Алексис Филлипс
Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы

● Разнообразие

В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека^[16].

● Оптимизм

Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся.

Если сравнить нашу модель с компасом, то на нем должна быть нанесена шкала, состоящая из 14 делений, которая помогает определить, в каком направлении команда должна двигаться. Перечисленные факторы определяют командный опыт и то, справится ли команда с поставленными задачами. Они используют повседневный язык, которым пользуются команды, обсуждая текущие вопросы и анализируя, что работает, а что нет. Вместе эти два измерения – продуктивность и позитивность – создают динамическое равновесие, которое помогает командам разобраться, в какой точке своего развития они находятся и на что им нужно обратить внимание.

Соотношение продуктивности и позитивности

Соотношение продуктивности и позитивности можно изобразить в виде графика с двумя осями. Пусть горизонтальная ось будет осью продуктивности. Команды с высокими критериями продуктивности будут находиться в правой части графика, а команды с низкой продуктивностью – в левой. Вертикальная ось будет осью позитивности. Соответственно высокопозитивные команды будут находиться в верхней части графика, а низкопозитивные – в нижней. Любая команда попадает в какой-то один из четырех квадрантов, образованных осями.

Идеальное расположение для команды – в правой верхней части. Оно говорит о достигнутом балансе продуктивности и позитивности. Это место – лучшее для обоих измерений. Такая матрица не только задает стимул и направление развития для команд. Она раскрывает внутреннюю силу, присущую командной культуре, ее влияние на совместный труд, иерархию ценностей и наглядно демонстрирует, что лежит в основе любого успеха или неудачи.

Высокая продуктивность – Низкая позитивность

Начнем изучение матрицы с нижнего правого квадранта, где соединяются высокая продуктивность с низкой позитивностью. Это красный сектор нашей матрицы. Команды такого рода – вожделенная цель многих организаций. Все в них направлено на достижение результата любой ценой, даже если это пагубно отражается на членах команды. Это квадрант перегрузок. «Сделай свою работу, а остальное – не важно». Возможно, вам приходилось работать в таких командах.

Здесь взаимоотношения приносятся в жертву персональным целям. «Я занимаюсь своим делом. Надеюсь, ты тоже» – так звучит основное послание каждого члена команды своим коллегам. Отношения здесь формируются исходя из рабочих ролей. В кросс-функциональных командах человек «с производства» рассматривает человека «из маркетинга» как роль и конкурента за ресурсы, а не как личность. В этом квадранте царит разобщенность.

Такой командой движут результаты. Ее члены часто демонстрируют гордость и энергичность. Способность команды добиваться результата поощряется и поддерживается. Но такой режим чреват естественными последствиями. Неудивительно, что цвет этого квадранта – красный. Это цвет стресса и давления; цвет стоп-сигналов; цвет пожара, который может полыхнуть в любую минуту и который придется как-то гасить. Это цвет выгорания.

Но также это территория индивидуализма, где каждый член команды больше озабочен своим личным успехом, нежели успехом командным. Иногда люди в таких коллективах даже не задумываются о последствиях своих поступков. Иногда кто-то из них идет к успеху по головам других. В условиях давления и стресса, вызванного необходимостью выдавать высокие результаты, растет конкуренция внутри команды, что деструктивно отражается на производительности. Кроме того, высокие результаты часто достигаются в ущерб качеству, взаимоотношениям с клиентами и этичности поведения. Конечно, никто не спорит с тем, что результаты важны, но атмосфера в таких командах просто убивает все живое.

Однажды директор по продажам, к большому удивлению своих сотрудников, привлек нас к работе с командой. «Но мы выполняем план», – развели они руками, и это действительно было так. Команда удерживала лучшие показатели по продажам, стабильно расширяя рынок сбыта. Однако и показатель текучки кадров был здесь самым высоким наряду с низкой вовлеченностью сотрудников. Такова была цена успеха. Простая замена «выгоревших» на работе сотрудников новыми означала повторное выстраивание отношений с клиентами, поиск дополнительного времени и инвестиций на обучение, а также неослабевающее давление, необходимое для достижения целей. Цена не всегда бывает заметна, но она всегда есть.

