждаете и именно по ним у вас с клиентом расходятся представления. Вы думаете, что подписались под одним, а на самом деле от вас ждут кратно большего.

Невозможно вычеркнуть из взаимоотношений такую составляющую, как сервис, когда вы делаете что-то, о чем не договаривались. Но стоит отличать услужливость исполнителя от наглости заказчика. Особенно это актуально для таких контактных исполнителей, как я. Я готов отдать клиенту последнюю рубашку и сделать еще много чего, не указанного в договоре, за то, что он выбрал нас. Это ошибка. Как показывает мой опыт, огромные корпорации, которые отгораживают центры принятия решений от заказчиков, вызывают меньше вопросов, чем такие, как я.

Для любых бесплатных просьб они выстраивают непроходимую стену из юридических соглашений, менеджеров, которые ничего не решают, допсоглашений на любую доработку и действуют строго в соответствии с договором. Что забавно, никто на них за это не сердится. Как будто речь о машине, на которую обидеться нельзя, да и бессмысленно. Зато из крохотного ИП могут вытрясти всю душу.

Чтобы этого не происходило, вам важно выработать правильный и очень сбалансированный подход. Заведите правило, уберегающее от клиентской наглости: любая договоренность чревата договором и любая работа должна быть оплачена. Не стоит уходить в этом вопросе в тотальные крайности, но помнить о принципе стоит и не нужно бояться просить деньги за дополнительный труд.

Хотите что-то сделать сверху – пожалуйста, но только если хотите сами. Это и называется сервисом. Если же от вас что-то дополнительное хочет клиент, то это не ваше решение, не ваша воля, а его заказ. У него есть проблема, и если так – берите деньги за решение. В этом и суть бизнеса.

Искренне думаю, что Денис знал: я не делаю того, что должен по договору обслуживания. Во всяком случае, это читалось по его взгляду во время той беседы, когда я просил деньги за работу по итогам месяца. Могу ошибаться, но мне так кажется. И он знал это весь месяц, поскольку видел, какой объем работ выполняется. Он контролировал меня слишком тотально. Да и то, что мы указывали в договоре обслуживания, было не слишком актуально в тот период. Необходимо было внедрение. На нем все и фокусировались. Зачем тогда он поднял контракт и начал копаться в вещах, которые не имели смысла? Ответ на этот вопрос ждет вас впереди.

Первое перечисление за ежемесячное маркетинговое обслуживание я получил, отработав семь недель. Почти за пятьдесят дней невероятного труда я получил двадцать пять тысяч рублей. Только за этот срок я сделал все то, о чем мы договорились.