Роман Матвеев
Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

© Роман Матвеев, 2024

ISBN 978-5-4483-8477-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Матвеев Роман

Более пяти лет посвятил работе в компании «DNS» в качестве бизнес-тренера. Значительную часть этого времени посвятил оценке персонала. Мы проводили центры-развития, чтобы отобрать сотрудников с потенциалом на руководящие должности, и квалификационные экзамены для продавцов на выходе с испытательного срока.

Все это время я находился в прямом контакте со своими коллегами – специалистами по отбору и работе с персоналом. Так я стал невольным свидетелем бесчисленного числа собеседований с кандидатами на различные должности от рабочих специальностей и специалистов до управленцев. Мне повезло. На глазах у меня были как неудачные собеседования, так и мастерски проведенные. Они стали основой для образцов, как делать не стоит, и как эффективно проводить отбор кандидатов.

Потом я еще несколько раз участвовал в оценочных мероприятиях в разных компаниях и сам создавал их. Теперь готов поделиться накопленным опытом.

Зачем Вам читать книгу?

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию!

Если вы уже делаете свои первые шаги в профессии отбора персонала, тогда из книги вы узнаете о различных тонкостях этого процесса от момента обращения заказчика до сопровождения принятого на работу сотрудника в первые месяцы работы. Освойте инструменты и алгоритмы из книги – это поможет вам лучше понимать интересы заказчиков, быстрее находить и привлекать кандидатов, подходящих под требования работы. В итоге вы станете успешными и востребованными специалистами.

Для тех из вас, кто уже реализовался в профессии, книга тоже может быть полезной. Прочитав ее, вы сможете скорректировать и усовершенствовать свою модель работы. Вы откроете для себя технологию оценки с помощью наблюдения за реальным поведением кандидатов в смоделированных ситуациях, которые максимально схожи с рабочими. Благодаря ее применению вы сможете повысить точность оценки кандидатов. В итоге польза от вас для организации заметно повысится, и вы станете еще более ценным сотрудником.

Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников!

Предупреждение

Хочу заранее принести Вам свои извинения за наличие в книге грамматических ошибок.

Сейчас я понимаю, что нужно было лучше учиться в школе русскому языку (и не только ему). Я понимаю, что многим из Вас важно, чтобы купленный продукт был высшего качества. Правда даже в самых дорогих магазинах случаются неприятные казусы. То ценник оказывается неправильный. То сотрудник нахамит. То выясняется, что срок годности продукта давно вышел. То еще что-нибудь.

Все это нисколько не оправдывает меня. Не буду погружать Вас в особенности ценообразования на книги, чтобы объяснить свой подход. Просто надеюсь на Ваше понимание и то, что качество материала компенсирует особенности книги.

Желаю полезного чтения!

Подарок

Хотите получить в подарок? О том, как это сделать, будет написано в конце книги.

Введение

Дорогие читатели, сразу хочу покаяться и признаться вам, как священнику на исповеди, я грешен. Дело в том, что я с большим скепсисом отношусь к традиционным методам подбора персонала. Обстоятельства так сложились, что мое рабочее место находится в одном кабинете со специалистами по подбору, и поэтому я становлюсь невольным слушателем тех собеседований, которые они проводят. Это приносит мне настоящие моральные муки. Все потому, что я отрицательно отношусь к разного рода интервью. А именно этот метод широко практикуется в качестве инструмента подбора. Эта нелюбовь имеет старые корни.

Я много раз устраивался работать в разные компании. И мне всегда было не понятно, когда меня не брали на работу на основании только интервью. Я не говорю, что моя кандидатура была лучшей. Просто я не понимаю и никогда не пойму, как на основании простой беседы, можно принять решение о найме сотрудника. Интервью – это обычный разговор. Интервьюер задает респонденту вопросы, а тот отвечает на них, как посчитает нужным. Обычно, кандидат пытается угадать, что от него хотят услышать, или дает социально желаемые ответы. Разве этого достаточно, чтобы раскрыть профессиональные качества и навыки кандидата? Мой путь в компании «DNS» начался с точно такого собеседования. Проходило оно в несколько этапов.

Сначала я встретился со специалистом по подбору, который отыскал мое резюме в базе одного из работных сайтов и пригласил на встречу. Пол часа вопросов и ответов о моем опыте без каких-либо подтверждений, что я действительно умею делать то, о чем говорю.

Затем была очная встреча с топ-менеджером, который возглавлял в то время один из дивизионов компании. Он говорил со мной совсем мало. Уже не помню о чем.

Потом пришла пора собеседования с федеральным менеджером по подбору и моим функциональным руководителем. Физически они находились в другом конце страны, куда солнце заходит, завершая день. Поэтому встреча прошла через веб-камеру, микрофон и монитор. Снова вопросы о моем опыте. Что-то о том, какие качества я считаю важными в работе, и пару кейсов из серии, что я сделал бы, если произошло такое-то событие. Я нафантазировал ответ. Еще пару раз меня попросили вспомнить ситуации, когда у меня что-то не получалось, и рассказать, как я поступил. Не помню, насколько честно я ответил.

К моей радости меня взяли на работу тренером. Но потом я узнал, что по моей кандидатуре было принято «раздельное» решение «судей». Два голоса было «против» – федеральный специалист по подбору и мой непосредственный руководитель. И два «за» – специалист, которая нашла меня и провела первое собеседование. Она уже больше пол года не могла закрыть вакансию и просто устала искать подходящего кандидата, который согласится на условия компании. М самый весомый – «голос» топ-менеджера. Он просто сказал и поставил точку – берите его.

В тот момент я не мог понять, что такого я не сказал или что ответил не так на вопросы руководителей? Почему они решили, что я не подхожу и не справлюсь с рабочими задачами? А я, по их мнению, именно не подходил, так как других кандидатов, которым они могли бы отдать предпочтение, в тот момент не было на горизонте. Я и теперь ума не приложу, как можно по словам судить о том, на что я способен.

Позже у меня появилась догадка, почему так произошло. Возможно, федеральные специалисты считали, что им нужен сотрудник с опытом проведения центров оценки и бизнес-тренингов. У меня на тот момент такого опыта не было. Я проводил только обучение по продукту. Но зачем тогда вообще нужно было приглашать меня на интервью, если это являлось требованием, а не пожеланием?

Фактически на работу меня взял топ-менеджер. Он знал, что именно ему работать со мной, а не людям, находившимся за тысячи километров. Он, как мне кажется, не видел в себе гуру оценки персонала и просто доверился своей интуиции. Тогда повезло нам обоим. Я оказался подходящим сотрудником и проработал на благо компании больше пяти лет.

Через некоторое время боссы из федерального центра взяли в штат еще нескольких тренеров. Все они были вообще без опыта в обучении и до этого работали в отделе подбора персонала нашей компании. Какие волшебные слова они сказали на собеседовании, что в них увидели специалистов лучше, чем я, можно только гадать.

Началась работа. Мы разрабатывали обучение и проводили его от Мурманска до Нижнего Новгорода.

Правда коллеги оказались тренерами послабее. Разрабатывать материалы они не умели и не хотели учиться. На тренингах ребята скептически слушали их монолог и вяло участвовали в заданиях.

До сих пор помню выражение лица, с которым коллеги проводили свои тренинги. В этом взгляде читалось пренебрежение к каждому участники группы. Ведь как повезло этим неудачникам – продавцам и управляющим, которые тоже выросли из продавцов, – попасть на тренинг к таким профессионалам, как они.

Коллеги гордились своим высшим образованием и тем, что прочитали тонну умных книг. Но вместо обучения они занимались самолюбованием на фоне, как они считали, глуповатых сотрудников.

Моих будущих коллег собеседовал федеральный менеджер по подбору и работе с персоналом – тот, что в свое время был против моей кандидатуры. Почему я делаю акцент на этом? Так ведь она, согласно своей должности, являлась лучшим специалистом компании в деле оценки персонала. Получается, что в моем лице она ошиблась, когда на основании интервью не захотела брать на работу сотрудника, на котором в итоге была сосредоточена львиная доля тренерской работы. Зато она взяла других: один из которых фактически не состоялся в качестве тренера, а второй работал, как мы это называем, «говорящей головой».

Уже тогда я убедился – собеседование в виде интервью далеко не самый точный способ оценки кандидатов. Порой точнее простая интуиция.

Конечно, плохо негативно отзываться о коллегах. Но я пишу об этом не для того, чтобы принизить их и повысить собственную значимость. Я хочу, чтобы вы знали историю моей нелюбви к интервью, и были предупреждены – я полагаюсь только на свой опыт, когда освещаю вопросы оценки и отбора персонала.

