Стивен Кови
Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!
Навык 5: сначала стремитесь понять, а потом быть понятым
Обратная связь должна быть искренней и достоверной
Успешные руководители регулярно общаются с сотрудниками по служебным делам, сочетая обдуманность и смелость. Чтобы обратная связь была честной и достоверной, они следуют правилам, приведенным ниже.
Обратная связь от менеджера изменила ее жизнь
– Энн Фадж
Одной из самых успешных женщин американского бизнеса является Энн Фадж, в недалеком прошлом возглавлявшая деятельность компании Kraft Foods. Первой ступенькой на карьерной лестнице Фадж в компании была должность менеджера проектов.
Не все шло гладко. Проблема была в том, что Энн работала бок о бок с другими «новобранцами», такими же молодыми, целеустремленными и амбициозными специалистами, как она сама. Девушка нервничала из-за того, как коллеги непрерывно обсуждали свои успехи, отмечали продвижение и относились к каждому проекту как к очередной ступени вверх по карьерной лестнице.
Все это настолько мешало Энн сосредоточиться, что страдало качество ее работы. Она решила спросить совета у своего руководителя. И услышала вот что: «Просто делай то, что нужно. Сосредоточься на работе и делай ее на все сто. Не жалей на это времени и сил, а карьера сама о себе позаботится». Как вспоминает Энн Фадж, эта фраза стала для нее переломным моментом и ключом к успеху.
Мораль вот в чем: правильно построенная обратная связь – одна из самых полезных вещей, которые руководитель может предложить подчиненным. Она способна в буквальном смысле изменить жизнь.
Навык 6: добивайтесь синергии
Успешное решение задач, возникающих в процессе деятельности, опирается на два принципа.
Не просто принимайте различия, но намеренно ищите их!
Эффективные менеджеры специально интересуются мнениями, отличными от их собственного. Они знают, что источником хороших идей являются активные, здоровые дискуссии, а не «групповое мышление».
В процессе поиска новых, лучших решений используйте синергию
Преуспевающие компании находятся в непрерывном поиске новых, более удачных способов достижения своих целей. Сначала они определяют критерии успеха. Затем формулируют «прототипы» – быстрые гипотетические решения. Далее команда ищет «варианты» – противоположные предложения, которые переворачивают все с ног на голову. Наконец, в идеале находится «третья альтернатива», объединяющая лучшее из двух предыдущих вариантов действий (см. главу 5).
Третья альтернатива, спасшая Avon
– Андреа Юнг
Некоторое время назад Avon, одна из крупнейших косметических компаний в мире, переживала период упадка. Покупатели воспринимали ее бренд как устаревший.
В 1999 г. компанию возглавила Андреа Юнг, которой удалось «кардинально изменить имидж Avon». Объем продаж, составлявший 5,3 млрд долларов США взлетел до 8 млрд долларов.
Руководству Avon удалось найти решение задачи, казавшейся неразрешимой.
Компания традиционно придерживалась модели прямых продаж косметики, а значит, не имела доступа к значительному количеству потенциальных покупателей, которые предпочитали магазины. В свою очередь торговые представители компании, в большинстве своем женщины, работавшие из дома, не хотели превращаться в конкурентов розничных магазинов, если продукция Avon появится на их полках. Какой из двух вариантов действий следовало выбрать компании: развивать прямые продажи и отказаться от розничной торговли или уволить проверенных распространителей ради сотрудничества с магазинами?
Компания нашла третью альтернативу, куда лучшую, чем казалось возможным. Почему не поставить в крупных супермаркетах небольшие киоски, в которых будут работать те же представители?
Такое решение оказалось выигрышным для всех. Компания Avon вышла на совершенно новую аудиторию – 92 % посетителей гипермаркетов никогда раньше не покупали товары из каталогов. А распространителям продукции фирма предоставила около 150 торговых точек. Довольны даже те торговые представители, кто работает по старой схеме, поскольку могут предложить своим клиентам попробовать продукцию в этих киосках.
Успешная синергия на рынке косметики позволила Avon возродиться.
Навык 7: «затачивайте пилу»
Чтобы раскрыть потенциал ваших подчиненных, необходимо следующее.
Каждый сотрудник как цельная личность
Успешные руководители в общении с подчиненными всегда учитывают разные стороны их личности.
Они следят за тем, чтобы:
• каждый человек относился к делу с душой (в противном случае они обращаются к естественной мотивации и стараются пробудить энтузиазм);
• у каждого члена команды была пища для ума – пространство, где могут использоваться и развиваться его навыки и сильные стороны;
• не оставались без внимания потребности тела – у всех ли коллег хорошо оборудовано рабочее место, все ли получают вознаграждение, соответствующее результатам труда;
• каждый сотрудник был предан делу, то есть видел свою деятельность исполненной смысла.
Для того чтобы раскрыть потенциал своей команды, воспользуйтесь техникой «Затачивания пилы» (см. главу 5).
Авиакомпания Southwest Airlines: инвестиции в цельную личность
Американская авиакомпания Southwest Airlines была основана в 1973 г. и с тех пор остается прибыльной, несмотря на то что ей не раз приходилось сталкиваться с трудностями на рынке авиаперевозок. Одна из причин успеха в том, что компания по-настоящему ценит своих сотрудников. Каждый год в Southwest Airlines обращаются 100 000 соискателей, а ее показатели текучести кадров меньше, чем в любой другой авиакомпании. Почему? Потому что в компании уверены в важности вложений в своих людей, в разные стороны их жизни:
– Все 32 000 сотрудников каждый год получают в день рождения поздравительную открытку от гендиректора.
– В 1996 г. на одном из авиалайнеров компании были написаны имена всех сотрудников – так Southwest Airlines отметила 23 года успешной деятельности.
– Каждый год генеральный директор компании лично отвечает на сотни писем, в которых сотрудники вносят свои предложения по улучшению работы.
– Компания направляет 15 % дохода на участие в прибылях.
– Стены главного офиса компании украшают фотографии тысяч сотрудников. «Мы ценим их больше, чем живые растения или китайскую живопись», – говорят в фирме.
«На подобных вещах можно было бы сэкономить, – объясняет председатель совета директоров Герб Келлехер. – Если бы я вдруг взял и убрал все это из бюджета, цифры стали бы значительно меньше. Но это все равно что выбросить часть своего сердца!»
Глава 2. Некоторые решения ключевых проблем менеджмента
Вам, как и многим другим людям, вероятно, пригодятся некоторые из предлагаемых далее решений повседневных проблем, с которыми сталкивается руководитель команды. Ниже представлены 25 часто задаваемых вопросов и практические советы к ним из книги «7 навыков эффективных менеджеров».
1. Как принимать эффективные решения?
Ключ к эффективным решениям – поиск возможностей достижения синергии (навык 6). Это особый эффект, когда несколько человек вместе находят более хорошее решение, чем то, которое каждый из них мог бы предложить в отдельности. Используйте инструмент «Поиск третьей альтернативы» (см. главу 5), чтобы
• определить собственные критерии успеха. Что будет «выигрышем» и для вас, и для меня? Как понять, что решение успешно;
• как можно быстрее и с участием как можно большего числа заинтересованных сторон предложить «прототип» (конкретное решение). Далее предоставить возможность людям, имеющим резко отличающееся мнение, сформулировать альтернативы, под которыми понимаются оригинальные, нетипичные решения. Настаивайте на этом;
• испытать «прототипы» в деле и получить отзывы о том, насколько они эффективны, от людей, придерживающихся разных точек зрения. Затем создать новый «прототип», который учитывает результаты анализа обратной связи или совмещает в себе лучшие черты каждого из предыдущих вариантов. Процесс продолжается то тех пор, пока вы не найдете настоящую третью альтернативу.
Проблема не в том, что мы делаем слишком много ошибок. Наоборот, мы делаем их слишком мало.
– Фил Найт, один из основателей компании Nike
2. Правильная обратная связь
В большинстве случаев для установления обратной связи менеджеры используются аттестацию сотрудников или же возможности, которые открывают обучение и наставничество. Воспользуйтесь инструментом «Помощник по обратной связи» (см. главу 5). Повышению эффективности обратной связи способствуют:
1. Подход в духе «выигрыш-выигрыш». Вы действительно хотите помочь подчиненному улучшить свои результаты?
2. Честные и точные сообщения о своих наблюдениях и опасениях. Ключ к конструктивной обратной связи заключается в описании того, что вы действительно видели и слышали.
3. Ссылки на конкретные примеры. Независимо от того, какая – положительная или отрицательная обратная связь имеет место, подкрепляйте ее фактическими данными.
4. Готовность учиться. Проявляйте эмпатию, слушая ответ человека на сообщение, и, если нужно, используйте его, чтобы добиться синергии (навык 6).
5. Часто и своевременно осуществляйте обратную связь. Отложенное общение с подчиненным утрачивает смысл. Оценка работы сотрудника раз в год – пример совершенно бессмысленной обратной связи.
Одна из лучших вещей, которую вы можете предложить другому человеку, – конструктивная обратная связь о том, чего он сам никогда в себе не замечал… Не пренебрегайте честной и точной обратной связью.
– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров
3. Как правильно выходить из конфликтов, чреватых крупными неприятностями?
Нередко у менеджера возникают серьезные разногласия с сотрудником, клиентом, начальником или коллегой. Правильный выход из подобных конфликтов предполагает проявление сочувствия и сопереживания к другой стороне (навык 5) и поиск синергии (навык 6).
1. Выслушайте собеседника и повторите своими словами эмоции, которыми он поделился, и содержание его высказывания.
2. Очень важно, чтобы другая сторона почувствовала, что ее понимают. Проявите сочувствие и выслушайте все до тех пор, пока собеседник не ощутит понимание с вашей стороны.
3. Когда собеседник согласится с тем, что вы поняли его позицию, смело и искренне выскажите ему свой взгляд на проблему. Не пытайтесь искать решение, пока не почувствуете, что оппонент действительно понял вас. Как правило, в этом случае человек и сам готов к поиску решения.
4. Ищите возможности для синергии (навык 6).
