С. В. Иванова
Кандидат. Новичок. Сотрудник

Сильные стороны и зоны риска сотрудников, относящихся к разным типажам. Факторы мотивации и демотивации. Перспективы развития

Драйвер

Сильные стороны

● Целеустремленность, упорство и настойчивость в достижении результата, амбициозность. Организовывает бизнес-процессы так, что они приводят к результату.

● Умеет ставить перед собой и другими амбициозные цели.

● Является примером целеустремленности, результативности для команды.

● Хороший стратег на своем уровне.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к подчиненным с человеческой точки зрения. Что с этим делать? Вариант первый – нужен заместитель, который будет тимбилдером или продюсером. Второй вариант – драйвер сам должен понять, что следует уделять больше внимания команде, людям, и на основе этого осознания работать над собой.

● Может «загнать» команду, т. к. он сам амбициозен и невольно приписывает такую же амбициозность своим сотрудникам. Для драйвера характерна установка «Если могу я, могут и все!». Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка «Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!».

● Невнимателен к деталям и процессам. Решение заключается в том, что у драйвера должен быть зам или помощник, который возьмет на себя рутинную работу с документами, мелочами, контроль над рутинными бизнес-процессами.

Факторы мотивации

● Амбициозные цели.

● Успех.

● Самостоятельность.

● Минимальный контроль со стороны вышестоящего руководства.

● Постановка целей для себя или участие в этом процессе.

● Разработка или участие в разработке стратегий.

● Возможность делегировать процессную работу.

● Вознаграждение по результатам работы.

Факторы демотивации

● Чрезмерный контроль со стороны руководства.

● Рутина.

● Недостаточные полномочия.

● Уравниловка, нет индивидуальных результатов.

● Отсутствие перспектив и достижений.

Перспективы развития

По опыту в России, именно драйверы чаще всего достигают уровня первых лиц. Основное направление – «наращивание» либо типажа продюсера или тимбилдера (если необходим акцент на повышение качества работы с людьми), либо контроллера (если больше требуется управление бизнес-процессами).

Деятель

Сильные стороны

● Настойчивость в достижении результата.

● Хорошее знание технологий, продукта – всех содержательных аспектов деятельности.

● Способен добиваться результатов в сжатые сроки.

● Чаще всего его мобилизуют задачи-вызовы и задачи-стрессы.

● Быстрая реакция, высокая скорость работы.

● Управляемость, исполнительность, что обусловлено преобладанием внешней референции.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к людям, часто не эмпатичен. Что с этим делать? Обучить технологиям общения, чтобы общение было осознанным. Задействовать сотрудника в проектах, требующих напора, а не высокого уровня психологической подготовки, эмпатии.

● При выполнении долгосрочных задач теряет интерес, может перегореть. Чтобы этого не случилось, нужно выставлять промежуточные точки контроля и результаты, а также мотивировать за прогресс – успешно выполненный следующий шаг.

● Не всегда способен принять правильное решение в ситуациях неопределенности. Поэтому важен более тщательный инструктаж, создание определенных правил и договоренность о том, что в случае возникновения трудностей у него будет возможность обратиться за советом.

● Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, нужно четко оговорить, в каких ситуациях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

● Соревнование, азарт.

● Награды и признание.

● «Задачи-вызовы».

● Возможность получить помощь и поддержку со стороны руководителя.

● Быстрое достижение результатов.

Факторы демотивации

● Отсутствие признания, внимания.

● Процессная и рутинная работа.

● Слишком долгое достижение результата.

● Слишком ярко выраженная автономность и самостоятельность.

● Необходимость непопулярных действий (например, отказать клиенту в скидке).

Перспективы развития

1. Нарастить более внутреннюю референцию и перейти в лидерский типаж драйвер.

2. Нарастить типаж коммуникатор, тем самым стать более универсальным во взаимодействии с людьми.

Продюсер

Сильные стороны

● Отлично строит отношения с людьми.

● Амбициозен и настойчив в достижении результата.

● Стратег.

● В большинстве случаев – высокий уровень ораторского искусства и креативности.

● Может эффективно разрешать сложные ситуации с партнерами, сотрудниками, клиентами. Харизматичен.

● Баланс ориентации на результат и окружение, из чего следует баланс интересов дела и интересов людей в его приоритетах.

Зоны риска

● Невнимателен к процессам и деталям. Решение – требуется помощник.

● Может чрезмерно увлекаться амбициозными целями, не всегда сопоставляя их с возможностями. Это зона контроля и развития.

● В некоторых случаях есть риск, что будет чрезмерно красоваться на публике. Зона коучинга со стороны руководителя и контроля.

Факторы мотивации

● Представительские функции.

● Профессиональная известность.

● Амбициозные проекты.

● Достижения.

● Высокий уровень полномочий и самостоятельности.

● Формирование или участие в формировании стратегий.

● Самостоятельная постановка задач перед самим собой или участие в постановке этих задач.

Факторы демотивации

● Рутина.

● Отсутствие видимых индивидуальных результатов.

● Мало полномочий, много контроля.

● Нет работы с людьми.

● Невозможность добиться успеха.

Перспективы развития

Типаж достаточно универсальный. Чтобы увеличить возможности карьерного роста стоит добавить типаж драйвера для еще большей универсальности: будет ориентация не только на окружение, но и на содержание работы.

Коммуникатор

Сильные стороны

● Достижение результатов.

● Учет интересов внешних и внутренних клиентов.

● Умение легко находить общий язык и коммуницировать, при этом не забывая о достижении результата.

● Высокий темп работы.

● Умение хорошо устанавливать контакт.

Зоны риска

● Недостаточно внимателен к изучению содержания – технологии, продуктов и т. п. Руководителю важно показать коммуникатору значимость качественного знания продуктов или технологий с точки зрения достижения результатов и повышения эффективности работы с людьми.

● Может спешить для достижения результата, из-за чего пойдет неоптимальным путем. Что с этим делать? В том случае, если мы понимаем, что цель предполагает долгосрочный период достижения, нужно расставлять промежуточные точки контроля.

● В связи с преобладанием внешней референции не всегда сможет самостоятельно принять правильное решение. Следовательно, нужен инструктаж и возможность обратиться за советом.

● Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, следует четко оговорить, в каких случаях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

● Признание, одобрение, статус.

● Внимание.

● Позитивная атмосфера.

● Достижение результатов.

● Вознаграждение любого рода – не только материальное – за результаты.

● Работа с людьми.

Факторы демотивации

● Рутина, однообразная деятельность.

● Отсутствие работы с людьми.

● Невозможность добиться результата.

● Невнимание со стороны руководства.

Перспективы развития

Основная перспектива – рост до продюсера. Также возможно горизонтальное развитие: наращивание типажа деятеля для большего успеха в работе не только за счет эффективного взаимодействия с людьми, но и за счет знания и должного внимания к технологиям, продукту и т. п.

Тимбилдер

Сильные стороны

● Искреннее внимание и позитив по отношению к людям.

● На должности руководителя будет уделять достаточно внимания нематериальной мотивации, командообразованию, атмосфере в коллективе.

● Может эффективно выстраивать процессы, при этом соблюдая баланс между интересами людей и процессов.

● Вызывает искреннюю привязанность, что способствует удержанию сотрудников и команд.

● При взаимодействии с внешними партнерами, клиентами, кандидатами ведет себя позитивно, что хорошо для внешнего имиджа организации.

● Успешный организатор, можно поручать общественные нагрузки, если они связаны со взаимодействием с людьми.

● Самостоятелен в принятии решений.

Зоны риска

● Сложно принимать непопулярные или негативные решения. В этом случае вышестоящему руководителю стоит оказывать поддержку, а также обучить, как разрешить ситуацию максимально безболезненно.

● Сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстроенная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т. к. позволяет им развиваться.

● Из-за отсутствия ориентации на результат может закопаться в процессе. В связи с этим вышестоящему руководителю нужно постоянно задавать вопросы о том, к каким результатам приведут его (тимбилдера) действия.

● Риск попустительского стиля управления, т. е. недостаточная требовательность к подчиненным. Решение – необходимо обговорить с таким руководителем, что попустительский стиль разлагает коллектив и мешает людям развиваться, в долгосрочной перспективе это не добро, а зло.

Факторы мотивации

● Работа с людьми.

● Позитивные отношения.

● Хорошая команда.

● Возможность приносить людям пользу и позитив.

● Развитие своей команды.

● Командообразование.

Факторы демотивации

● Негативные действия по отношению к людям.

● Непопулярные решения.

● Невозможность развивать людей.

● Жесткий стиль управления.

● Суровая дисциплина.

● Невозможность вознаграждать свою команду (не только материально).

Перспективы развития

Наиболее реальной перспективой для тимбилдера является «наращивание» любого из трех остальных лидерских типажей в зависимости от специфики настоящей/желаемой должности. Только в этом случае возможен дальнейший карьерный рост.

Кооператор

Сильные стороны

● Отлично ладит с людьми.

● С удовольствием становится наставником.

● Готов помочь, причем бескорыстно.

● Объясняя что-то новичку или коллеге, будет терпелив.

● Внимателен одновременно и к людям, и к процессам.

Зоны риска

● Может не соблюдать сроки, т. к. ориентирован на процесс, а не на результат. Для компенсации этого риска нужно ставить четкие сроки, желательно с запасом по времени.

● Стремясь помочь другим, может не успевать выполнять обязанности. Чтобы предотвратить этот риск, руководителю стоит дать однозначную установку: сначала свои задачи и только после этого – помощь коллегам.

● Часто не может что-то потребовать от коллеги. Например, если к типажу кооператора относится бухгалтер по авансовым отчетам, у него будут проблемы со сбором этих финансовых отчетов в срок, т. к. приходится быть требовательным по отношению к коллегам.

● Часто не может отказать в чем-то, хотя стоило бы. Например, если такой человек работает в отделе приемки товара на производстве, кто-то постоянно будет им манипулировать, давить на жалость.

● Сложно принимать самостоятельные решения из-за преобладания внешней референции. Решение – инструктаж и помощь со стороны руководителя.

Факторы мотивации

● Постоянное взаимодействие с людьми.

● Позитивные отношения.

● Признание, похвала.

● Личное внимание.

● Тимбилдинги и другие коллективные мероприятия.

Факторы демотивации

● Негативная оценка.

● Отсутствие признания и внимания.

● Жесткие сроки.

● Задачи-вызовы.

● Отсутствие взаимодействия с людьми.

● Негативная атмосфера в коллективе.

● Контролирующие функции.

Перспективы развития

При наличии стремления к карьерному росту – «наращивание» типажа тимбилдера. Для большего успеха на рядовых позициях – развитие любого из остальных типажей в зависимости от должности и функционала.

Контроллер

Сильные стороны

● Отлично разбирается в содержании процессов.

● Может хорошо прописать правила, положения, регламенты, структуру процессов.

● Четко контролирует и оценивает работу сотрудников, без оглядки на симпатии, антипатии, личные обстоятельства.

● Педантичен.

● Высокий уровень самоорганизации и планирования.

Зоны риска

● Процесс ради процесса, т. е. руководитель такого типа может дорожить установленными процессами больше, чем достижением результата. Решение – четкие KPI, связанные с результатами бизнеса в целом, а также применение системы управления по целям (Management by Objectives).

● Недостаточно внимателен по отношению к сотрудникам. Первый вариант решения – наем помощника, заместителя, который будет тимбилдером или кооператором. Второй вариант – коучинг со стороны руководителя или HR-директора, который позволит осознать необходимость уделять больше внимания сотрудникам, а после этого – обучение навыкам обратной связи, управленческим навыкам.

Факторы мотивации

● Самостоятельность в принятии решений.

● Стабильность.

● Четкие процедуры и процессы.

● Возможность контролировать ситуацию в полном объеме.

● Минимальное количество работы с людьми.

Факторы демотивации

● Амбициозные цели.

● Изменения.

● Необходимость находить индивидуальный подход к людям, уделять им много внимания.

● Обилие нестандартных ситуаций.

● Нарушение планов, графиков и т. п.

Перспективы развития

В зависимости от должности и целей стоит наращивать либо типаж тимбилдера (если успех определяет большее внимание к людям), либо драйвера (если важно усилить ориентацию на результат).

Процессор

Сильные стороны

● Внимателен к деталям.

● Педантично следует процедурам.

● Исполнителен.

● Четкое планирование.

● Не будет в рабочее время отвлекаться на разговоры «за жизнь».

Зоны риска

● Часто неэффективно взаимодействует с людьми или просто избегает ситуаций коммуникации. Пример: бухгалтер по расчету заработной платы, которому приходится часто объяснять коллегам причины тех или иных начислений. Типаж процессора подходит с точки зрения ведения бухучета, но может мешать разъяснительной работе с сотрудниками. Решение – если деятельность предполагает общение с клиентами (речь идет о внутренних клиентах, т. к. для взаимодействия с внешними процессор не подходит), не следует нанимать человека только с типажом процессора, гораздо лучше подойдет сочетание типажей процессора и кооператора. Либо процессора надо сначала замотивировать работать с коллегами и разъяснить, как и почему ему нужно научиться хорошо и терпеливо объяснять.

● Может затягивать сроки, углубляясь в процесс. Решение – выставлять сроки с запасом. Не всегда эффективно взаимодействует в команде. Поможет мотивация (объяснить, зачем ему это), а затем обучение или наставничество для освоения навыков эффективной коммуникации.

Факторы мотивации

● Признание, внимание.

● Стабильность.

● Работа по четким инструкциям, скриптам и т. п.

● Ясное понимание процессов и технологий.

● Небольшой объем полномочий.

● Возможность неукоснительно следовать планам.

Факторы демотивации

● Форс-мажоры.

● Многозадачность.

● Значительное количество работы с людьми.

● Отвлекающие факторы.

● Негативная оценка.

Перспективы развития

При желании вертикального роста – «наращивание» внутренней референции, чтобы перерасти в типаж контроллера. При горизонтальном росте – развитие в себе типажа кооператора или деятеля в зависимости от целей и приоритетов.