Стоит отметить, что бывают периоды, когда нормально и даже необходимо уделять все внимание достижению результатов. Например, когда на рынок выходит конкурент с новым товаром или услугой и ваша команда или организация оказывается застигнутой врасплох. Здесь важно действовать быстро и эффективно. Но это не значит, что команда должна просто забыть об измерении «Позитивность». И даже наоборот: сложная задача должна послужить поводом для объединения всех членов команды, чтобы таким образом добиться лучшего баланса продуктивности и позитивности.

Высокая позитивность – Низкая продуктивность

В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью все чувствуют себя хорошо. Ими управляют неписаные правила, поддерживающие приятную для всех атмосферу. Разногласий здесь стараются избегать, а когда они все-таки возникают – разрешают с чрезвычайной осторожностью, подолгу и мало что меняя по существу. Команды из этого квадранта тяготеют к принятию решений на базе консенсуса, даже если такой подход не является необходимым и снижает эффективность принятия решений.

Очень большое значение здесь придают тому, чтобы каждый член команды был услышан, признан и полноценно участвовал в жизни коллектива. Здесь очень чутко реагируют на все нюансы эмоционального состояния человека. На совещаниях чаще можно услышать «Ну и как тебе это?», чем «Что ты об этом думаешь?».

В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью процесс имеет большее значение, чем результат. В первую очередь всех заботит то, как именно решается вопрос, и только во вторую – будет ли он решен своевременно. У людей в таких командах, как правило, совершенно отсутствует чувство времени и понимание сроков. Для них главное – чтобы ничто «не раскачивало лодку». Идти на риск для подобной команды – табу, поскольку это может дезорганизовать коллектив и привести к конфликтам. Низкую производительность здесь часто считают результатом обстоятельств, на которые команда не может повлиять.

Бывает, что команда попадает в этот квадрант просто потому, что он является частью ее жизненного цикла. Например, после периода упорного труда и увенчавшего его успеха здесь можно погреться в лучах славы и насладиться результатами, оставив поддержание производительности на автопилоте. Такое поведение может показаться вполне безобидным, однако, если эта пауза затянется, у команды неизбежно возникнут проблемы, поскольку в бизнесе «неподвижность» отнюдь не синоним «устойчивости». Кто-то непременно заметит, что результативность команды упала. Еще через некоторое время отсутствие продуктивности спровоцирует рост напряжения у тех членов команды, которые привыкли доводить дело до конца и гордиться своими достижениями.

В таких коллективах чувствуешь себя хорошо, но их культура действует расхолаживающе и неприемлема, если цель команды – высокая продуктивность.

Низкая позитивность – Низкая продуктивность

У команд, оказавшихся в этом квадранте, отсутствуют и мотивация, и взаимосвязи. Это царство застоя и изоляции. Вокруг таких команд витает дух пессимизма и беспомощности. Если поговорить с людьми из такой команды, спросить их об ощущениях от работы, можно услышать примерно следующее: «Все безнадежно», «И какой от этого прок?», «Можно хоть на голове стоять – никому и дела не будет». Иногда встречается и такой ответ: «Я единственный, кто тут реально работает».

В целом ответы представляют собой смесь уныния, гнева и усталости. Здесь царит атмосфера безжизненности и безликости, которой соответствует коричневый цвет квадранта. Такое настроение очень заразно. Оно как вирус гриппа распространяется от одного к другому, пока им не заболеют все. Когда люди вспоминают, каково им было работать в командах с низкой продуктивностью и низкой позитивностью, они часто сравнивают свое состояние именно с болезнью, с тяжестью и скукой дней, проведенных дома на больничном, – картина мало вдохновляющая.

Желание перемен также не свойственно командам такого типа. Куда менее рискованно и чревато меньшими заботами оставлять все как есть, ведь «перемены – не к добру». Обычное дело услышать здесь: «Оставьте нас в покое». Коуч, который станет призывать к переменам, окажется врагом статус-кво – стабильного в своем несовершенстве образа жизни.

Со временем ощущение беспомощности начинает нарастать. Препятствия кажутся непреодолимыми, они же становятся объяснением всех проблем и разногласий. Беззащитность вкупе с желанием обвинить кого-то или что-то во всех бедах добавляет токсичности атмосфере. Члены команды начинают все больше и больше убеждаться в том, что у них не осталось рычагов управления своей жизнью и работой. Чувство безнадежности становится все сильнее и сильнее. Люди в таких группах не нуждаются в утешении. Им нужно помочь найти выход из тьмы на свет.

Высокая продуктивность – Высокая позитивность

Несомненно, команда, о которой вы вспоминали в начале этой главы, принадлежит к данному квадранту. Возможно, она не выигрывала соревнований и не устанавливала рекордов по продажам, но вы все равно будете считать ее выдающейся. Да, команды из этой группы, как правило, добиваются блестящих успехов, но главное, почему люди их помнят, – это ощущение жизни и работы на максимальном подъеме. Чаще всего вспоминают, что:

● члены команды были уверены в безусловной поддержке;

● они могли не соглашаться друг с другом, и это было нормально;

● люди с готовностью брались за сложные задачи;

● каждый уважал индивидуальность каждого, а разнообразие приветствовалось;

● любой мог попросить о помощи, не рискуя нарваться на осуждение;

● не всегда все шло гладко, но команда двигалась вперед совместными усилиями, и в этом движении была осмысленность и значительность.

Высокоэффективные команды такого типа также отличает неугомонность. Здесь всегда думают о том, как поднять планку еще выше^[17]. Эти команды вообще заслуживают всяческих похвал. Доля высокопродуктивных и высокопозитивных команд составляет примерно 10 % от общего числа, и, если вы работаете в одной из них, мы можем только искренне вас поздравить. Команды такого рода – редкость, каждая из них заслуживает признания. И конечно, возникает закономерный вопрос: что сделали эти команды, чтобы стать такими? А также еще один: что они собираются делать дальше, чтобы оставаться такими же?

Следует иметь в виду, что порой высокоэффективные команды начинают упрямо отстаивать то, что сделано или достигнуто. В этом случае в коллективе получает развитие позиция, сторонники которой призывают «не раскачивать лодку». Кто-то с этим не согласен – и команда раскалывается на группы. В команде становится допустимым то, что еще недавно было категорически неприемлемым. Например, ключевыми качествами высокопродуктивной и высокопозитивной команды является готовность брать на себя риски, не уходить от сложных разговоров и соблюдать взаимную подотчетность членов. Но теперь команда может незаметно для себя ослабить те самые факторы, которые вынесли ее на вершину производительности. Кроме того, в этом плане определенную угрозу несут новые члены команды. Чтобы предотвратить ее, имеет смысл устанавливать испытательный срок для новичков, который позволит убедиться, что они отвечают высоким командным стандартам.

Цель: динамическое равновесие

Матрица соотношения продуктивности и позитивности – это простой и убедительный способ увидеть влияние культуры команды на ее результаты. Стоит иметь в виду, что в самом начале, когда коуч только приступает к работе с командой, она редко соотносится с каким-то конкретным квадрантом. Обычно команда в этот момент представляет собой широкий разброс показателей продуктивности и позитивности. Так, например, в измерении «Продуктивность» она может быть проактивной – двигаться вперед, быстро включаться в работу – и при этом часто принимать ошибочные решения. То же самое в отношении позитивности: в команде может быть развит дух взаимного уважения, но плохо налажена коммуникация. Показатели могут находиться в очень широком диапазоне в зависимости от командных качеств и командной культуры.

Каждая команда уникальна, но эффект, который оказывают эти показатели, одинаков для всех. Конечно, влияют не только они, но и культура всей организации. Компания, где больше всего ценят конечные результаты, скорее всего, будет взращивать команды, придерживающиеся тех же принципов. Именно за это их и будут ценить. Помимо этого, сами сотрудники влияют на личные и рабочие качества друг друга и на приоритеты команды в целом, особенно в отношении того, что будет в команде приветствоваться, а что – осуждаться. Новые члены могут нарушить баланс качеств и навыков команды или, напротив, открыть ей новые перспективы. Огромное влияние оказывает командный лидер, так как именно он задает и поддерживает приоритеты^[18]. Каждый из этих факторов воздействует на культуру команды и ее способность добиваться результатов; каждый является важным штрихом к портрету конкретной команды.

Краткие итоги

В начале этой главы мы задались вопросом: что именно делают высокоэффективные команды, чтобы работать лучше других? Мы рассмотрели качества, выделяющие их из числа остальных. Ответом на этот основополагающий вопрос служит превосходство команды по 14 факторам двух измерений – «Продуктивность» и «Позитивность».

Возможно, кому-то наши выводы о том, что делает команду выдающейся, покажутся очевидными – ведь это согласуется с вашим собственным опытом и наблюдениями. Но мы и не пытались никого удивить. Мы просто предлагали членам команд выполнить упражнение «выдающаяся команда», а затем собрали все характеристики, о которых они говорили, в простой модели, которая дает командам, командным коучам и лидерам общий и понятный язык.

Именно этот язык, в частности 14 факторов продуктивности и позитивности, и станет предметом рассмотрения следующих двух глав. Мы изучим эти факторы в контексте командного поведения. В конце концов то, как они проявляют себя в ежедневном взаимодействии внутри команды, и определяет относительную силу и слабые стороны каждого фактора, его влияние на эффективность команды. Четкое понимание того, что мы имеем в виду, говоря о том или ином из этих факторов, является отправной точкой коучингового взаимодействия.

Для командных коучей

• Подумайте о командах, с которыми вы работали или членами которых были сами. Выберите команду, добившуюся особых успехов. Обратите внимание на атмосферу, царившую в этой команде. Напишите несколько комментариев относительно того, какая среда сформировалась вокруг этой команды и какой энергетикой она обладала. Найдите образы или метафоры, способные пробудить в вас ощущения того периода. Как вам дышалось в этой команде? Свободно и полной грудью или с трудом и часто?

• Затем выберите команду, которая является полной противоположностью первой. Задайте себе те же вопросы. Эти примеры станут основой для понимания разных культур двух команд. Для вас это будут своего рода индикаторы ожиданий от команды и условий, которые задают командные нормы. С помощью этих индикаторов вы сможете оценивать здоровье команды.

Для руководителей команд

• Уделите некоторое время тому, чтобы восстановить в памяти ваш личный опыт работы с выдающимися командами – вспомните любую из них, с которой вам довелось работать. Каковы были ее отличительные качества? Кратко опишите отношения в этой команде. В чем она была особенно сильна? Как действовали ее члены в условиях стресса или в случае неудач? Какое одно важнейшее свойство вы бы выделили, которым должна обладать любая команда? Особенно та, которую вы возглавляете сейчас?

• В чем заключалась основная причина неудач низкоэффективных команд или просто команд, с трудом справлявшихся со своими задачами? Всегда очень легко указать на того или иного члена команды, сказав, что это из-за него все идет кое-как, и отчасти это может быть правдой. Но если отвлечься от индивидуальных качеств, то что – или отсутствие чего – в поведении команды мешало ей добиваться успеха?

Глава 2
Семь ключей к повышению продуктивности

В предыдущей главе мы заявили, казалось бы, очевидную вещь: «Команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов». Большинство команд, а тем более организаций, согласятся с нами. Но вот ответ на вопрос, который вытекает из этого утверждения, уже не так очевиден: каковы главные составляющие эффективной командной деятельности и условия, необходимые для получения результата? Этому вопросу и посвящена данная глава, в которой мы:

● опишем более подробно каждый из семи факторов продуктивности, представленных в главе 1;

● покажем, как именно они влияют на эффективность команды;

● предложим методы работы с каждым из этих факторов для вашей команды.

Измерение продуктивности предполагает наличие у команды сильных сторон, которые играют ключевую роль в решении поставленных перед ней задач. Продуктивности всегда сопутствует яркое ощущение совместной работы. В командах, где оно присутствует, можно часто услышать такие фразы: «Мы ставим перед собой цели», «Мы принимаем решения», «Мы подотчетны друг другу», «Мы выступаем с инициативами». И, несмотря на то что «мы» означает «команда», в этом множественном числе явственно слышится индивидуальная роль каждого участника, его вклад и ответственность.

Командное лидерство, Ресурсы, Принятие решений, Проактивность, Подотчетность, Цели и стратегия, Согласованность

Когда речь заходит о необходимости совершенствоваться как команда, эти семь факторов привлекают к себе особое внимание, поскольку они на виду. Неудовлетворительные результаты видны сразу, и зачастую команда или отдельные ее участники понимают, что нужно сделать, чтобы их улучшить. Эти семь факторов очень важны для команд. Они определяют способность команды справляться с работой. Именно на их развитие направлены многочисленные курсы и тренинги, в которые вкладывается организация, и часто на их основе оценивается работа руководства. Иногда их называют «настоящими» навыками, необходимыми для эффективной работы команды, в противовес soft skills, то есть тем навыкам, которые образуют измерение «Позитивность».

В этой и следующей главах мы рассмотрим 14 факторов, или показателей, эффективности команды (Team Performance Indicators, TPI) и проанализируем вклад каждого в ее работу. Порядок описания факторов не отражает ни их важности, ни их приоритетности. Для наглядности можно рассмотреть полярную диаграмму, на которой эти показатели как бы окружают команду. Вместе они образуют совокупность ее потенциальных преимуществ.

В этой и следующей главах по ходу рассмотрения каждого из перечисленных факторов мы будем предлагать вопросы, которые коучи или лидеры команд могут использовать для начала беседы о том, как эти факторы влияют на повседневную работу команды.

Цель состоит в более глубоком понимании каждого фактора и, что более важно, рассмотрении того, как они проявляются в жизни конкретной команды. Привлечение внимания к какому-либо из этих показателей может вылиться в интересное и глубокое обсуждение. Для этого команда должна задуматься над следующим вопросом: «Что этот фактор значит для нас?»

Далее мы дадим практические советы, что следует сделать, чтобы в команде лучше осознали роль, которую каждый из факторов играет в ее работе. Чем лучше в команде будут понимать влияние факторов продуктивности, тем с большей вероятностью будут предприняты действия, направленные на ее повышение.

Мы начнем с семи показателей измерения «Продуктивность», но не потому, что они важнее показателей измерения «Позитивность», а потому, что в организациях их лучше знают и выше ценят. Высокие показатели продуктивности помогают командам успешно справляться со своими текущими задачами и сохранять темп, необходимый для решения долгосрочных задач и достижения стратегических целей. Каждый фактор представляет собой одну грань целого, и полезно рассмотреть их в отдельности. Это поможет команде прийти к общему пониманию и самих факторов, и того, как они отражаются на ее деятельности. В конце концов то, как команда сама определяет для себя эти факторы, важнее их научных определений. Достичь ясности в этом вопросе означает извлечь на поверхность все предположения, ожидания и возможности, чтобы привести в соответствие понимание факторов коллективом и каждым его членом в отдельности. Обсуждение позволяет лучше понять каждый аспект деятельности команды, а кроме того, укрепляет чувство общности и усиливает мотивацию на рост этого показателя.

1. Командное лидерство

Роль руководителя ясна – он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство – это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.

Некогда представление о лидерстве было тождественно представлению о том, «кто в доме хозяин». Роль лидера была прозрачна, ведь она вырабатывалась веками. Подобная структура давала известный комфорт. Она была последовательна и предсказуема. Каждый знал свое место.

Эти времена прошли. Представьте себе групповой снимок сотрудников какой-нибудь компании 30-летней давности. Глядя на него, нетрудно понять, что собой представляла типичная команда того времени. Группа серьезных мужчин в темных костюмах, при галстуках, с постными лицами. В большинстве случаев они имели одинаковое образование и один социальный статус. Их руководитель пребывал в своей должности с незапамятных времен. Он – и чаще всего это действительно был «он» – являлся самым опытным специалистом в своей области и имел весомый послужной список. Все решения исходили от этого человека. Он пользовался авторитетом и принимал решения за других. Тогда считалось нормальным передавать все вопросы «наверх», пока они не дойдут до босса.

А теперь представьте себе сегодняшнее фото сотрудников, выложенное в соцсеть. Скорее всего, в их числе будут люди разных полов, возрастов, а часто и совершенно разных культур. Самым опытным в такой команде может оказаться 25-летний гик, притулившийся в углу. Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции – то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится все менее вертикальным и все более горизонтальным. Жесткие оси власти сменяются гибкими структурами.

Организация команд и характер их работы также меняются. На фото 30-летней давности мы видим коллектив, состав которого, скорее всего, не менялся годами. Впрочем, даже если и менялись отдельные люди, то функции команды в целом оставались неизменными. Один коллектив, один руководитель.

Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды – жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остается только одно – жесткий прессинг и работа на результат.

Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но ее уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жесткую управленческую структуру, которая еще вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растет ощущение, что лидерство – это ответственность каждого.

В том, что руководство командой является результатом коллективных усилий, а не исключительной компетенцией одного лица, мы убедились несколько лет назад, работая с одной проектной группой. Задачей этой группы было завершение второй фазы проекта серьезной капитальной реконструкции, который уже отставал от графика и превысил бюджет. Перед командой была поставлена почти невыполнимая задача – завершить проект в срок и уложиться в бюджет. Мы присутствовали на первом общем собрании команды и слышали, какие ожидания озвучил менеджер проекта. Все понимали, насколько сложная работа ждет их впереди.

Вот что руководитель группы сказал тогда о решающей роли лидерства: «Каждый из вас выбран, чтобы возглавлять свой участок работ. Если вы будете ждать от меня одобрения того, что сами считаете правильным, у нас ничего не выйдет. Мы просто должны поддерживать друг друга, того, кто в данный момент делает наиболее важную работу».

Мы явственно почувствовали, как все в команде будто распрямились и расправили плечи. Так на них подействовал призыв к командному лидерству. В результате проект был завершен в срок и не вышел за рамки бюджета.

Роль руководителя команды по-прежнему очень и очень важна, но она становится все более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше^[19]. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределенности и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве^[20].

Вопросы для начала беседы

• Рассмотрите критические ситуации, в которых оказывалась команда, или просто поворотные моменты и проанализируйте, какова была в них роль лидера и лидерства в целом. Кто возглавил движение к переменам? Как это отразилось на ситуации? В чем состоял вклад других членов команды?

• Каким образом новые члены команды начинают выполнять лидерские функции?

Советы по работе с командой

• Рассмотрите конкретные примеры командного лидерства, особенно случаи, когда его проявляют рядовые члены команды. Для этого лучше задать некий интервал – например, «текущая неделя». Попросите участников обратить внимание на ситуации, когда кто-то берет на себя роль лидера, и затем оценить, как люди справились с этой ролью. Помогло ли это команде в достижении результатов или нет? Какое влияние оказало такое лидерство?

2. Ресурсы

Команда всегда четко знает, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов в нашей модели касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.

Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов»^[21]. Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда – на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни – недостаток денег, времени и талантов.

Прессинг заставляет команды делать больше меньшими силами. Это настоящая глобальная гонка в жесткой конкурентной среде – гонка, у которой не видно финиша. Постоянное давление создает плодородную почву для разочарований, нездорового соперничества, нерационального накопления. На его фоне процветает разобщенность, рушатся связи, нарастает изоляция. Таковы вкратце условия, подрывающие способность команды добиваться результата. При этом она должна умудряться делать все больше, но меньшими силами. Реальность такова, что есть масса вещей, которые команда просто не в состоянии контролировать. Но если ее внимание направлено на то, чего у нее нет и что она не в силах получить, чувство беспомощности становится всепоглощающим.

Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать.

Когда команда фокусируется на своем потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», – возможности появляются как бы сами собой. Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счет этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у нее всегда есть возможность проявить изобретательность.

Вопросы для начала беседы

• Что может сделать вашу команду более изобретательной?

• Каковы нематериальные ресурсы вашей команды? Как можно их увеличить или более эффективно использовать?

• В том, что касается ресурсов, от команды, конечно, зависит не все. Но что от нее все-таки зависит? Попробуйте мыслить нестандартно.

Советы по работе с командой

• Предложите команде вспомнить проект или инициативу, в ходе которых возникали серьезные препятствия, связанные с недостатком ресурсов. Проанализируйте, какие нестандартные решения приняла команда для того, чтобы с этим справиться. Какие уроки можно извлечь из этого опыта?

3. Принятие решений

Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений^[22].

Было время, когда решения принимал один человек, сидящий во главе стола совещаний. И кроме него никто не мог этого делать. Такова была неотъемлемая часть его роли; это право руководители получали вместе с должностью. Перемены, которые претерпели команды и рабочий процесс, повлияли и на процедуру принятия решений. За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений – так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось.