Олег Крышкин
Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела

Момент 1. Асимметричность информации

Данное явление оказывает колоссальное влияние как на каждого отдельного человека, так и на любую форму организации совместной деятельности группы людей. В нашей повседневной жизни мы сталкиваемся с асимметричностью информации каждый раз, когда либо вынуждены обращаться непосредственно за помощью к тем или иным специалистам, либо испытываем необходимость в дополнительной информации по интересующему нас вопросу. Асимметричность информации естественна и неизбежна, так как любой человек не способен знать всего. Сама по себе она не представляет особой опасности. Но все меняется, когда асимметричность информации пересекается с человеческой субъективностью, иррациональностью и эгоцентризмом^[84]. Большинство людей ставит личные интересы выше других, и асимметричность информации предлагает им отличный шанс обрести желаемое. А теперь представьте, что происходит в организациях, насчитывающих сотни или тысячи людей. Возьму на себя смелость предположить, что асимметричность информации является причиной всех существенных потерь в любой организации. Возможно, основной. Ситуацию спасает то, что это проблема каждой организации (то есть каждая организация несет потери и ни у одной нет существенного преимущества в этом плане), а также есть такой фактор, как… удача^[85]. Каждая организация, заинтересованная в успешности своей деятельности, должна прикладывать максимум усилий для преодоления как побочных эффектов асимметричности информации, так и самой асимметричности информации. Система внутреннего контроля должна предусматривать множество процедур, в ходе которых происходит сопоставление конкретной информации из конкретного источника с информацией из альтернативных источников. В каждом бизнес-процессе должны создаваться и поддерживаться в актуальном состоянии базы данных, на основании которых принимаются хотя бы ключевые управленческие решения. Важно понимать, что ни одно управленческое решение не должно основываться на информации только из одного источника. Владельцы и стейкхолдеры организаций просто обязаны осознать масштаб потерь, связанных с игнорированием проблемы асимметричности информации. Например, каждый случай несанкционированного использования имущества организации в личных целях является прямым следствием асимметричности информации.

Хочу рассказать вам одну историю об асимметричности информации. В одной производственной компании занимались хеджированием валютных рисков путем игр с валютными форвардными контрактами на продажу валюты (уверен, что производственным компаниям лучше этим вообще не заниматься, как минимум самостоятельно). Пришел новый финансовый директор и безоговорочно продолжил данную практику. Все шло хорошо до 2014 года. Как вы помните, в этот год курс рубля ушел в «новую реальность». Но начиналось все относительно плавно. С мая-июня курс стал потихоньку меняться. Новый финансовый директор поначалу не придал этому значения (самое забавное, что этому не придавал значение и один очень известный банк, с которым он активно консультировался). Но все стало резко меняться в августе-сентябре. По старым форвардным контрактам начали образовываться убытки^[86]. Новый финансовый директор не стал ни с кем обсуждать данную ситуацию и просто пошел ва-банк. Он заключил новые форвардные контракты, чтобы покрыть убытки по старым. По иронии судьбы математика была как при игре в рулетку, то есть он удваивал сумму новых контрактов по сравнению со старыми. Финал этой истории был эпичным – в ноябре (при курсе на тот момент в районе 80 руб. за 1 доллар) финансовый директор пришел с повинной к генеральному. Спустя сутки компания отказалась от исполнения форвардных контрактов. Штрафные санкции составили порядка 6 млрд рублей. В результате постановили, что все дальнейшие решения по подобным сделкам новый финансовый директор обязан согласовывать со старым (последний все это и последующее время занимался другим направлением). Кстати, в этой истории проблему с асимметричной информацией и ОП как-то решили с помощью создания хоть какой-то контрольной процедуры. Уверен, что многие из вас вспомнят пару-другую примеров подобного рода из собственной практики.

Момент 2. Результаты мониторинга

Сам по себе мониторинг – это только полдела. Результаты мониторинга должны использоваться для управленческих, в том числе системных и кадровых, решений. И вот в этом месте практика российского делового мира начинает буксовать. Мягко говоря, время от времени некомпетентные, а порой и откровенно неадекватные (возможно даже и с психической точки зрения) «персонажи» (агенты) остаются у руля. Подозреваю, что принимающим такие решения (принципалам) приходится порой непросто, и они прикладывают максимум усилий, чтобы разглядеть в подобных управленцах-дилетантах хоть что-то полезное. Есть, конечно, и объективные причины, основная из которых – отсутствие очереди в отдел кадров высококвалифицированных управленцев. Порой все сваливается в какой-то сюрреалистично бредовый сюжет. Например, в одной компании в течение ряда лет происходило следующее:

• Менеджмент предоставлял некорректные данные о цене продажи товара в презентациях для совета директоров – включал в стоимость товара транспортные услуги вне зависимости от условий перехода права стоимости и особенностей методологии ее формирования у конкурентов на конкретном рынке. Другими словами, поступал непоследовательно, аналитически бессмысленно и завышал цены реализации. Когда это выяснилось, исправился. В совете директоров даже никто голоса не повысил.

• Менеджмент увлекался манипулированием объемами продаж – когда было необходимо, то продажа дочерним компаниям считалась продажей «на сторону», и план продаж за период, таким образом, неукоснительно и предельно точно выполнялся (всегда показывалось небольшое перевыполнение на 1–3 %). Совет директоров также остался внешне равнодушным после обнаружения данной ситуации.

• В состав материалов для совета директоров менеджмент включал ошибочные данные и неточные сведения (например, завышающие экономический эффект от реализации инвестпроектов). Совет директоров остался безучастным (кто-то даже зевал).

• С какого-то момента менеджменту (а все началось с подачи совета директоров) очень понравилось получать ежегодные премии. При этом порядка 85 % общей суммы премий распределялась в основном между узким кругом лиц (генеральный директор плюс 4–5 человек). Данное распределение не вызывало у совета директоров ни сомнений в обоснованности, ни в справедливости. При этом динамика рынка продукции компании не сопоставлялась с динамикой продаж компании. Соответственно, практически постоянно менеджмент ставил себе в заслугу то, что по факту просто являлось общерыночной тенденцией. Когда же рынок, наконец, условно, стал снижаться, то менеджмент стал жаловаться на форс-мажорные внешние обстоятельства (которыми он как бы и не управляет), и что если б не они, то все увидели бы, какой в компании продвинутый менеджмент. Догадайтесь, что изменилось после того, как совет директоров узнал обо всем этом – он одобрил очередной ежегодный бонус на повестке в том виде, в котором менеджмент и запросил.

Здесь приведен далеко не исчерпывающий перечень подобных историй, происходящих с участием менеджмента и совета директоров в этой компании. Это пример довольно распространенной ситуации, когда по результатам мониторинга должны приниматься адекватные решения (в том числе кадровые), но это удается сделать далеко не всем принципалам. В результате российское экономическое пространство нашпиговано агентами типа «чемодан без ручки» – нести тяжело, а бросить жалко. Рискнем предположить, что в более конкурентоспособной среде многие принципалы были бы более решительны, а так приходится работать с теми, кто есть. И это отнюдь не движет нашу экономику в топ многочисленных рейтингов.

Теория систем и СВК

Термин «системы внутреннего контроля» стал настолько привычным, что мало кто обращает особое внимание на тот факт, что на первом месте стоит слово «системы». А вместе с тем существует отдельная научная концепция, которая называется общая теория систем^[87]. Как следует из названия, объектом изучения данной теории являются именно системы. При этом изучаются не какие-то определенные системы в рамках отдельной научной дисциплины, а системы в целом. Одним из ключевых постулатов данной теории является обоснованное утверждение о том, что вне зависимости от своей принадлежности все системы функционируют по общим правилам. Понимание этих правил дает возможность управлять любыми из них (разумеется, в зависимости от степени управляемости таких систем).

В соответствии с теорией систем, система есть некое образование, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей и элементов, которые взаимодействуют между собой. Такое взаимодействие предполагает движение к достижению определенной цели, даже если ей является просто обеспечение существования самой системы. Поведение любой системы определяется в первую очередь не столько сущностью ее элементов, сколько особенностями их взаимодействия. Именно последние являются одним из главных объектов изучения теории систем. Системы бывают двух основных видов – открытые и закрытые. Говоря о системах в дальнейшем, мы будем иметь в виду именно открытые системы, так как любая СВК является именно такой и взаимодействует исключительно с системами данного вида^[88]. Любая система состоит из трех групп элементов – входы, процессы и выходы^[89]. Каждая система имеет свои границы во времени и в пространстве, а также структуру и динамику.

Перед тем как двигаться дальше, давайте определимся, зачем нам все это нужно. Во-первых, как уже было сказано, СВК есть система. Поэтому для понимания особенностей ее функционирования нам нужно понимать, как они работают. Такое понимание даст нам дополнительные возможности для выполнения задачи по построению эффективных контролей. Во-вторых, любая СВК взаимодействует со многими другими системами и действует внутри других систем, к которым могут относиться как организации, так и отдельные бизнес-процессы. И наконец, лично каждый из нас также является системой и окружен и взаимодействует с десятками, если не сотнями или тысячами из них. И речь здесь не только о других людях, но и о тысячах других систем, имеющих различное воплощение.

Кроме этого, теория систем предоставляет нам еще ряд уникальных возможностей, а именно:

• Системы учитывают влияние человеческого фактора, в отличие, например, от процессов. С точки зрения теории систем любой человек представляет собой систему, а значит, функционирует аналогично другим системам.

• Системы функционируют в соответствии с общими правилами. Это означает, что, вне зависимости от содержания той или иной системы, они будут вести себя сопоставимо в схожих обстоятельствах. Из этого следует, что при создании СВК вы можете заимствовать идеи из любых других систем. И они будут работать.

• Понимание работы систем позволяет избежать «изобретения велосипеда». Например, закон необходимого разнообразия^[90] настраивает нас на постоянное совершенство СВК, если мы стремимся к ее максимальной эффективности. Или, например, понимание концепции «черного ящика»^[91] позволяет не опускать руки при встрече с незнакомыми или непрозрачными системами, а использовать специальные подходы как для создания СВК для таких систем, так и для учета их влияния на другие более понятные нам системы.

Принято различать систему и бизнес-процесс (или просто процесс, если мы ведем речь не об организации или ином экономическом субъекте). Бизнес-процессы являются одним из элементов системы. Но ее свойства определяются не столько функционированием бизнес-процессов, сколько их взаимодействием между собой. Под таким взаимодействием понимается в первую очередь реакция того или иного бизнес-процесса на выход из другого бизнес-процесса. Есть мнение, что с глобальной точки зрения системы дают ответ на вопрос «что?» («что делается?»), а бизнес-процессы – ответ на вопрос «как?» («как делается?»). В отличие от системы, вы практически всегда можете четко определить, где бизнес-процесс начинается и где он заканчивается. Границы систем более субъективны, так как ряд элементов одной системы может вполне являться элементами другой. Однако для нашей ключевой цели – создания эффективных СВК – это вряд ли может оказаться серьезным ограничением. Группа бизнес-процессов вполне может образовывать систему в том случае, когда цель и результат системы отличается от цели и результата каждого из бизнес-процессов. Однако можно предположить, что есть как минимум один способ превратить любой бизнес-процесс в систему. Для этого надо рассматривать влияние человеческого фактора (участников бизнес-процесса) на сам бизнес-процесс. Таким образом, создавая контрольную процедуру, необходимо действовать методично и последовательно, так как любая контрольная процедура является бизнес-процессом. Но как только контрольная процедура будет создана, она приобретет признаки системы, так как ее выполнение будет зависеть как минимум от участников контрольной процедуры и бизнес-процесса, в котором данная контрольная процедура располагается.

Разумеется, наивно полагать, что в рамках одной главы книги нам удастся максимально полно осветить теорию систем. Здесь нам это и не нужно. Нас интересуют прикладные моменты данной теории, и особенно те, которые позволят нам создавать более совершенные СВК. Правда, не исключено, что при попытке аккуратно «потянуть за ниточку», мы периодически будем вытягивать «слона», так как в этой теме этого сложно избежать. Если какой-то момент покажется вам крайне запутанным, вы всегда можете самостоятельно более подробно ознакомиться с теорией систем и ее прикладным использованием. Это тема заслуживает вашего внимания, хотя закоренелых практиков ее внешняя абстрактность может иногда раздражать (это не касается материалов прикладного характера).

Структура и свойства систем

Одной из фундаментальных характеристик каждой системы является эмерджентность или проявление эмерджентных^[92] свойств. Суть этого явления заключается в том, что каждый из элементов системы обладает определенными свойствами. Но сама по себе система обладает, так скажем, сверхсвойствами, которые отсутствуют у любого из ее элементов. В литературе по теории систем в качестве примера эмерджентных свойств любят приводить автомобиль. Но с не меньшим успехом можно привести пример человека. Каждый из нас является своего рода диверсифицированным химическим заводом, оборудованным разнообразными биоагрегатами, производящими колоссальную линейку продукции. Однако только общая комбинация всех органов человеческого организма (плюс немного метафизики) создает систему с уникальными свойствами, которыми не обладает ни один из упомянутых биоагрегатов в отдельности. Эмерджентность появляется в тот момент, когда элементы системы начинают взаимодействовать. И набор эмерджентных свойств системы зависит от особенностей такого взаимодействия. Любое произвольное сочетание элементов системы не создает автоматически саму систему. Нужна правильная комбинация структуры, динамики и пропорций свойств элементов, создающая определенное взаимодействие и приводящая к появлению желаемых эмерджентных свойств. Алмаз и графитовый стержень карандаша состоят из одного элемента, углерода, но структура расположения атомов решает все. Создавая СВК, вы должны помнить, что существует некая, так скажем, оптимальная комбинация и композиция ее элементов, которая позволит добиться максимального результата при минимальных затратах. Такое сочетание комбинации и композиции будет уникальным для каждой организации. Также есть еще очень важное свойство эмерджентности. Определить наличие у вашей системы эмерджентных свойств можно только после того, как она начнет функционировать. Отсюда получается, что оптимальную СВК скорее всего придется создавать методом проб и ошибок, либо вы должны быть крайне удачливым человеком. Базовым эмерджентным свойством любой СВК можно считать ее способность выявлять большинство недопустимых девиаций результатов бизнес-процесса. «Продвинутым» эмерджентным свойством будет являться способность минимизировать количество и существенность недопустимых девиаций, хотя здесь уже потребуется взаимодействие с другими системами, например системой управления организацией. Также любые признаки синергии и работы формулы «2+ 2 = 5» точно указывают, что СВК проявляет эмерджентные свойства.

В теории систем используется понятие «сложная система». Хотя нельзя однозначно сказать, что существуют четкие критерии сложности. Обычно сложность зависит от возможности предсказывать поведение системы, выраженности эмерджентных свойств и доступности для моделирования. Например, к сложным системам относят климат нашей планеты. На таком фоне среднестатистической СВК будет непросто поспорить за место в первой десятке, а может, и в сотне самых сложных систем. Но и к простейшим системам ее вряд ли можно отнести. В общем, если система вас удивила, то она точно является сложной. А некоторые СВК могут это сделать. Сложность системы напрямую зависит как от количества ее элементов, так и от количества взаимосвязей между этими элементами. Чем выше количество взаимосвязей, тем более стабильной является система.

Каждая система стремится к достижению определенной цели, и состояние стабильности или, если точнее, стабильного существования, является базовой целью для любой из них. В этой связи не стоит удивляться существованию внешне бесполезных систем. Когда система не в состоянии достичь какой-либо внятной внешней цели, она целиком сосредотачивается на самоподдержании^[93]. Любая из них имеет свои границы, и они определяются в первую очередь особенностями взаимодействия элементов системы. Из этого следует то, что системы могут развиваться спонтанно. Грубо говоря, если перестать следить за какой-либо системой и вернуться к ней спустя какое-то время, то можно обнаружить, что состав ее элементов и эмерджентные свойства изменились. С точки зрения СВК это означает, что необходим постоянный мониторинг ее состояния. Если вы создали СВК в каком-то виде и довели ее «до ума», то ни в коем случае нельзя почивать на лаврах. СВК является системой, но, как это часто бывает, она сама находится внутри более крупной системы, организации, являясь ее компонентом. Это означает, что в любой момент времени могут возникнуть новые цепочки взаимодействия как минимум между СВК и другими системами организации, что неизбежно повлияет на эмерджентные свойства самой СВК. Другими словами, контроль может перестать работать не потому, что он изначально никуда не годился, а потому что он стал бесполезным в изменившихся условиях его функционирования^[94].

Взаимодействие внутри и вне систем

В основе любой системы лежит взаимодействие ее элементов. При этом каждый из них может влиять как на другие элементы, так и на систему в целом. Такое влияние не имеет какого-то однонаправленного вектора. Взаимодействие большинства элементов системы выстраивается в виде так называемых петель обратной связи.

С точки зрения теории систем обратная связь возникает тогда, когда выход (результат) из системы (элемента системы) полностью или частично возвращается обратно в нее (элемент системы) в виде входа. Существуют два основных вида петель обратной связи: усиливающая и уравновешивающая. Усиливающая обратная связь возникает, когда изменение состояния системы способствует усилению первоначального изменения. При этом следствие становится причиной и наоборот вследствие действий петель обратной связи. Один из вариантов такой петли изображен на рис. 4^[95].

Уравновешивающая (балансирующая) обратная связь возникает, когда изменение состояния системы способствует началу движения в противоположном направлении, к восстановлению утраченного равновесия. Понимание механизмов работы петель обратной связи крайне важно для понимания работы систем. Любая СВК испытывает на себе воздействие обоих видов петель обратной связи. Например, когда однажды вы понимаете, что контроль более не работает, то будьте уверены, что это скорее всего стало итогом действия балансирующих петель обратной связи. Данную ситуацию иллюстрирует следующий пример. Одним из следствий возрастания эффективности СВК является уменьшение возможностей для намеренных махинаций, основанных на создании и использовании недопустимых девиаций результатов бизнес-процесса. Поначалу эффективность СВК будет расти, так как она будет воздействовать в первую очередь на наиболее существенные девиации. При этом вовсю работает усиливающая обратная связь (см. рис. 5). Такая логика развития событий особенно актуальна при внедрении СВК в тех организациях, где она изначально отсутствовала^[96]. Но со временем сужение поля для маневра вынудит особо алчных сотрудников разрабатывать более сложные варианты своих махинаций. Усиливающая обратная связь (возрастающая эффективность контроля) вступит в противодействие с уравновешивающей обратной связью (усложнение схем махинаций). Если СВК будет оставаться статичной и неизменной, то весьма вероятно, что рано или поздно последняя окажется мощнее. Степень воздействия СВК на недопустимые девиации начнет уменьшаться, вплоть даже до полного исчезновения изначального эффекта (см. рис. 5^[97]).

Для поддержания эффективности такого воздействия необходимо будет искать новые решения, которые могут касаться не только самой СВК, но и ряда других систем (например, корпоративной культуры или системы управления персоналом). Выше был приведен относительно простой пример. На практике одна система может одновременно взаимодействовать с рядом других, которые при этом будут взаимодействовать между собой, и все системы будут связаны друг с другом десятками или даже сотнями петель обратной связи, находящихся в различных состояниях (от чисто усиливающих или балансирующих до всевозможных промежуточных их комбинаций). Но не стоит паниковать (кстати, паника – это типичный пример усиливающей обратной связи). Есть и хорошие новости, но о них немного ниже (обещание и надежда включают балансирующую обратную связь).

При работе с системами имеет смысл пересмотреть свои представления о характере причинно-следственной связи. В мире систем следующие три утверждения обычно являются заблуждениями, а именно:

• Причина и следствие разделимы, следствие наступает сразу после причины. В мире систем причина может трансформироваться в следствие. Петли обратной связи говорят нам именно об этом.

• Во времени и пространстве следствие идет сразу за причиной. В системах все несколько сложнее. Если подходить к анализу систем излишне прямолинейно, то очень легко ошибиться при определении причинно-следственной связи. В этой связи всегда забавляет попытка некоторых руководителей увязать свое появление в организации с начавшимися успехами. В лучшем случае они являются лишь одним из многих факторов успеха и далеко не самым главным. Или, возьмем, например, высокое давление у человека. Многие люди увязывают высокое давление с изменениями погоды. Однако истинные причины могут быть намного более глубокими. Например, это может быть результатом продолжительного взаимодействия системы питания человека и его системы двигательной активности с основными системами жизнедеятельности организма (пищеварение, кровообращение, гормональное регулирование и т. д.). В итоге, например, сосуды человека забиты холестериновыми бляшками (неполноценное питание плюс гиподинамия), и организм вынужден повышать давление для того, что обеспечить адекватное поступление кислорода в ткани.

• Следствие пропорционально причине. Многим известен термин «эффект бабочки», и это вполне себе рабочий термин в рамках теории систем. Суть его заключается в том, что незначительное влияние на систему может иметь большие и непредсказуемые последствия, в том числе и совершенно в другом месте. Приведем следующий пример. В ноябре 2004 года, на складе датской компании N. P. Johnsens Fyrværkerifabrik, которая занималась производством фейерверков, произошел мощный взрыв, за которым последовал пожар. В результате пострадало 94 человека, было уничтожено восемь пожарных машин, повреждено в различной степени 2107 домов (при этом 176 из них безвозвратно), было эвакуировано 2000 человек. Стоимость общего ущерба составила порядка 100 млн евро. А началось все с того, что двое рабочих уронили коробку с фейерверками.

Есть еще один значимый нюанс причинно-следственных цепочек в рамках систем. Для многих из нас важна максимальная конкретика – вот это событие произошло вследствие вот этой причины. Но в системах отдельные события не являются причинами. Причиной является результат поведения и взаимодействия систем в конкретных условиях или, по-другому, паттерн (закономерность). Рискнем разобрать следующий пример. Допустим, вы вышли на улицу, пошел дождь, и вы промокли. Вопрос – почему? На первый взгляд ответ очевиден – вы промокли, потому что пошел дождь. Но если взглянуть на ситуацию с точки зрения систем, история может выглядеть совсем по-другому. Сам ход событий мог выглядеть следующим образом – с утра вы прослушали прогноз погоды, там обещали дождь, но вы не поверили (выглянули в окно на всякий случай) и не взяли с собой зонт, хотя жена (допустим) предлагала вам это сделать. Здесь взаимодействуют следующие системы – система прогнозирования погоды (внешняя система), система восприятия и анализа сторонней информации (ваша система), система анализа собственного опыта (ваша система) и система взаимоотношений с супругой. Если данная ситуация повторяется с определенной регулярностью, то можно сказать, что у них существует определенный паттерн поведения и взаимодействия. Для того, чтобы определить наличие паттерна, вам необязательно досконально разбираться в особенностях функционирования всех участвующих систем. Для того чтобы изменить паттерн, порой будет достаточно изменить поведение и результат одной их взаимодействующих систем. В следующей подобной ситуации вы больше не промокнете, либо если послушаете жену, либо если будете больше доверять прогнозу погоды, или же вспомните результаты своих прошлых действий (система прогнозирования погоды находится вне вашей досягаемости). Определение паттернов необходимо в первую очередь при анализе взаимодействия с системами, которые представляют собой «черный ящик». В этом случае паттерны – это единственный источник структурированной информации о взаимодействии с такими системами и логике их работы. На основании паттернов можно прогнозировать поведение систем в сопоставимых условиях.

Управленческое решение (впрочем, как и любое иное решение), которое можно назвать системным, на первый взгляд порой может выглядеть алогичным или абсурдным со стороны^[98]. Во многом такое восприятие является следствием непонимания особенностей функционирования и взаимодействия конкретных систем. Весьма часто мы принимаем решения исходя из логики процесса, но чаще всего она более прямолинейна и потому не совсем подходит для решения системных вопросов. Поэтому в следующий раз, когда вы услышите фразу, например, «неожиданное решение», обратите внимание на этот нюанс.