Ольга Владимировна Кныш
MBTI как индикатор мотивации
Как я принимаю решения? Умом или сердцем? «Конечно, умом», – ответят многие. Так ли это? Я объективно и рационально оцениваю ситуацию и понимаю, что решение является правильным. Однако я всегда думаю о реакции людей. Как мое решение затрагивает их интересы? Мне бывает сложно принять решение, когда я понимаю, что оно может вызвать негативную реакцию. Это больше похоже на эмоциональный подход к принятию решений. Вы убеждены в том, что правила существуют для всех? Или вы больше склоняетесь к тому, что, несмотря на правила, нужно рассматривать каждую ситуацию и учитывать конкретные обстоятельства?
Пожалуй, я выберу “F”-тип (Feeling).
Последний вопрос: как я организую свою жизнь? Я привыкла все планировать, включая отпуск. Мне нравиться, когда все предусмотрено заранее и находится под контролем. Я испытываю сильный стресс, когда проблемы сваливаются неожиданно, и остается очень мало времени. Все признаки типа “J” (Juging) налицо. Если вы чувствуете себя комфортно и уверено, откладывая дела на последний момент, и при этом все успеваете. Если вас не пугают неожиданные проблемы и необходимость менять свои планы. Скорее всего вы принадлежите к противоположному типу – “P” (Perceiving). Это не всегда означает неорганизованность и неумение планировать работу. Просто вы не испытываете в этом сильной внутренней потребности.
Типы
MBTI
и мотивация
Возможно, кто-то спросит, какое отношение типы личности имеют к мотивации? Самое прямое. Приведу пример из личной практики.
Однажды во время интервью с соискателем задаю традиционный вопрос: «А что вас не устраивает в вашей нынешней работе? Зарплата неплохая, да и работаете чуть больше года». – «Понимаете, – ответил кандидат, – когда мне предложили заняться оффшорным программированием за высокое вознаграждение, при условии, что буду работать дома, я подумал: "Об этом можно только мечтать: любимое дело и свободный график!". Но уже через несколько месяцев начал понимать, что мне катастрофически не хватаете людей, общения, команды».
Еще один пример. Подразделение технической поддержки одной из крупнейших глобальных IT-компаний приняло решение о переходе к модели “work from home” (работа на дому) для некоторых категорий сотрудников. Преимущества для работодателя очевидны: существенная экономия на аренде дорогостоящего офиса. Со своей стороны, сотрудники получают возможность гибкого рабочего графика и больше свободного времени. В большинстве развитых европейских стран внедрение новой модели прошло довольно успешно. Однако, к удивлению, многих, в российском подразделении компании менеджмент столкнулся с серьезным сопротивлением сотрудников. При этом далеко не сразу удалось выявить подлинные причины такого негативного отношения: Одна из причин сугубо экономическая: жилищные условия в России существенно отличаются от западноевропейских стандартов и работать дома, когда живешь в малогабаритной квартире вместе с тещей, собакой и детьми, проблематично. Другая причина – в коллективе сложилась творческая атмосфера и дружеские взаимоотношения, работа стала важной частью личной жизни сотрудников. Этот случай наглядный пример того, как важные бизнес программы не удается успешно реализовать только потому, что мы не учитываем особенности и потребности личности, в данном случае потребности в общении, команде взаимодействии с окружающими.