Мой опыт в этом деле – это работа с внутренним кадровым резервом. Я разрабатывал и проводил центры развития и оценки. Предварительным этапом было интервью. Мне сразу стало очевидно – можно задавать любые вопросы, но дать достаточно точную оценку качествам кандидата, его навыкам, достоверно спрогнозировать будущее поведение на рабочем месте и понять насколько он подходит на вакантную должность – невозможно. Ну как вы по ответам на ваши вопросы поймете: достаточно ли он проактивен, клиентоориентирован и какой из него лидер группы?

По-моему, нет более сложного дела, чем оценка человека. Мы с вами слишком сложны, чтобы можно было оценить нас быстро, легко и точно. Выполнить эту миссию с помощью любимого многими интервью любого типа – невозможно.

Правда критиковать можно бесконечно и получать от этого большое удовольствие. Но смысла в критике без альтернативных решений нет. Поэтому я решил написать собственную книгу и разместить на ее страницах свои конструктивные предложения.

Важный момент. В данной книге вы не найдете подробных инструкций о том, где искать кандидатов, а тем более, какие вопросы потом задавать им в ходе интервью. Этому посвящено море книг и целый океан статей в интернет.

В моей книге вы сможете взглянуть на себя, как в зеркало и понять, действительно ли вам нравится текущий подход к отбору персонала. Я предложу вам не много не мало начать революцию в своей профессии. Ведь для успешного рекрутинга любые интервью устарели прежде, чем они появились. Для успешного отбора персонала нужны другие техники и методы. Им и посвящена эта книга.

Если вы прочитали мою исповедь и простили мне мои прегрешения, тогда ваш разум и сердце открыты, чтобы продолжить знакомство с моим взглядом на процесс отбора персонала.

Глава 1. Цель отбора. Иногда конец – это только начало

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «На каком этапе подбора допускается больше всего ошибок?»

Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее. Стоит лишь еще немного подождать и быть более везучей.

Надежда приехала в Москву год назад. Широкие возможности открылись перед ней, как только девушка пересекла границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Высокие коробочки выстроились в ряды. Район точно проектировали так, чтобы луч солнечного света попадал лишь в квартиры верхних этажей. Во дворе машины на каждом шагу. Зимой сугробы или гололед. Казалось, что в одном районе проживало больше людей, чем во всей Москве. Типичный человейник.

Работу Надежда нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая не совпадала с ее идеалом. Еще только мечтая о Москве, девушка видела себя кем-то. Кем именно она не знала. Но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров.

Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно. Сайты о работе пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Это Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Тем временем желудок требовал есть, мозг хотел есть вкусно, а день внесения платы за аренду квартиры наступал слишком быстро. Пришлось разослать свое резюме в компании попроще и на должности пониже.

Приглашения на собеседования посыпались одно за другим. Но куда бы Надежда не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка. Оказывается гастарбайтерам за их тяжелый труд платили больше, чем «офисному планктону», операторам на телефоне и продавцам.

Но особенно выбирать Надежде не приходилось. Как известно, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Надежда была худенькой девушкой без финансовой подушки безопасности и спонсора. Долго искать работу своей мечты она не могла себе позволить. Пришлось спускаться с небес на землю. Выбор был такой: либо, поджав хвост, возвращаться домой, либо идти работать туда, куда берут.

Надежда решила сделать ход конем. Чтобы не ездить на работу из Подмосковья в Москву, она устроилась работать в местную компанию. Офис располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде поручили самую черновую и непопулярную работу. Рыбакова встречала кандидатов и доводила за руку до комнаты, где проводились собеседования. Еще она обзванивала тех, кому отказали в работе и проводила интервью с теми, кто увольнялся.

Специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить exit интервью и по итогу заполнять отчет о причинах текучести. Это была продолжительная и неприятная работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение. Таких каждый день набирался вагон и маленькая тележка. Каждого требовалось опросить. Часто это был длинный поток жалоб на компанию и управление на местах. Потом на основании ответов нужно было выбрать из перечня в тридцать пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям для анализа и работы над ошибками.

Самое неприятное заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не интересовался и не использовал. Как это выяснилось? Предшественница Рыбаковой по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибку обнаружили случайно через полгода. Все это время никто из руководителей даже глазом не моргнул, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут снижать текучесть персонала?

Вот и сегодня Надежда составляла отчет по текучести. Она старательно просматривала ответы увольняющихся и их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу. Рыбакова хотела составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше она сопоставляла данные, тем больше склонялась, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия, чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» – сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», – сама же на него ответила.

В анкете бывшего сотрудника была информация, которая противоречила первой версии. Специалист указал, что кандидат замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. Но руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имеет низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке. Сотрудник не соответствовал прогнозу, который дал ему рекрутер. Тогда в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники, помимо системы мотивации и низкого уровня заработка, то и дело жаловались на высокие планы по продажам и низкий трафик клиентов, на постоянные вычеты по инвентаризации, частые штрафы за любые нарушения. По их мнению за такой геморрой оплата должна быть гораздо выше.

Не устраивали прежних сотрудников и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что им не нравятся постоянные переработки, что в магазине нет необходимых бытовых условий, а сама работа оказалась физически трудной.

Встречались и такие, кто говорил, что им надоели конфликтные клиенты и они решили сменить сферу деятельности.

Но разве продавец – это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы детальнее, чтобы узнать, готов ли кандидат к таким особенностям работы?

Кто, как не специалист по отбору должен определить способности кандидата к работе. Почему в анкетах было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались по факту незаслуженные дифирамбы? Все они оказались попросту переоцененными. Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент отбора?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование. Оно выделялось на общем фоне. В основном Рыбакова разговаривала с обычными сотрудниками розницы или офиса. А тут директор целой территории. Этот разговор дал дополнительную информацию для отчета.

– Спасибо, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, – слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. – В вашем заявлении указано, что причина увольнения из компании – это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

– Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? – прозвучал короткий ответ. Видимо, бывший директор хотел побыстрей завершить беседу.

– Но уволили не всех, – позволила себе провокационный комментарий Надежда. – Кому-то нашли место, а кому-то ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

– А какое это имеет значение? Есть факт – должности больше нет. А то что не всем в компании нашлось подходящее дело – это абсолютно нормально.

– Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные. Управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала – они дали заключение, что вы идеально подходите. Обладаете аналитическим складом ума. Мыслите стратегически. Гибки, чтобы поддерживать изменения. У вас развитые лидерские качества. И вы склоны развивать подчиненных. Хотелось бы знать, почему мы теряем такого ценного сотрудника?

– Хотите знать правду?

– Да, хочу.

– Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором – это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы вся территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов.

– Это как?

– Да вот так. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными? В конце года мы спешим потратить деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году. И не важно, насколько это проходимое место и какая там аренда. Арендная, кстати, просто конская! Арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще найти другого арендатора, который согласиться на их условия. При этом рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама. Но у нас ее практически нет! Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные?

– Угу, – Надежда показала, что внимательно слушает.

– Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам – нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины – нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны – нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной – снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников – служба безопасности не готова проверять их быстрее. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы, которые не управляют продажами и сотрудниками, а бумажками занимаются. Да что я бисер…

– Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

– Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, видимых результатов от нашей работы нет. Но я вам назову еще более бесполезные должностей и даже целые отделы в компании. Если бы их не было, работать стало бы проще.

– Например?

– Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? При найме появились новые административные препоны и новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится!

Эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент по-своему был прав. Девушка мало работала в компании и не могла судить о том, что изменилось в отборе кандидатов, когда появилась служба персонала. Хотя за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус. Теперь Рыбакова была уверена – причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Да, не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом. Бывший ответственный директор просто не подошел для более сложной управленческой работы.

В компании и правда было много проблем.

Бурный рост сопровождался расцветом бюрократии. Многие регламенты устаревали быстрее, чем их успевали создавать. Рынок сжимался, расходы росли, а партнеры не шли на уступки по стоимости аренды, закупочных цен на товары и услуги.

Смежные отделы плохо взаимодействовали с розницей. На нее ввалили все тяготы выполнения планов и при этом игнорировали поступающие запросы.

Но кто как не ответственные директора должны были инициировать проекты и с пеной у рта доказывать их жизненную необходимость топ-менеджерам? Кто как не они должны были искусно вести переговоры с бизнес-партнерами, чтобы добиться взаимовыгодного соглашения, а не соглашаться на любые условия? Но вместо этого ответственные директора жаловались на тяжести службы в курилках, барах и на пост собеседовании.

Надежда окончательно убедилась в своем мнении и поставила заключение в диагнозе текучести персонала – ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе. Письмо улетело прямиком к директору по персоналу.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Надежда сразу подумала, что это из-за отчета по текучести персонала и выводах, которые там фигурировали.

Девушка открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы – Александры Громовой. Даже стол и стопки бумаг не могли скрыть ее крупное телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и медвежья походка. Это придавало ей еще более грозный вид. От чего ее побаивались даже директора, которые стояли в иерархии на ступенях выше.

– Присаживайся, – не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. —Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

– Догадываюсь, – Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежали по коже.

– Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, – неожиданно заявила Громова. – Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных.

Надежда в ответ слегка улыбнулась.

– Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

– Что именно требует разъяснений?

– Согласно твоим выводам, причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников – это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод. Но я понимаю, что ты сделала его по определенной логике. Расскажи подробнее.

– Все просто, – даже как-то нескромно подчеркнула свою «умность» Надежда. – Я проанализировала данные первичных собеседований сотрудников при трудоустройстве и то, что они сами говорили о причинах увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они все равно не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что на самом деле они не обладали необходимыми для их работы качествами и навыками. Как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме. Специалисты, которые проводили собеседование, неправильно оценили кандидатов.

– А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? – поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала массу книг и статей, посвященных проведению всевозможных интервью при приеме на работу, и чувствовала себя настоящим экспертом. Еще она считала себя человеком, который хорошо «читает» людей.

– Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно HR должен подобрать такого человека, который сделает свою работу на хорошо и заказчик будет доволен.

– Получается это наша зона ответственности, как сотрудник проявит себя на рабочем месте? Я правильно тебя поняла?

– Да, верно.

– Значит на эту цель влияет только специалист по отбору?

– Конечно нет! В работу вовлечены еще сама компания и непосредственный руководитель. HR бренд, ресурсы на поиск персонала, система обучения и мотивации сотрудников – все это за границами наших полномочий. От руководителя зависит, как он будет адаптировать новичка и руководить им. Но все равно, специалист по отбору должен найти такого человека, который будет отвечать корпоративной культуре компании и подходить для совместной работы с конкретным руководителем и коллективом.

– Распространенное мнение. Не буду тебя переубеждать. И, если честно, я позвала тебя для другого разговора.

Надежда посмотрела на свою начальницу с удивлением.

– Дело в том, что я приняла решение закрыть направление, которым ты занимаешься. Причины текучести персонала имеет смысл выяснять, когда есть управленческая воля решить эту проблему. А так получается работа ради работы. И при этом очень трудозатратная и дорогостоящая работа. В ближайшее время компания не планирует ничего менять в работе с персоналом по направлению его удержания. А искать виновных в текучести дело не благодарное.

В кабинете повисла давящая тишина.

– Это не все. Сегодня мой последний день работы в компании. Я увольняюсь. Со мной тебе уже не придется проводить пост собеседование, – сказала Александра Громова и попыталась улыбнуться.

– А что же будет со мной? – заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы.

– Знаешь, когда решение было принято, сначала я хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, захотела познакомиться поближе. Ты напоминаешь мне меня в начале пути.

Рыбакова невольно расплылась в улыбке.

– Тогда я тоже начиталась умных книг. Как и ты, я думала, что должна находить людей, которые будут справляться с предложенной работой. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты успешно справлялись с отведенным им фронтом работ. Как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна.

– Я понимаю. Но не принимаю, что с этим ничего нельзя сделать.

– Не перебивай. Быть крестной феей заказчиков и делать всю работу за них – путь к выгоранию. Несколько неудач и ты это поймешь. Отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а раньше. Как только найден человек и он отвечает требованиям, которые согласованы с заказчиком. Критерий этого – сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше в игру вступает непосредственный руководитель новичка и сама компания. От них зависит реальная производительность сотрудников.

– Позволю заметить, что такая позиция кажется безответственной и противоречит командной работе.

– Может так показаться. На самом деле все с точностью наоборот. Команда – это не просто люди, работающие на достижение общей цели. Это люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности. Как было бы здорово, если с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации.