Том Батлер-Боудон
50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Объясняя успех Tmall и Taobao, Кларк отмечает, что если на Западе покупки онлайн являются лишь одним из видов шопинга, то в Китае это образ жизни. В прошлом большинство магазинов в стране принадлежало государственным предприятиям, которые относились к своим клиентам с презрением. Частные торговые сети не имели возможности развиваться из-за высоких цен на землю, искусственно завышаемых правительством для того, чтобы выжать максимум из аренды. Все изменилось, когда появились сайты Alibaba с их круглосуточным сервисом. Вместе с удобством, простотой и прозрачностью Alibaba привнес на рынок весьма дефицитный товар – доверие. Созданная им платежная система Alipay сегодня используется не только для того, чтобы оплачивать покупки в интернете, но повсюду и для всего, включая безналичный расчет в магазинах и ресторанах. Онлайн-банк Alipay – Yu’e Bao – предлагает более высокие проценты по вкладам, чем государственные банки. В настоящий момент в нем находится столько денег, что это угрожает национальной банковской системе, а Yu’e Bao стал самым крупным в мире фондовым менеджером. Ма вызвал ажиотаж, заявив, что банковская система Китая «должна ориентироваться не на монополизацию власти, а на клиентов». Yu’e Bao также становится крупным кредитором, способным достаточно точно оценить кредитные риски и проанализировать характер расходов своих клиентов благодаря доступу к истории их покупок через сайты Alibaba.
Джек Ма видит три направления для дальнейшего развития своей компании – облачные технологии и big data, сельский Китай и глобальная торговля. Alibaba хочет повторить успехи Amazon в облачных технологиях и веб-сервисах, а также получить доступ к 700 миллионам китайцев, живущих вне городов и не пользующихся интернетом. Эта сфера, вероятно, окажется даже более значимой, чем выход на международный уровень. Тем не менее Alibaba успешно удается ее изначальная миссия – соединять продавцов и покупателей из разных уголков света – при помощи сайтов AliExpress. Изначально компания стремилась помочь местным бизнесменам продать свои товары за границей, теперь же фокус ее внимания сместился на то, что довести американские и европейские товары до китайских покупателей, в частности товары класс люкс, интерес к которым проявляет активно развивающийся китайский средний класс.
Alibaba является крупным инвестором, вкладывающим деньги в китайский кинематограф, телевидение, спорт и индустрию развлечений. Ее сервис TBO, а также Tmall позволяют пользователям смотреть фильмы онлайн. Alibaba Pictures, расположенная в Пасадине, штат Калифорния, финансировала съемки фильма «Миссия невыполнима: Племя изгоев» и другие. А в 2015 году компания приобрела известную гонконгскую ежедневную газету «South China Morning Post» и убрала платный доступ, сделав ее доступной читателям по всему миру. Критики считали, что компания организовала эту сделку для того, чтобы угодить китайскому правительству, смягчив редакционную политику, однако Ма настаивает на том, что его целью было помочь миру понять Китай. Он говорит, что многим иностранным журналистам не удается заглянуть за пределы политической системы и увидеть динамично развивающиеся инновационные китайские компании, которые больше не копируют, а создают.
Ма прекрасно понимает, что китайское правительство до сих пор негативно относится к бизнесу. Кларк упоминает о неожиданном исчезновении в 2015 году Го Гуанчана, китайского Уоррена Баффета. Хотя информация о Го вскоре появилась, предприниматели и финансовые магнаты осознали, что правительство может прийти за ними по любому поводу. Коммунистическая партия жаждет экономического господства Китая, однако не собирается отказываться от власти и существующего общественного строя. Несмотря на свои деньги (28 миллиардов долларов) и славу, Ма предпочитает вести свои дела очень осторожно, особенно в сферах, традиционно оккупированных государством, включая финансы и СМИ. Открыто высказывая свои взгляды о том, чего стоило китайское экономическое чудо экосистеме, о качестве воды, загрязнении воздуха, фальсифицированных продуктах питания и о росте заболеваемости раком, он также рискует нанести этим оскорбление государству и политике.