Слушая другого человека, мы становимся сильнее. Я знаю, что мне не хватает терпения в решении проблем. Вместо того, чтобы выслушать чужое мнение, я пытаюсь немедленно что-то предложить. Но жизнь научила меня тому, что ценную идею могут высказать и другие люди. Слушая других, я становлюсь лучше как лидер.
– Андреа Юнг, американский высший менеджер, бывший генеральный директор косметической компании Avon
4. Как выстроить доверительные отношения в команде?
Чтобы укрепить командное доверие, вы должны периодически пополнять «эмоциональный банковский счет» каждого из ваших коллег:
• четко формулируйте ваши ожидания от сотрудников и следите за тем, чтобы не возникло недопонимание;
• благодарите за хорошую работу. Сделайте это своей привычкой;
• предоставляйте и принимайте искреннюю и конкретную обратную связь;
• выполняйте свои обязательства, и в случае необходимости объясняйте причины нарушения обещания;
• относитесь с уважением к людям, которые отсутствуют. Не обсуждайте коллег за их спиной;
• если вы вынуждены пойти на шаг, уменьшающий ваш счет в «эмоциональном банке», искренне извинитесь за это;
• проявляйте сочувствие и сопереживание (навык 5). Выслушайте ваших подчиненных и постарайтесь понять, что их беспокоит.
В наши дни организации все чаще строятся не на силе, а на доверии. А для этого необходимо, чтобы люди понимали друг друга.
– Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента ХХ в.
5. Как заключать соглашения в духе «выигрыш-выигрыш»?
Соглашения в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5) полезны при найме на работу, делегировании задач, начале новых проектов, проведении аттестаций сотрудников. А также для того, чтобы достичь взаимопонимания с начальником или коллегой.
1. Определите свои цели или желаемые результаты. Какой общей цели вы хотели бы достичь? Каковы текущие результаты и к каким вы стремитесь?
2. Сформулируйте инструкции. Какими процедурами и принципами вы будете руководствоваться? Что для вас самое важное – время, стоимость или качество? Установите сроки.
3. Распределите ресурсы – людей, бюджет, материалы, техническое оснащение.
4. Определите зоны ответственности. Какой механизм обратной связи или оценки вы планируете применять? Как часто вы будете это делать?
5. Продумайте, в чем будет состоять выгода для каждой стороны. Что получите вы лично, ваша команда или организация? Что выиграет человек, с которым вы договариваетесь? Каковы будут последствия невыполнения договоренностей?
Правда в том, что нам сложно определить, что значит «работать вместе». Если вам поставили общую задачу, значит ли это, что вы в самом деле делаете что-то совместно? Действительно ли вы работаете вместе, если от этого не выигрывает каждый из вас?
– Энди Лоу, предприниматель с 40-летним стажем, автор нескольких деловых бестселлеров
6. Как добиться успеха, располагая ограниченными ресурсами?
Менеджеров часто просят «сделать больше, потратив меньше». Если перед вами стоит задача добиться результата при ограниченных ресурсах (это могут быть люди, бюджет, оборудование и т. д.), вам потребуется умение мыслить шире (навык 1). Воспользуйтесь техникой «Поиск скрытых ресурсов» (см. главу 5). Задайте себе такие вопросы.
• Должен ли я соглашаться с ограничениями? С кем я могу это обсудить?
• Знаю ли я людей, способных помочь?
• Кто-нибудь добился успеха в подобной ситуации? Как они это сделали?
• Если у меня недостаточно денег, у кого они есть? Как мы можем помочь друг другу?
• Где имеется нужное мне оборудование? Возможно ли договориться о его совместном использовании?
• У кого другая точка зрения?
Нет таких слов «не могу», есть только «не буду». Если вы достаточно квалифицированы, чтобы добиться результата и многое изменить, необходимо только горячее желание.
– Джен Эшфорд
7. Как эффективно управлять временем?
Организация времени, или тайм-менеджмент – важная и сложная задача для любого руководителя: деловые встречи, планерки, неожиданные происшествия и прочие вещи бесконечно требуют вашего внимания и времени.
Вот несколько советов, связанных с навыком 3, которые помогут менеджеру более эффективно распределять свое время.
• Письменно сформулируйте свой личный вклад.
• Тщательно выберите несколько самых важных целей – то, что должно быть достигнуто, иначе ваш личный вклад останется только словами.
• Отбросьте неважное. Откажитесь от дел, которые не способствуют достижению СВЦ.
• Планируя рабочую неделю, пользуйтесь инструментом «Рабочий компас» (см. главу 5). Запланируйте приоритетные дела и придерживайтесь составленного расписания.
• Ежедневно занимайтесь планированием. Проверьте свои приоритеты: действительно ли они помогут вам достичь СВЦ?
• Для планирования выберите эффективную систему. В ней должны быть все ваши задачи, встречи, заметки и контакты, и она всегда должна быть под рукой.
Люди, которые знают, как заниматься делами, всегда найдут время на отдых. А те, кто ничего не делает, живут в вечной спешке.
– Мари-Жанна «Манон» Ролан, писательница, одна из знаменитейших женщин времен Великой французской революции
