Алексис Филлипс
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы

Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится все более насущной, а ответственность за принятые решения – все более распределенной, поэтому риск ошибок и потери контроля растет экспоненциально. Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе^[23].

Эффективность принятия решений зависит от разных факторов, в том числе от характера самой задачи и от функций принимающих решения людей. Мы работали с командой региональных вице-президентов, чьи командные решения получили низкую оценку. Когда они увидели свои показатели, сработала защитная реакция: «В основном мы принимаем решения, которые затрагивают всю вертикаль компании. Внутрикомандных решений у нас совсем немного». Но их реакция вызвала следующий коучинговый вопрос: если бы такие решения все-таки принимались максимально качественно, то как могли бы выглядеть последствия этого? Наш вопрос породил очень плодотворную дискуссию. «Какие преимущества нам это даст? Что мы сможем получить в результате?»

В условиях постоянного давления часто возникает сильный соблазн снизить темп, лучше структурировать ситуацию, задействовать больше рычагов управления, что иногда приводит к катастрофическим последствиям. Да, бывают ситуации, когда формализованные процессы придают больше ясности и эффективности; средства управления процессами трудно переоценить. В то же время, нагружая лишними требованиями процедуру принятия решений или формализуя ее слишком жестко, можно создать ненужные сложности, которые станут тормозом в работе команды. Это именно то, что стоит на пути ясности и эффективности.

Команды всегда стремятся выработать более эффективные способы принятия решений, которые экономили бы время и оптимизировали потребность в специалистах. На самом деле существует немало моделей принятия решений и еще больше – их разновидностей. Каждая имеет определенную структуру, которую можно использовать, когда структура действительно нужна. Но надо иметь в виду, что есть определенный конфликт между структурированием, с одной стороны, и гибкостью и подвижностью – с другой. Сегодня чаще, чем когда-либо, команды вынуждены принимать решения и двигаться дальше в условиях неопределенности. Вспомните сравнение фотографий команды 30-летней давности и команды нынешней. В современных командах, например, организованных по матричному принципу, роль лидеров могут играть несколько человек, что создает конфликт приоритетов в среде, где по-прежнему требуется принимать оперативные и эффективные решения.

Высокоэффективные команды понимают важность этого фактора и придерживаются определенных правил, что и выделяет их из числа других. В таких командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.

Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет и какие решения только породили проблемы.

Вопросы для начала беседы

• Назовите какую-нибудь область вашей деятельности, где процесс принятия решений по-настоящему эффективен. Какой опыт дает это вам как команде?

• Какие стили принятия решений вам доводилось наблюдать в других командах? Что именно работало в каждом из них?

• Если бы ваша команда достигла высоких показателей в части принятия решений, то как бы это выглядело?

Советы по работе с командой

• Рассмотрите актуальную на сегодняшний день ситуацию, которая требует принятия решения. Опишите существующий процесс принятия решений. Какие в нем задействованы роли и какова их ответственность? Что в этом процессе прозрачно, а что нет? Каков стандартный подход команды к подобным ситуациям? Какие преимущества может дать иной подход?

4. Проактивность

Проактивная команда – это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Ее можно назвать легкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.

Для высокоэффективных команд мир – это книга с незаполненными страницами. Но при этом они не игнорируют и не отвергают уже написанных страниц. Эти страницы, которые фиксируют чей-то опыт, бесценны, но их нельзя воспринимать как жесткие указания к будущим действиям. Креативность – вот источник жизненной силы блестящих команд. Они создают новые методы, побуждают людей к нестандартным решениям, постоянно проверяют на здравый смысл общепринятые нормы и старые привычки. Можно сказать, что выдающиеся команды в совершенстве освоили мастерство перемен^[24]. Важно также и то, что перемены вызывают у таких команд любопытство, часто они будто играючи включаются в них, вместо того чтобы опасаться и паниковать.

Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. Иногда здесь можно услышать, что «проще потом попросить прощения, чем сейчас разрешения». И часто это действительно работает. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах – открыть путь переменам и новаторству.

Конечно, этим легко злоупотребить. Движение вперед и инициатива должны быть сбалансированы с остальными шестью факторами. Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать все, что тем заблагорассудится. Команда – это не сводный хор солистов. Лучше воспринимать ее как хороший джазовый коллектив, где у каждого есть возможность для соло и импровизации, но только тогда, когда приходит его очередь и остальная группа поддержит темп и основную тему. Импровизация хороша, когда стоит на надежном фундаменте.

В проактивных командах все поддерживают друг друга и открыты переменам. Все стремятся работать на пределе сил и не удовлетворяются простыми ответами. Все сплочены, привержены высоким командным стандартам и заботятся друг о друге^[25]. Проактивность как качество команды очень важна, поскольку она стимулирует творческий подход и новаторство, позволяет проверить на прочность привычное и побуждает исследовать территории, простирающиеся за горизонтом известного. Это жизненно важное качество для команды, которая действует в условиях сегодняшнего бизнеса с его бешеным темпом. В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится все короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолет, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полета. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.

Вопросы для начала беседы

• Что нужно для того, чтобы в команде воцарился дух креативности? Что для этого нужно в случае вашей команды?

• Что мешает развитию творческого подхода и новаторства в вашей команде?

• В чем ваша команда проявляла свою креативность? На этот вопрос желательно отвечать максимально конкретно.

• Как реагирует ваша команда на непрерывные перемены, происходящие вокруг?

Советы по работе с командой

• Необходимо выявить процессы в команде, которые нуждаются в изменении. Следует устроить мозговой штурм и обсудить несколько альтернативных способов реализации этих процессов. В ходе мозгового штурма не следует призывать членов команды «быть реалистами». Напротив, это упражнение должно вывести их из зоны комфорта. Бонусом будет любое новое действие, которое удастся выработать.

• Предложите команде назвать, а затем внедрить какой-нибудь простой и реализуемый способ повышения проактивности на ближайший месяц или неделю. Попросите составить отчет по завершении этого периода.

• Стоит иметь в виду, что в некоторых командах лучше всего работает импровизация (обычно под руководством опытного фасилитатора) – она способна пробудить креативность и дать новый опыт, когда становится важным вклад каждого.

5. Подотчетность

Все члены команды подотчетны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчетность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели^[26].

Подотчетность – это еще один важный фактор эффективности, который по мере адаптации команд к условиям быстро меняющейся, распределенной бизнес-среды из вертикального приобретает все более горизонтальный характер. Такая форма подотчетности требует глубоких перемен в мышлении: все слишком привыкли, что каждого персонально контролирует начальство. До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.

Такие умонастроения лишь увеличивают дистанцию между членами команды. Кроме того, жесткий вертикальный контроль служит благотворной почвой для оценок. Чего стоит этот человек? Члены команды начинают сравнивать себя с другими, нарастает дух конкуренции, вытесняя собой дух сотрудничества. Пожар может вспыхнуть не сразу, но внутри команды будет тлеть раздор. Люди в таких условиях становятся настороженными, кто-то возводит вокруг себя защитный барьер, кто-то начинает постоянно оправдываться. Все это ведет к изоляции.

Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчетность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».

Подотчетность в команде носит взаимный характер. В ее основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчетность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.

Некоторым командам идея такой подотчетности, когда все присматривают друг за другом, может показаться пугающей. И более других таким опасениям подвержены (какая ирония!) команды, состоящие из высшего руководства. Ее члены достигли своего положения благодаря умению добиваться результата. Они отвечают за эффективность своих подчиненных, они привыкли смотреть на мир строго сверху вниз. Такой взгляд часто становится причиной разобщенности. Эти люди незнакомы с горизонтальной ответственностью, когда за тобой приглядывают те, кто сидит рядом за столом совещаний. Здесь часто возникают подковерные стычки, общий мотив которых таков: «Ты не лезешь на мою территорию – я не лезу на твою».

Контроль, сфокусированный на индивидуальных показателях, ведет к изоляции; контроль, сфокусированный на показателях командных, создает ощущение общего дела. В этом случае каждый понимает, что подотчетность нужна для достижения командного результата^[27]. Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.

Ответственность. Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Все, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»^[28]

Надежность. Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает все, что в его силах.

Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчеты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчетность, лишенная оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчетов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием – объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов. Командная подотчетность создает атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.

Вопросы для начала беседы

• За что отвечает ваша команда? (Именно вся команда, а не каждый ее член.)

• Какие примеры демонстрируют подотчетность команде ее членов?

• Если команда добьется хороших показателей взаимного контроля, что в ней изменится? Чему нужно обучиться или что отработать, чтобы повысить этот показатель?

Советы по работе с командой

• Предложите простое упражнение. Пусть члены команды сформируют или пересмотрят существующие нормы проведения совещаний и составления отчетности. Нормы такого рода есть во многих командах, но они часто игнорируются. Это, казалось бы, простое упражнение поможет развить опыт командного контроля и совещания станут более эффективными и полезными.

• Проанализируйте те процессы в команде, которые отличаются недостаточной ясностью, где роли и ожидания не определены четко. Уделите некоторое время тому, чтобы достичь соглашений относительно этих процессов, и затем оцените результат; посмотрите, что работает, а что нужно изменить. Это упражнение улучшит подотчетность в рамках выбранных процессов и укрепит командные практики.

6. Цели и стратегии

Перед командой стоят сложные, но понятные цели; стратегии и приоритеты согласованы между собой. Ясность задач и требуемых результатов работает на укрепление стратегического видения. Команда обладает внутренней устойчивостью и ее непросто сбить с намеченного пути^[29],^[30],^[31].

Стратегия задает направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия дает ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?». Путь команды к заданной цели сродни путешествию, а для успеха всякого путешествия нужно знать его конечную цель и иметь карту. Стратегия – это и есть карта. Но, как любой путешественник, команда неизбежно сталкивается на своем пути с разными препятствиями. Поэтому ей понадобится еще и топографическая карта местности. Набор задач играет роль путевых указателей и задает опорные точки, показывающие, какая часть пути пройдена и сколько еще осталось. Задачи представляют собой ответы на вопросы «Как мы можем достичь намеченного результата?» и «Как быстро мы приближаемся к намеченной цели?».

Все эти очевидные вещи таят в себе одну проблему: поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным^[32].

Многие слышали о понятии SMART для постановки целей, но если спросить несколько человек, как расшифровывается эта аббревиатура, то, скорее всего, вы получите разные ответы. Например, такой: «SMART-цели – четкие (Specific), измеряемые (Measurable), ориентированные на действие (Actionoriented), реалистичные (Realistic) и с установленными сроками (Timesensitive)».

Безусловно, в этом есть смысл. Однако SMART-цели, претендующие на интеллектуальность, могут оказаться недостаточно умными для сегодняшних команд. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой.

Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу. Необходимо постоянно быть готовым к неожиданным поворотам, уметь адаптироваться и менять цели, перестраиваться на ходу. Такие навыки требуют спокойствия духа при нахождении в центре циклона. Команды сталкиваются с неопределенностью и вынуждены менять направление чаще, чем когда-либо в прошлом. Нельзя сходить с рельсов, но сами рельсы то и дело меняют свое направление. Чрезмерная жесткость может создать избыточную нагрузку, поскольку команда, образно говоря, будет стремиться не только удержаться на рельсах, но и сохранить их направление.

Высокоэффективные команды умеют ориентироваться в такой ситуации. Когда вокруг них что-то меняется, они сохраняют способность быстро реагировать и не поддаются панике при возникновении новых требований. Они умеют менять курс и не отказываться при этом от намеченных целей^[33].

Мы предпочитаем описывать задачи другой аббревиатурой – AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:

A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.

I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но все имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.

M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу.

Вопросы для начала беседы

• Какие важные задачи в вашей команде с трудом поддаются измерению? Как можно было бы творчески подойти к задаче измерения важности этих задач?

• Каковы ваши командные KPI? Показатели могут наглядно мотивировать людей, если команда не добивается успеха. А что еще мотивирует или даже вдохновляет людей помимо показателей?

• Каковы недавние примеры, когда от команды требовалась гибкость и адаптивность в условиях изменения курса? Если вам удавалось проявить гибкость в тех или иных условиях, то что делало это возможным? Если же существенных успехов добиться не удалось, то что нужно сделать иначе в следующий раз?

Советы по работе с командой

• Показатели KPI давно используют для оценки работы отдельного сотрудника. Теперь их все чаще применяют к командам. Если у команды нет своих KPI, следует их определить.

• Команды мотивируются на решение задач, ожидая вознаграждения или признания. Рассмотрите с командой конкретные задачи и поищите способы поощрить их решение.

7. Согласованность

Все члены команды одинаково понимают общие цели и задачи. В команде высоко ценятся сотрудничество, сплоченность и взаимозависимость. Плечом к плечу команда продвигается в одном направлении^[34].

Важно четко определиться с таким показателем, как согласованность, чтобы не было разночтений. Говоря о согласованности в контексте командного коучинга, мы имеем в виду именно командную согласованность. Это совсем не то, что обычно подразумевают под согласованностью в коучинговой беседе. Здесь внимание уделяется согласованности в организационном плане: каким образом команды, а особенно команды лидеров, согласуют свои действия с основной идеей, с миссией, со стратегией и задачами организации.

Вертикальная согласованность очень важна, это очевидно. Она играет исключительную роль в успешности всей организации и формирует ясное представление о сфере ответственности команд. Постановка командной задачи по созданию вертикальной согласованности может стать предметом обсуждения в рамках коучинговых сессий. Взаимоотношения команды с этой темой лягут в основу вашей беседы. Но помимо вертикальной согласованности необходима также согласованность горизонтальная. Именно эта характеристика является предметом нашего внимания при обсуждении данного фактора.

Опыт показывает, что достижение высокого уровня согласованности – непростая задача, особенно для кросс-функциональных и лидерских команд в силу их значительной зависимости от вертикали. Обязанности и поощрения распределяются в них чаще всего согласно вертикальной структуре. В результате больше внимания уделяется тем рабочим показателям, которые важны с точки зрения вертикальной структуры, и члены команд ориентируются именно на этот аспект, расставляя приоритеты. Все это служит потенциальным барьером для достижения согласованности на уровне самой команды.

Командная согласованность требует принципиально другой точки зрения. В командах, где она есть, каждый воспринимает общий результат как личное достижение. Это не просто уважительное отношение к коллегам и совместному труду, не просто совпадение личных целей с командными. Это последовательная приверженность команде, подчас даже с элементами самопожертвования. Согласованность в команде предполагает некое согласие, но это не совсем то, что мы обычно понимаем под этим словом. Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление – это относительно постоянная величина, а пункт назначения, или задачи, – подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.

Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды. Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.

Согласованность – это единодушный ответ на вопросы «Почему мы являемся командой? Чего мы должны достигнуть как команда?». У каждой команды своя уникальная цель, отличная от ее функций в вертикальной структуре организации, в рамках которой она участвует в решении общих стратегических задач. Уникальную роль команды определяет то, за что она отвечает. Если команда не справляется со своей уникальной миссией, то не будет выполнена и ее функция в рамках вертикали.

Согласованность внутри команды – это сочетание ощущения общего стабильного фундамента и синхронизации подвижных элементов. В движении этих элементов могут случаться рывки и остановки, но члены команды уверены друг в друге. Каждый ощущает свою идентичность как член команды. «Вот кем мы являемся». Эта идентичность проявляется в общих ценностях и приоритетах команды, которые могут иметь свои особенности, но в целом соответствуют ценностям и приоритетам организации.

По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности. Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс ее достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.

Вопросы для начала беседы

• Где в вашей команде возникают нарушения согласованности? В чем они проявляются? Как это отражается на результате?

• В чем ваша команда эффективна и продуктивна? Какова роль согласованности в этом?

• Как мог бы выглядеть бренд вашей команды? Кем вы являетесь как команда и чем хотите прославиться?

Советы по работе с командой

• Помогите создать уникальную командную цель в форме завершения вопроса: «Мы здесь, чтобы…» Фраза должна быть короткой, ясной и побуждать к действию.

• Попросите каждого члена команды составить список из 10 приоритетов команды и расставить их в порядке убывания важности. Проведите собрание команды и сравните списки. Это даст наглядную картину основных принципов, придерживаясь которых можно достичь согласованности.

• Выберите важный для команды вопрос. Попросите членов команды поделиться своими предположениями о том, как этот вопрос соотносится с миссией команды. Проанализируйте различные точки зрения, возникающие оттого, что члены команды отдают данному вопросу разный приоритет среди прочих вопросов. Спросите их, почему они поместили данный вопрос именно на это место. На базе их ответов проанализируйте основные разногласия и возможности для достижения согласованности.

Краткие итоги

Теперь команда знает о семи основных факторах высокой продуктивности. Ее члены могут легко выявлять и анализировать их применительно к своей команде. Это очень важно, поскольку далеко не у всех команд есть достаточный опыт работы с этими факторами, и даже их вынесение на общее обсуждение встречается крайне редко.

Одним из результатов эффективного командного коучинга становится само знание о ключевых факторах продуктивности. Оно дает понимание того, насколько высоки соответствующие показатели в данной команде и что именно нуждается в улучшении. В процессе командного коучинга люди могут не только обсудить состояние, в котором находится их команда, но и понять, что предстоит изменить в будущем.