РЕШЕНИЕ, ПРИНЯТОЕ НА ОСНОВЕ СУБЪЕКТИВНОГО ВОСПРИЯТИЯ, ЗАЧАСТУЮ ОКАЗЫВАЕТСЯ КУДА БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ, ЧЕМ КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ СОВЕТ.
С точки зрения Ма, такие корпорации, как Alibaba, обеспечивают противопоставленную государству силу, необходимую для равновесия, чтобы увеличить возможности продавать и покупать и тем самым сделать население страны богаче и счастливее. Со своей стороны, Коммунистическая партия может быть довольна тем, что экономический рост Китая происходит наконец благодаря местным компаниям, а не за счет иностранных инвестиций.
В заключение
В противостоянии eBay и Yahoo Ма научился не бояться соперников, превосходящих его в мощности. Давиду удалось победить Голиафа. Теперь Alibaba сама стала Голиафом, и ей необходимо оставаться столь же маневренной, изобретательной и сохранить свою уникальную корпоративную культуру. Управленческий стиль Ма Кларк называет «неожиданным и воспитывающим», похожим на его любимого героя, фехтовальщика Фенга Куингянга[20]. На заре Alibaba все сотрудники компании работали в поте лица, и теперь Ма щедро поощряет сотрудников акциями компании (особенно первым 18, 6 из которых – женщины), так что его доля в компании постоянно уменьшается.
В 2009 году Ма провел тайную сделку и приобрел у Alibaba права на Alipay всего за 51 миллион. Это невероятно разозлило инвесторов компании, Yahoo и Softbank, так как стоимость Alipay превышала миллиард долларов. Ма аргументировал свои действия тем, что для сохранения компании ее необходимо сделать полностью китайской по закону, особенно в связи с тем, что Alipay стала самой главной платежной системой Китая. Эта сделка оставила пятно на безупречной репутации Ма, однако большинство предпринимателей и инвесторов поняли причины, по которым он был вынужден ее совершить. До сих пор Ма имел лишь постоянно сокращающуюся долю в компании, теперь же у него была огромная личная заинтересованность в том, чтобы успех не изменил Alibaba и ее платежной системе.
Несмотря на то что «королем смартфонов» на рынке остается Tencent, запустивший самый популярный в Китае мессенджер Wechat, а главным поисковиком страны по-прежнему является Baidu, Alibaba выглядит решительной в своем намерении доминировать в сфере онлайн-торговли, а доверие к ее бренду велико. Если однажды правительство Китая решит закрутить гайки в отношении компании, она наверняка уже будет занимать лидирующие позиции во многих странах и на разных рыках, как и любая другая фирма, имеющая долгосрочные перспективы.
Дункан Кларк
Кларк родился в Британии и является выпускником Лондонской школы экономики и политических наук. В 1986 году он начал свою карьеру в банковском деле, работая в Лондоне и Гонконге. Переехав в 1994 году в Китай, он четыре года проработал на Morgan Stanley, а затем стал консультантом в BDA China – советнике крупных инвесторов, иностранных правительств и корпораций по вопросам китайского рынка высоких технологий и розничной торговли. Кларк являлся председателем Британской торговой палаты в Китае и был удостоен офицерского звания (Офицер Ордена Британской империи) за свою работу по консультированию британского правительства относительно цифровой экономики Китая. Стэнфордский университет приглашал его читать лекции о предпринимательстве, кроме того, Кларк организовал серию конференций Китай 2.0 в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете.
Отказавшись от предложенных ему акций Alibaba, когда компания только появилась, Кларк не упустил свой второй шанс, и когда в 2007 и 2014 годах компания разместила на бирже свои ценные бумаги, он их приобрел. Он продолжает инвестировать в зарождающиеся китайские и зарубежные компании и является одним из совладельцев китайского филиала Bangkok Bank.
