Нина Осовицкая
HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг

Поставленная задача № 7: получить ценные данные для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами.

Достигнутые результаты

◦ Оптимизация работы руководителей компании.

Система REPKA позволяет получать аналитику в режиме реального времени. С ее помощью руководители подразделений и сотрудники HR-департамента оценивают фактическую и потенциальную загруженность сотрудников, анализируют карту взаимодействий сотрудника, сравнивают решение одной типовой задачи разными сотрудниками с целью определения потенциальных менторов.^[13]

Данная опция помогает руководителям максимально эффективно реализовывать управленческую функцию и освобождает время для проектной деятельности.

◦ Получение большого объема данных для HR-аналитики в режиме реального времени.

Данные, полученные из REPKA, помогли определить кросс-функциональных коллег для сотрудников в рамках оценки по принципу «360 градусов».^[14] Руководитель и HR-партнеры лишь проверяли списки реципиентов и при необходимости корректировали. Ранее данная работа занимала у сотрудников порядка двух недель и сопровождалась большим количеством переписок и согласований. Теперь процесс максимально автоматизирован.

◦ Исполнительская дисциплина в рамках информационной системы REPKA влияет на годовой бонус сотрудника, позволяя сделать процесс более объективным, а также учитывается при принятии кадровых решений.

◦ Создание индивидуального плана развития сотрудника (ИПР) на основе большого объема данных.

Данные, выгруженные из REPKA, помогают выделить сильные и слабые стороны как отдельных сотрудников, так и команд в целом. Эта информация используется при формировании ИПР сотрудников, который пересматривается два раза в год. Система помогает компании оперативно определять критические зоны и устранять их. На основе полученных данных сотрудники направления развития подбирают обучение или составляют обучающие программы.

* * *

Интервью с Еленой Титовой, управляющим директором, директором управления HR блока «Розничный бизнес» ПАО Сбербанк.

В вашем проекте отражены, наверное, все ключевые тренды в области обучения и развития сотрудников на массовых позициях. Расскажите, пожалуйста, немного подробнее о ключевых особенностях системы обучения в целом и digital-платформы в частности.

– Ключевая идея проекта заключается в создании экосистемы непрерывного развития сотрудников розничной сети Сбербанка. Для нас было важно дать возможность беспрепятственно изучать программы из любой точки мира в режиме 24/7. При этом процесс обучения должен быть всегда увлекательным, интересным и, в конечном счете, приводить к повышению эффективности и производительности.

Для этого необходимо обеспечить гармоничную связку: с одной стороны, качественный обучающий контент, а с другой – современная digital-платформа.

Командой проекта были тщательно проанализированы передовые тренды в области L&D. Мы постарались учесть позитивный опыт в этой сфере и адаптировать его под специфику и огромные масштабы Сбербанка. Можно выделить несколько ключевых принципов нашей системы обучения:

● непрерывная актуализация знаний путем регулярного обновления каталога программ обучения;

● ориентация на бизнес – каждая программа заточена под задачи и профиль конкретной должности;

● персонализация обучения – формирование индивидуальной траектории обучения исходя из опыта сотрудника, его стажа, а также выявленных отклонений в работе;

● геймификация, которая позволяет повысить вовлеченность персонала;

● коллаборация, подразумевающая обмен опытом и информацией.

Также залогом успеха и популярности стала адаптация системы обучения под мобильные устройства. Это позволяет нашим сотрудникам получать необходимые знания и информацию в удобном для них формате.

Это направление стремительно развивается, появляются новые технологии (в том числе с использованием AI и машинного обучения). Планируете ли вы что-то менять/дополнять в системе обучения или на сегодняшний день это завершенный проект?

– Наша платформа все время развивается, совершенствуется функциональность, добавляются новые программы и роли. В целевом видении любой курс станет достаточно «умным», чтобы подсветить пользователю его проблемные зоны, помочь, добавить новую информацию или, наоборот, упростить и уменьшить объем контента, если сотрудник уже владеет определенными знаниями.

Второй вектор – тесная связь между обучением и бизнес-задачами. Руководители должны видеть, как развиваются их сотрудники, как учатся, что им удается лучше всего, а что хуже, над чем стоит еще поработать. Бизнес розницы в связке с методологиями обучения должен непрерывно повышать профессионализм сотрудников банка. Для этого мы предлагаем инструменты HR Tech (системы статистики, анализа пользовательского поведения, витрины результатов обучения в различных разрезах), которые помогут владельцам ролей и продуктов своевременно редактировать содержание программы обучения (например, убирать те модули, которые не влияют на бизнес-результат), предлагать лучший контент, а также индивидуально настраивать формат подачи.

Третье – участие пользователей на каждом этапе процесса. Обратная связь, комментарии, лайки и прочие ответные действия помогают нам лучше узнать их предпочтения и адаптировать программы. Сотрудник отлично усваивает информацию с помощью видео? Он должен получать больше видеоконтента. Кто-то прекрасно запоминает графики и текстовую информацию? Значит, мы должны готовить для него максимально удобные памятки, презентации и т. д.

Методологическая основа реализации проекта – дизайн-мышление. Это первый HR-проект такого формата в розничном бизнесе Сбербанка или уже был опыт реализации проектов по этой методологии? Расскажите о ее преимуществах, поделитесь, пожалуйста, советами, рекомендациями по применению дизайн-мышления.

– В наше время инструменты дизайн-мышления – обязательное условие и залог успеха в разработке любых продуктов и сервисов. Мы должны применять это подход в разработке и HR-продуктов, и сервисов (например, редизайн программы подготовки и развития руководителей сети банка «Мастерская руководителя», создание корпоративного мессенджера для сотрудников массовых специальностей розницы).

Основными преимуществами данной методологии являются:

1. Фокус на эмпатии и обратной связи от клиентов.

В ходе каждого проекта около 30 % времени мы общаемся с конечными реальными потребителями продукта (в нашем случае это внутренний клиент – сотрудники банка), чтобы максимально выяснить их потребности в обучении, подборе, адаптации, карьерном развитии, оценке «360 градусов» и т. п. Дизайн-мышление позволяет лучше узнать своего клиента и предложить наиболее походящее для него решение.

2. Более глубокое и эффективное взаимодействие с командой.

Когда мы работаем над проектом, собирается кросс-функциональная команда, в которую входят специалисты из разных подразделений. Все они работают над одной целью, каждый является экспертом в своей области. У каждого – свои знания и опыт, которые позволяют обогатить проект, помочь участникам команды проникнуться потребностями и понять, чем «живет» клиент.

3. Возможность тестировать жизнеспособность идей совместно с клиентом на всех этапах разработки.

Таким образом мы проверяем гипотезы: насколько они близки клиенту и решают его потребности. При необходимости можно быстро отказаться от неудачных идей и лишней (ненужной клиенту) функциональности.

Дизайн-мышление – это быстрый способ разработать качественный продукт для клиента.

Можем смело рекомендовать использование данной методики коллегам во всех проектах, поскольку в основе дизайн-мышления всегда стоит клиент и удовлетворение его потребности.

Поделитесь секретами выбора внешних подрядчиков: какие факторы важно учитывать в первую очередь? Как построить продуктивное взаимодействие с внешними командами?

– Ключевой параметр – качество и скорость работы подрядчика.

Ежедневно в банк приходят сотни новых сотрудников, и мы не можем выпускать их «в поля» необученными. При этом продуктовая линейка и стандарты работы непрерывно меняются и улучшаются. Однако процесс разработки нового контента, как и актуализации существующего, непрост: материалы заказчика —> разработка технического задания —> методология упаковки контента —> дизайн —> программирование —> тестирование —> тираж. Только провайдеры, способные на быстрое и качественное реагирование, могут справиться с нашими запросами.

Второе – способность параллельно вести большой объем проектов. Один обучающий курс может включать в себя сотни единиц контента (слайды, ролики, тренажеры, тесты и т. д.), и маленькие команды, а тем более фрилансеры, как правило, с такими объемами не справляются.

Третье – у провайдера должны быть современные дизайнеры-иллюстраторы и сильные программисты. Мы обучаем сотрудников поколений Y и Z, которые требовательно относятся к внешнему виду обучающего контента и удобству использования материалов. Показывать устаревшие слайдовые курсы им нельзя, равно как и тяжеловесные многочасовые программы.

Мы дополнительно ускоряем разработку, одновременно привлекая к масштабным проектам нескольких провайдеров.

У проекта отличные результаты. Они оказались соответствующими или превышающими начальные ожидания? Оцениваете ли вы общий экономический эффект от внедрения проекта, например ROI?

– Про результаты лучше всего говорят цифры. За полгода существования проекта обучено более 110 тысяч сотрудников, которые приняли участие в более чем 26 миллионах учебных сессий. При этом средняя эффективность программ обучения, по оценке сотрудников, составляет 4,72 балла из 5.

Также отмечен прямой положительный эффект для бизнеса: новая система позволила сократить срок выхода новичков на производительность в среднем на 55,2 % и повысить эффективность затрат на обучение одного сотрудника массовых специальностей блока «Розничный бизнес» более чем в 1,5 раза.

Мы считаем это вполне достойным результатом.

Что вы можете порекомендовать компаниям, которые задумываются над трансформацией системы профессионального обучения для массовых позиций? Что особенно важно для старта успешного проекта?

– В первую очередь важно ставить перед собой очень четкую цель и хорошо понимать свою целевую аудиторию: кого мы учим, как и почему именно так? Будет ли этот подход оправдан через 3 года, через 5 лет? Если нет, то насколько модель гибкая, как сложно будет внести в нее изменения? Фактически уже на старте важно знать, как должна выглядеть система обучения через 10 лет. Тогда вы сможете избежать классических ошибок новичка: выбор малофункциональной платформы, работа с ненадежными поставщиками, неэффективный сбор статистики, устаревшие форматы курсов.

Поэтому и нужны сильные менеджеры проектов в команде. Не существует подрядчиков, которые придут и все сделают за вас. В команде должны быть люди, которые четко видят конечный результат, хорошо понимают LMS,^[15] специфику программ обучения и методологию, владеют UX/UI и навыками проектного управления. Лишь тогда вы сможете эффективно управлять всеми своими процессами и продуктами.

Наконец, важно всегда смотреть на систему обучения глазами пользователя. Не сотрудника или менеджера, а обычного человека, который каждый день пользуется гаджетами, приложениями, организует свою жизнь в цифровой реальности и ищет способы повышения своей эффективности.

ПАО Сбербанк

Проект «Комплексная система профессионального обучения для массовых должностей блока “Розничный бизнес” ПАО Сбербанк» (команда проекта: Елена Титова, управляющий директор, директор управления HR блока «Розничный бизнес», Карина Пантелеева, исполнительный директор, начальник отдела обучения, Мария Клюева, Павел Филиндаш и Елена Луценко – руководители направления отдела обучения, Дарья Моторыгина и Елена Журавлева – менеджеры отдела обучения, Юлия Райская, эксперт отдела обучения)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Федерация»

Победитель в специальной номинации от компании «Газпром нефть»^[16] «Новые подходы»

Отрасль компании: банковская и инвестиционная деятельность.

Численность сотрудников: более 270 000 человек.

Предпосылки

В Сбербанке назрела необходимость модернизации существующей модели обучения по следующим причинам.

◦ Фокус на теории (мало практики и отработки).

◦ Разрозненность материалов: отдельно – продукты, отдельно – работа в программном обеспечении, отдельно – процессы и операции, что не позволяло сформировать общую картину.

◦ Отсутствие синхронизации программ обучения и адаптации новичков.

◦ Быстрое устаревание контента образовательных программ.

◦ Недобросовестное прохождение обучения (один специалист проходит тестирование за всех, сотрудники передают друг другу варианты ответов, частые отвлечения и потеря фокуса при очном обучении и пр.).

Поставленные перед проектом задачи

1. Разработать и внедрить современную digital-платформу, предназначенную для обучения и развития сотрудников со следующим функционалом.

● Автоматическое назначение обучения в соответствии с занимаемой должностью.

Платформа ежедневно анализирует изменения в кадровой базе и производит автоматическое назначение индивидуальной траектории обучения каждому специалисту в привязке к должности и стажу работы.

● Динамические траектории обучения пользователей.

Платформа сама определяет последовательность прохождения контента (траекторию обучения). В каждый момент времени сотруднику доступен к прохождению только один модуль, после успешного завершения которого открывается следующий.

Если в процессе обучения по программе произошло обновление ранее пройденного контента (например, добавился новый продукт), то платформа автоматически перенаправляет сотрудника на дообучение по обновленному материалу и только потом позволяет вернуться к траектории.

● Встраиваемое обучение по операционным дефектам и отклонениям в работе.

На еженедельной основе производится анализ операционных дефектов и отклонений в работе каждого специалиста. По итогам анализа соответствующий модуль встраивается в траекторию обучения. Если сотруднику назначено обучение по дефекту/отклонению, то вся функциональность платформы для него блокируется, пока он успешно не пройдет соответствующий раздел.

● Онлайн-чат ученика с наставником.

В процессе обучения у сотрудника есть возможность получить разъяснения или консультацию у своего наставника в режиме онлайн.

● Детальная статистика и поведенческая аналитика по каждому сотруднику.

В рамках каждой программы обучения ежедневно собираются миллионы событий по итогам изучения материалов пользователями платформы:

✓ сколько человек обучаются в настоящее время;

✓ сколько сотрудников уже завершили обучение;

✓ данные по дате старта и завершения программы и всех ее элементов для каждого специалиста;

✓ статус и результат прохождения программы и всех ее элементов;

✓ данные по сессиям пользователей;

✓ детальная информация по прохождению тестирования и интерактивных кейсов;

✓ средний процент прохождения программы и всех ее элементов;

✓ рейтинг программы и оценка пользователей.

● Система награждений за успешное прохождение обучения.

В процессе обучения сотрудник может получать награды и баллы (например, за быстрое и безошибочное изучение материала). Накопленные баллы можно использовать на приобретение дополнительных привилегий (доступ к эксклюзивному контенту, книги, сертификаты и др. – список постоянно пополняется).

2. Разработать и внедрить комплексные программы обучения для массовых должностей блока «Розничный бизнес» со следующими методологическими принципами:

● омниканальность – одна и та же тема представлена одинаково для всех секторов бизнеса;

● модульность – микромодули не длиннее 7 минут с обязательной проверкой усвоения знаний на каждом шаге;

● мультиформатность – частая смена форматов для удержания внимания и лучшего усвоения материалов: мини-ролики, инфографика, микротесты, диалоговые кейсы, упражнения, бизнес-симуляции и т. д.;

● персонализация – формирование индивидуальной траектории обучения, отработка дефектов и отклонений, адаптация темпа учебного контента.

3. Обеспечить эффективность образовательных программ по оценке сотрудников не ниже 4 баллов из 5.

4. Обеспечить своевременную регулярную актуализацию контента обучения.

5. Предотвратить попытки недобросовестного прохождения обучения.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники массовых должностей блока «Розничный бизнес» общей численностью более 140 000 человек.

Цель проекта: разработать и внедрить автоматизированную систему профессиональной подготовки сотрудников для обеспечения одинаково высокого стандарта работы и обслуживания во всей сети ПАО Сбербанк.

Реализация

Ключевая идея проекта заключается в создании экосистемы непрерывного обучения сотрудников розничной сети Сбербанка. Для этого необходимо обеспечить гармоничную связку, с одной стороны, качественного контента (методологии программ), с другой – современной digital-платформы. Команда проекта тщательно проанализировала и внедрила передовые тренды в области L&D.

1. Единая среда для обучения и обслуживания клиентов – специалисты используют программы обучения, чтобы быстро найти нужную информацию для решения вопросов клиентов.

2. Непрерывная актуализация знаний – сотрудникам всегда открыта их траектория обучения, в которой при обновлении контента программы подсвечиваются новые элементы.

3. Персонализация – траектория обучения формируется индивидуально, исходя из уровня текущих знаний специалиста. При возникновении отклонения при обслуживании клиентов в траекторию добавляется соответствующий элемент для отработки.

4. Blended Learning^[17] – для максимально эффективного закрепления навыка и минимизации времени отвлечения руководителя-наставника.

5. Mobile Learning^[18] – вся функциональность обучающего контента разрабатывается под мобильные устройства, доступ к системе обеспечивается даже вне корпоративной сети.

6. Bite-Sized Learning^[19] – короткая продолжительность единиц контента, сфокусированность на конкретном результате обучения.

7. Геймификация – повышение вовлеченности сотрудников в решение задач обучения.

8. Социальное обучение – возможность обмениваться информацией и опытом (лайфхаки), коллаборация и совместное создание развивающего контента.

9. MCOC^[20] – каждая программа обучения заточена под специфику конкретной должности.

10. TinCan API – это спецификация программ дистанционного обучения, позволяющая собирать детальную статистику и поведенческую аналитику по каждому сотруднику в разрезе всех его активностей.

Основной акцент был сделан на своевременной подготовке новых специалистов массовых должностей с обязательным выходом на производительность в установленный срок через внедрение современных инструментов эффективного обучения и адаптации. Внедрение digital-платформы строилось по этапам методологии дизайн-мышления.

Этап I (октябрь – ноябрь 2016 года): эмпатия.

Формирование рабочей группы проекта, сбор обратной связи от потенциальных пользователей по текущей ситуации.

Этап II (декабрь 2016 – январь 2017): фокус.

Анализ обратной связи, детальный план разработки.

Этап III (февраль 2017): идеи.

Формирование гипотезы о потребностях потенциальных пользователей, генерация идей «Как мы можем помочь?».

Этап IV (март – май 2017): прототип.

Разработка прототипа digital-решения, форматов и инструментов обучения.

Этап V (март – май 2017): тест.

Демонстрация и обсуждение прототипа с фокус-группой, проведение пилота, обсуждение итогов, осуществление корректировок.

Этап VI (июнь 2017):

● доработка прототипа;

● подготовка к тиражу;

● тираж и поддержка решения;

● контроль результатов и оценка эффективности.

Результаты

Команда Сбербанка разработала и внедрила уникальную систему профессиональной подготовки сотрудников ключевых массовых должностей розничной сети. Digital-платформа доступна с мобильных устройств 24/7 из любой точки мира. Ключевые особенности: персонализация, модульность, геймификация, автоматическое назначение обучения, онлайн-чат ученика с наставником, детальная статистика и поведенческая аналитика, система награждений за успешное прохождение.

Поставленная задача № 1: разработать и внедрить автоматизированную систему профессиональной подготовки сотрудников.

Достигнутый результат: в рамках новой системы было обучено более 109 тысяч сотрудников, которые приняли участие более чем в 16 миллионах учебных сессий.^[21]

Поставленная задача № 2: разработать и внедрить комплексные программы обучения для массовых специальностей блока «Розничный бизнес».

Достигнутые результаты

◦ 2016 год: подключены 2 массовые должности: общая численность – 20 тысяч сотрудников.

◦ 2017 год: + 10 должностей – 100 тысяч сотрудников.

◦ 2018 год: + 21 должность – 140 тысяч сотрудников.^[22]

Поставленная задача № 3: обеспечить эффективность образовательных программ по оценке сотрудников не ниже 4 баллов из 5.

Достигнутый результат: среднее значение эффективности программ обучения – 4,62 балла.^[23]

Поставленная задача № 4: обеспечить своевременную регулярную актуализацию контент-обучения.

Достигнутый результат: запущено в промышленную эксплуатацию 232 релиза^[24] актуализации комплексных программ обучения.^[25]

Поставленная задача № 5: предотвратить попытки недобросовестного прохождения обучения.

Достигнутый результат: системой пресечено 10 132^[26] попытки fraud-поведения в процессе прохождения программ обучения.^[27]

* * *

Интервью с Еленой Титовой, управляющим директором, директором управления HR блока «Розничный бизнес» ПАО Сбербанк.

Автоматизация массового подбора – один из ярких HR-трендов нашего рынка. Каковы уникальные особенности, нюансы вашего проекта?

– Действительно, автоматизация в HR стала уже не новинкой, а, скорее, правилом. Многие работодатели используют современные сервисы во всех направлениях. И подбор, конечно же, не исключение. Можно выделить несколько особенностей и одновременно вызовов. Во-первых, комплексность подхода к автоматизации. Она подразумевает изменение всего процесса подбора целиком как для кандидата, так и для рекрутера: от поиска резюме на работном сайте до трудоустройства.

Во-вторых, масштаб: тиражировать необходимо на всю территорию нашей огромной страны со всеми ее особенностями. Мы, безусловно, предвидели это, но по-настоящему прочувствовали все уже в процессе внедрения на конкретных территориях.

Расскажите немного подробнее, как проходил аналитический этап проекта. Поделитесь, пожалуйста, советами, рекомендациями: как правильно формировать пул подрядчиков, какие факторы важно учитывать в первую очередь?

– Перед тиражированием единого процесса проводились многочисленные пилоты отдельных его элементов: автообзвон, чат-боты, видеоинтервью, скоринг. Тесты проводились на площадках разных подрядчиков и на разных территориях. Главная задача – максимально изучить рынок и «прощупать» инструмент, чтобы остановить выбор на самых качественных и перспективных решениях.

Также очень важно работать совместно с бизнес-заказчиками, объяснять преимущества новых инструментов и их влияние на повышение эффективности и производительности, а также максимально вовлекать их на всех ключевых этапах проекта.

Безусловно, нужно изучить портфолио подрядчиков, их опыт и отзывы от других участников рынка. Однако, учитывая то, что digital в HR только развивается, зачастую компании еще не успели наработать достаточное портфолио. Поэтому приходится учиться оценивать потенциал и просчитывать риски взаимодействия с молодыми стартапами.

Гораздо важнее выстроить эффективное взаимодействие с подрядчиком, четко и правильно формировать требования и ожидания к конечному продукту. Необходимо составить календарный план проекта, распределить ответственность и обеспечить регулярный контроль. Только измеримые критерии успешного продукта помогут команде эффективно справиться с поставленной задачей.

Как формировались аудитории, на которых проводились пилотные проекты?

– Для пилотов мы выбирали территории с разной спецификой, максимально отличающиеся друг от друга. Например, пилоты проводились одновременно в Москве, Липецке и Ленинградской области для того, чтобы проверить эффективность тех или иных инструментов как в крупных мегаполисах, так и в небольших городах. Тестирование проводилось на разных вакансиях с уклоном в продажи или обслуживание. По итогам каждого пилота формировались многочисленные аналитические срезы, собирались фокус-группы, проводились опросы кандидатов. Важно было собрать мнение аудитории и их реакцию на автоматизированные инструменты в разных городах.

Было сделано много интересных выводов. Например, более открытыми к инновационным инструментам оказались жители Сибири, как кандидаты, так и рекрутеры. Они активно включились в проекты и быстро перестроились на «новые рельсы». А кандидаты, например, в Москве относятся к новинкам гораздо сдержаннее и неохотно проходят онлайн-собеседования, несмотря на общепринятое мнение о прогрессивности и инновационности столицы.

С какими сложностями вы столкнулись на этапе разработки и запуска платформы и как их преодолевали?

– Главная сложность – это абсолютная уникальность проекта и отсутствие какого-либо опыта внедрения на рынке. С другой стороны, это и интересно – делать что-то совершенно новое и накапливать экспертизу с нуля.

Отдельно хотелось бы отметить слабое проникновение высокоскоростного интернета и технологий в удаленные регионы страны. Хотя по прошествии года ситуация на этом фронте стала выглядеть позитивнее.

Расскажите немного о дальнейшем развитии платформы. Что уже сделано в 2018 году? Что в планах?

– В планах в текущем году тиражировать уже сформированную целевую digital-платформу на всю систему банка, а также расширить перечень должностей для закрытия вакансий. Ну и, безусловно, совершенствовать сервис: делать его удобнее, быстрее, эффективнее. Например, сейчас мы запускаем интерактивные симуляторы «Один рабочий день сотрудника» на несколько вакансий розничного блока. Симулятор позволяет кандидату, не выходя из дома, оказаться на месте сотрудника банка и прожить день на своей потенциальной работе. Это отличная возможность для соискателя еще на этапе онлайн-оценки понять, насколько ему подходит предлагаемая вакансия. Внедрение симуляторов позволит решить сразу несколько задач: повысить качество подбора персонала, улучшить конверсию ключевых этапов подбора, сделать адаптацию более эффективной и простой для кандидата, а также снизить текучесть кадров в первые три месяца работы.