«Великие по собственному выбору»
2011
«Наша работа начинается с принятия того факта, что бóльшая часть из того, с чем мы сталкиваемся, лежит за пределами нашего контроля, что жизнь умеет преподносить сюрпризы и будущее не определено… Однако то, что одной компании удается добиться успеха, в то время как другой в тех же обстоятельствах – нет, нельзя объяснить простым стечением обстоятельств или удачей».
«Великих лидеров, которых мы изучали на протяжении всего нашего исследования, заботила не только победа, но и смысл, не только доход, но и предназначение, не только успех, но и польза. Свойственные их личности драйв и требовательность растут из глубин их души».
«Великие лидеры не имели дара предвидения… Они не отличались большей смелостью, большей готовностью рисковать или способностью предсказывать события. Но в отличие от своих конкурентов, они были более дисциплинированы, реалистичны и параноидально относились к своей безопасности».
«Сама по себе инновация, вопреки нашим ожиданиям, не является козырной картой. Здесь важнее умение оценить возможности этой инновации, креативный подход и дисциплина».
Краткое содержание
Величие компании измеряется не тем, насколько она может расшириться в хорошие времена, а тем, способна ли она выстоять во время кризисов и создать для себя долгосрочное будущее.
В том же ключе
К. Кристенсен «Дилемма инноватора»
Д. Кей «Obliquity»
Э. Рис «Бизнес с нуля»
Джим Коллинз
В 2001 году Джим Коллинз был известен как автор двух бестселлеров – «Построенные навечно» (1994) и «От хорошего к великому» (1999), – в которых, как казалось, было сказано все, что только можно, об успехе в бизнесе. Затем рухнул фондовый рынок, захваченные террористами самолеты врезались в башни Всемирного торгового центра, началась война в Ираке и так далее. Динамичные 1990-е сменила геополитическая неопределенность, а постоянные технологические изменения то и дело выбивали почву из-под компаний и общества.
Коллинз вместе с командой исследователей начал изучать происходящие перемены и то, как на них реагируют компании. Он задавался вопросом, как во времена, когда, кажется, мир летит в преисподнюю, некоторым компаниям удается процветать? Коллинз провел девятилетнее исследование, целью которого было выявить 10 ключевых компаний, которым за последние 15 лет удалось улучшить свои показатели минимум в 10 раз. Например, авиакомпания Southwest Airlines в период между 1972 и 2002 годами превратилась в огромную высокодоходную компанию, несмотря на рост цен на нефть, отмену регулирования, забастовки, экономический кризис и угрозу терроризма. Исторически сложилось, что авиаперевозки являются весьма непостоянным низкомаржинальным бизнесом. Как же, несмотря на это, Southwest смогла добиться успеха?
Каждой великой компании Коллинз нашел в пару очень похожую компанию, существовавшую в тот же период и имевшую примерно те же возможности в той же индустрии, однако не сумевшую воспользоваться ими по максимуму, в результате чего она либо разорилась, либо была поглощена. Например, Intel и AMD, Microsoft и Apple (прогресс которой начался лишь после 2000), Southwest Airlines и Pacidic Southwest Airlines, Stryker и United States Surgical Corporation (USSC).
Хотя книга «Великие по собственному выбору» не стала такой популярной, как более ранние работы Коллинза, в действительности она является наиболее увлекательной. В конце концов, кто угодно может казаться «великим», когда обстоятельства складываются наилучшим образом и удача сопутствует ему. Но лишь в тяжелые времена люди и компании раскрываются по-настоящему.
Фанатичная дисциплина
Коллинз начинает свою книгу с небольшой зарисовки, посвященной гонке на Южном полюсе в начале ХХ века между норвежцем Руалем Амундсеном и англичанином Робертом Скоттом. Амундсен отличался собранностью, дисциплинированностью и обязательно продумывал все свои действия с точки зрения безопасности. Каждый день он фанатично проходил заданное число миль (от 21 до 32 км) и не изменял этого порядка ни в ужасную погоду, ни в хорошую, когда мог бы пройти больше. Скотт, напротив, вел своих людей на дальние расстояния, если погода благоприятствовала этому, и разбивал лагерь, если она становилась слишком свирепой. Благодаря своей стратеги Амундсен ежедневно проходил гораздо большие расстояния, чем Скотт, и с легкостью выиграл эту гонку; Скотт же скончался во время обратного пути.
Этот пример хорошо иллюстрирует то, как десяти отобранным Коллинзом компаниям удалось добиться успеха. Он пишет о производителе медицинского оборудования и инструментов Stryker, которая под предводительством Джона Брауна в течение 20 лет последовательно воплощала в жизнь свою цель – увеличение чистого дохода на 20 % ежегодно. На быстрорастущем рынке оборудования Браун имел возможность получать более высокие показатели роста в некоторые годы, однако он верил, что залог стабильности компании – в постоянстве. Его конкурент USSC действовала суперагрессивно, стремясь к максимальным результатам, которых она только могла добиться. Но в середине 1990-х годов падение спроса и ужесточение конкуренции на рынке начало топить USSC. К 1998 году она перестала существовать в качестве публичной компании (ее поглотила Tyco), в то время как Stryker продолжала расти.
Ту же схему Коллинз увидел и в судьбе других компаний. Те, кто стремился увеличить свои размеры как можно скорее, в долгосрочной перспективе проигрывали тем, кто год за годом четко и последовательно выполнял поставленную задачу. В неудачные периоды им приходилось прилагать сверхчеловеческие усилия для того, чтобы придерживаться плана, а в хорошие – ограничивать себя, чтобы не выйти за его рамки. Southwest Airlines имела стабильный доход каждый год и считала, что, выжав все возможное однажды, она может остаться ни с чем в следующий раз. Лишь через восемь лет после своего появления она начала понемногу выходить за пределы Техаса и лишь через 25 лет своего существования появилась на Восточном побережье. Самодисциплина делала Southwest наиболее привлекательной компанией для инвестирования между 1972 и 2002 годами, несмотря на все удары и скачки, сотрясавшие авиаиндустрию.
Основное преимущество забега на короткую дистанцию по сравнению с быстрым, но хаотичным ростом заключается в том, что таким образом вы обеспечиваете своей компании руль управления в этом нестабильном мире. Например, Intel специально подчинил свой рост закону Мура, удваивая сложность и мощность своих схем каждые полтора года. Она чувствовала, что до тех пор пока может делать это, она остается игроком. В отличие от Intel, стремившейся достигнуть высоких результатов постепенно, AMD хотела быть первой на рынке интегральных схем. В первой половине 1980-х она в 2 раза превосходила Intel, однако начиная с 1987 года начала серьезно отставать от нее. Почему? Во время кризиса, охватившего полупроводниковую промышленность в 1985–1986 годах, AMD согнулась под тяжестью кредитного бремени, взятого для расширения, после чего так и не смогла оправиться. Коллинз отмечает, что, если компания работает на пределе своих возможностей, любое негативное воздействие извне сможет погубить ее. Успешные же компании благодаря осмотрительности и дисциплине, напротив, продолжают двигаться вперед даже в тяжелые времена.
В течение 15 лет биотехническая фирма Genentech считалась «подающей большие надежды» – обладающей потенциалом, но работающей ниже своего уровня. Коллинз пишет, что лишь благодаря Артуру Левинсону, ведущему ученому, который занял пост генерального директора, в компании появилась дисциплина, она сосредоточилась на тех областях, в которых действительно могла раскрыть свой потенциал, и встала на путь постепенного ежегодного роста, вместо того чтобы, как сказал Левинсон, «получать 2 % за первый, второй, третий и четвертый годы и 92 % – за пятый». Когда Genentech удалось совместить свои возможности с дисциплиной, она начала процветать.
Коллинз считает, что компании, все время стремящиеся создать нечто новое и значимое, будь то революционное лекарство, сверхпопулярное приложение или бестселлер, скорее всего, так и останутся в поиске. По-настоящему успешные компании просто работают упорно, дисциплинированно и сосредоточенно, стремясь извлечь максимум из тех возможностей, которыми уже обладают. «А чем-то значимым и новым, – говорит Коллинз, – может оказаться то, что у вас уже есть».
Реалистичная креативность
Коллинза особенно поразил один из результатов его исследования: наиболее успешные компании зачастую вовсе не являются новаторами. Например, Southwest Airlines была полностью скопирована с калифорнийской Pacific Southwest Airlines, которая впервые применила многое из того, благодаря чему Southwest позже приобрела свою популярность – двухточечные маршруты, скоростную подачу самолета и стюардов-шоуменов. Stryker, пишет Коллинз, удалось показать лучший результат, чем USSC, благодаря тому, что она была менее инновационной, «никогда не запускала продукт первой, но и никогда – последней». Ее директор Джон Браун утверждал, что лучше всего быть «на шаг позади».
Изучив инновации и их влияние на деятельность компаний, Коллинз пришел к выводу, что самые процветающие компании «занимаются новаторством меньше, чем можно было бы ожидать в их сфере деятельности, и меньше, чем их конкуренты; они создают достаточно новинок, чтобы оставаться успешными, но в целом не являются самыми инновационными». Существует инновационный порог, значение которого невысоко в некоторых областях, например в авиации, и, напротив, высоко в других, например в биотехнологиях. Как только вам удастся преодолеть его, для успеха становятся значимыми другие вещи.
Например, Intel, по свидетельству ее собственного руководства, часто отставала от своих соперников – Texas Instruments, Motorola и AMD – в производстве микросхем. Именно AMD удалось создать первый 1000-битный чип и в 1970 году первой запустить его на рынок, на несколько месяцев опередив Intel. Тем не менее через три года именно продукция Intel господствовала на рынке благодаря качеству сборки, хорошей доставке и постоянным улучшениям. Слоган компании «Intel доставляет» напоминает ей и всему миру о том, что в погоне за инновациями она не забывала о технической и маркетинговой составляющих продукта. Ведь полупроводниковые схемы должны быть не только мощными и быстрыми, но также надежными и иметь разумную цену. Глава Intel Эндрю Гроув стремился превратить свою компанию в MсDonald’s мира чипов. «Сама по себе инновация, вопреки нашим ожиданиям, не является козырной картой, – пишет Коллинз. – Здесь важнее умение оценить возможности этой инновации, креативный подход и дисциплина».
Оказывается, решение «не стрелять из пушки по воробьям» имеет больше смысла для долговечного успеха. Коллинз имеет в виду, что разумнее ограничить себя в ставках на новые идеи и технологии посредством создания небольшого отдела внутри своей компании, которому можно поручить разработку нового продукта и вывод его на рынок, либо приобретя какой-нибудь стартап, который уже занимается этим. В этом случае, если из затеи с новинкой ничего не выйдет, компания не пойдет ко дну. Если же что-то получится, то новый продукт станет источником будущего роста. Многие компании на заре своего существования сделали огромную ошибку, слишком много поставив на непроверенный продукт (инвестировав значительные средства в его разработку или приобретя дорогостоящую новую компанию), за что чуть не поплатились всем своим бизнесом. Коллинз предупреждает об «опасности, которую несет ожидание хороших результатов при плохих процессах». Когда крупные рискованные ставки приносят удачу, вы не можете противостоять искушению и продолжаете ставить, и в итоге скорее всего вы проиграете. Стать жертвой быстрого успеха и гордыни очень легко. 10 великих компаний из исследования Коллинза сохраняли оптимизм и креативность, в то же время они испытывали параноидальный страх поражения и не принимали стратегические решения без предварительного всестороннего анализа.
Продуктивная паранойя
Согласно исследованию Коллинза, процветающие компании уделяют очень много внимания подушке безопасности и стремятся максимально подготовиться к возможным неприятностям, которые неизбежно случаются в жизни. Сравнив данные о распределении капитала, предоставленные «Journal of Financial Economist» для 87 000 компаний, исследователи отметили, что все они имеют в 3-10 раз больше наличности, чем активов. Когда 9 сентября 2011 года в США произошел теракт, у Southwest Airlines был миллиард долларов США под рукой и лучший кредитный рейтинг во всей авиаиндустрии.
Эти 10 компаний стали великими не за счет постоянного риска, а благодаря подготовленности к нештатным ситуациям. В хаотичном быстроменяющемся мире подобное отношение критически важно. Терпя неудачи, такие компании не отказываются от своих принципов. Напротив, они «в первую очередь проверяют, не отступили ли где-то от своей формулы успеха, не нарушили ли принятую дисциплину, и методично следуют установленному порядку». Многие компании покупаются на идею, что единственным решением проблем является радикальный пересмотр всех принципов их работы, однако в результате они зачастую теряют свою изначальную миссию. «То, что вокруг вас происходят кардинальные перемены, – говорит Коллинз, – вовсе не означает, что вам следует что-то радикально изменить и в себе». На самом деле успешные компании меняются реже, чем другие. Они воспринимают свои изначальные ценности и практики как конституцию, поправки в которую можно вносить лишь изредка и с большой осторожностью. В 1990-х годах Билл Гейтс обнаружил настоящую золотую жилу – интернет – и в этой связи начал переориентировать деятельность своей компании. Однако Microsoft продолжала развивать и те свои ключевые продукты, от Windows до Office, благодаря которым ей изначально удалось добиться успеха.
В заключение
Одним из новых направлений, освещенных в книге Коллинза, является исследование роли удачи в корпоративном успехе. Компаниям, которым удалось стать великими, удача сопутствовала примерно так же, как и тем, кому это не удалось, замечает автор. Главное отличие заключается в том, как они распоряжались удачно сложившимися обстоятельствами. Посредственные компании зачастую упускали свои возможности, а затем выбирали из числа сотрудников виноватого во всех ее неудачах. Успешные компании всеми силами избегают обвинений в некомпетентности и показательных увольнений. Они знают, что ключ успеха – в общей дисциплине.
Последнее отличие великих компаний от неудачников, по мнению Коллинза, заключается в том, что их лидеры не просто амбициознее, а имеют амбиции совершенно иного рода. Они ставят воплощение в жизнь значимых целей выше обычной коммерческой прибыли. «Великих лидеров, которых мы изучали на протяжении всего нашего исследования, – пишет Коллинз, – заботила не только победа, но и смысл, не только доход, но и предназначение, не только успех, но и польза». Результаты, которых им удалось добиться на этом добродетельном пути, очень сложно измерить, тем не менее им, судя по всему, удалось вывести свои компании на особый уровень. Благодаря тому что такие лидеры смотрят на бизнес шире, ставки для них всегда высоки, вероятно, именно поэтому единственный путь для достижения поставленных целей они видят в расчетливости и дисциплине. В начале одной из глав своей книги Коллинз цитирует поэта Рона Серино: «Добровольно выбранная дисциплина приносит абсолютную свободу».
Джим Коллинз
Родился в 1958 году, учился в Стэнфордском университете, где получил степень по математике и международному бизнесу. Проработав несколько лет в McKinsey и Hewlett-Packard, Коллинз начал преподавать в Стэнфордской школе бизнеса, где в 1995 году открыл независимую «лабораторию менеджмента» для изучения успешных корпораций. В 2012–2013 годах Коллинз читал лекции о лидерстве в Военной академии США в Вест-Пойнте.
Среди книг Коллинза – «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» (1994), «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001) и «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» (2009).
