Михаил Савчук
ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой
© Михаил Савчук, 2020
ISBN 978-5-0051-1057-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ПРЕДИСЛОВИЕ
На сотрудников ИТ-служб пользователи жалуются по любым поводам: медленно выполняют заявки, непомерно раздувают бюджет, ломают работу программ, проваливают проекты или выказывают недостаточную проактивность. Справедливые или нет, такие жалобы понижают статус ИТ-служб и их руководителей. А возникают они, когда результаты не соответствуют ожиданиям пользователей.
Чтобы снизить количество жалоб, руководителям ИТ-служб приходится управлять ожиданиями пользователей: делать их реалистичными, и организовывать работу так, чтобы в них попадать. В этой книге я собрал 18 практик управления ИТ, которые помогают этого достичь. Для каждой практики рассмотрим типовые жалобы и их причины, пошаговый алгоритм внедрения, результаты и пример использования.
В главе 1 поговорим о подготовке ИТ-стратегии и вовлечении менеджеров других подразделений в управление ИТ. Глава 2 посвящена закупкам и планированию затрат. В главе 3 рассмотрим выполнение заявок пользователей и поддержку ИТ-систем. Глава 4 рассказывает про планирование и реализацию проектов. И в главе 5 научимся защищать ИТ-системы компании от неблагоприятных событий.
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ И НАДЗОР
Планирование и исполнение стратегии зависит от слаженной работы подразделений компании. Чтобы служба ИТ не оставалась в стороне, вовлекайте менеджмент компании в приоритизацию и контроль ее задач. Для этого подготовьте ИТ-стратегию, создайте комитет по управлению ИТ и определите владельцев ИТ-ресурсов.
1. Подготовка ИТ-стратегии
ИТ-служба не слышит потребностей внутренних заказчиков и непонятно чем занимается.
Иногда от ИТ-службы ждут слишком многого и желательно сразу. Она вынужденно избегает конструктивного диалога и занимает реактивную позицию: «Если попросят, то сделаем… когда-нибудь». Это порождает конфликты и взаимное недовольство.
АЛГОРИТМ
Определите направление развития ИТ в формальном документе – ИТ-стратегии. При подготовке документа выясните потребности внутренних заказчиков, ознакомьтесь с практиками отрасли и учтите ограничения.
Шаг 1. Выясните потребности
Запланируйте встречи с коллегами из других подразделений и запишите их ожидания от ИТ-службы. Возможно, пользователей не устраивает время реакции на запросы, не хватает прозрачности работы ИТ-специалистов или остаются проблемы с автоматизацией отдельных бизнес-процессов. Важно дать понять, что ИТ-служба готова к диалогу, но не обещает выполнить все на 100%.
Посмотрите бизнес-стратегию компании: планирует ли компания географическое расширение, выпуск новых продуктов, наем или сокращение персонала, передачу отдельных бизнес-функций в аутсорсинг. Если формальной стратегии нет, включите эти вопросы в повестку встреч с коллегами из других подразделений.
Шаг 2. Определите ресурсы и ограничения
Сведите в одном месте то, что уже в наличии и на что можете рассчитывать в ближайшем будущем:
– Бюджет на ИТ.
– Временные рамки.
– Люди из службы ИТ и других подразделений или извне компании.
– Инфраструктура: серверы, сетевое оборудование, каналы связи, лицензии на программное обеспечение.
– Перечень ИТ-проектов в работе.
– Стандарты: технологии, поставщики, нормативная документация.
Шаг 3. Сравните себя с другими
Сравните себя с другими компаниями отрасли по объему затрат, организационной структуре, численности штата и уровню автоматизации. Для этого:
– пообщайтесь с коллегами вживую на профильных конференциях или на страницах профессиональных сообществ LinkedIn и Facebook;
– изучите порталы по ИТ-тематике, такие как TAdviser;
– ознакомьтесь с исследованиями рынка от Gartner, E&Y, KPMG, PwC, Deloitte, McKinsey, BCG и Bain.
Шаг 4. Cформулируйте ИТ-стратегию
На основе полученной информации сформулируйте ИТ-стратегию. Это рабочий документ, поэтому планируйте не больше чем на три года и актуализируйте не реже раза в год. Из моего опыта – обычно придерживаются следующего порядка:
1. Общая информация.
1.1 Организационная структура.
1.2 ИТ-ландшафт: ИТ-системы и инфраструктура.
1.3 Сравнение с другими компаниями отрасли по организационной структуре, ИТ-ландшафту и статьям затрат.
2. Перечень верхнеуровневых задач.
2.1 Цель: что и зачем мы делаем.
– AS IS (как сейчас).
– TO BE (к чему планируем прийти).
2.2 Почему: обоснование приоритета задачи.
2.3 Как: программа, проект или операционная деятельность, например:
– Инфраструктурные проекты.
– Внедрение или доработка ИТ-систем.
– Реорганизация и кадровые перестановки.
– Разработка внутренних стандартов.
2.4 Когда: календарный план с точностью до квартала или полугодия.
2.5 Ресурсы: финансы и люди.
Стратегия может быть оформлена в любом удобном виде: текстовый документ, презентация или таблица. Выбирайте уровень детализации согласно потребностям вашей компании – это может быть один-два листа или многостраничный документ.
ИТ-стратегию можно создавать как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций: компании-интеграторы и консалтинговые агентства предоставляют такие услуги. Если решите заказывать ИТ-стратегию на стороне, то относитесь к подрядчику как к инструменту, иначе заплатите только за красивые презентации.
Шаг 5. Утвердите ИТ-стратегию
Подготовленную ИТ-стратегию вынесите на утверждение. В средних и больших компаниях (больше двухсот человек) лучше, чтобы ее утверждал коллегиальный орган (практика №2); в меньших организациях это может делать генеральный директор.
Результат
Чтобы сформулировать стратегию, сотрудникам ИТ-службы придется выяснить у внутренних заказчиков, что им важно. Верно и обратное: прежде чем утвердить ИТ-стратегию, заказчики должны детально оценить, что им в итоге нужно, и сказать свое финальное «ок».
На практике разработка ИТ-стратегии может не закончиться никогда: документ будет постоянно меняться и его, возможно, не получится утвердить. Однако сам процесс подготовки стратегии помогает службе ИТ выстраивать коммуникацию с другими подразделениями и лучше понимать их потребности.
ПРИМЕР
ИТ-стратегия ООО «Ромашка» на 2018—2020 гг.
Служба ИТ состоит из трех отделов: инфраструктура, разработка и поддержка (10, 15 и 5 человек). Компания использует фронт-офис, бэк-офис и бухгалтерскую систему.
ШПАРГАЛКА
Название практики
Подготовка ИТ-стратегии.
Цель
Сформулировать приоритетные задачи автоматизации с учетом потребностей подразделений компании и возможностей ИТ-службы.
Частота
Подготовка ИТ-стратегии: раз в три года с уточнением каждый год.
Отчет об исполнении: каждый квартал.
Участники
Руководитель ИТ-службы – подготавливает ИТ-стратегию.
Генеральный директор или коллегиальный орган – утверждает ИТ-стратегию.
2. Создание комитета по управлению ИТ
Внутренние заказчики недовольны службой ИТ – им кажется, что все делается медленно, неправильно, и они не понимают, как на это повлиять.
Часто ИТ-служба варится в своем котле и централизованно ни перед кем не отчитывается. Каждое из подразделений общается с ней только по своим направлениям, поэтому сотрудникам других отделов кажется, что ИТ-служба уделяет им мало внимания. ИТ-служба, в свою очередь, вынуждена договариваться с каждым подразделением в отдельности и часто не может получить ресурсы на внедрение централизованных процессов и решений.
АЛГОРИТМ
Вовлекайте в оперативное управление ИТ внутренних заказчиков из подразделений компании: для них работа ИТ-службы станет прозрачнее, а сама служба получит возможность донести свою позицию до других подразделений. В компаниях больше двухсот человек создайте отдельный комитет по управлению ИТ, в малых – присоединитесь к существующему, например к заседаниям правления.
Шаг 1. Определите состав и полномочия комитета
В состав членов комитета с правом голоса включите руководителей уровня начальников департаментов или управлений: они понимают как стратегию компании, так и потребности своих подразделений. Выберите председателя комитета не из службы ИТ – например, финансового, операционного или даже генерального директора.
Управляющий комитет по ИТ решает следующие задачи:
– Утверждает и контролирует исполнение ИТ-стратегии.
– Согласует и отслеживает выполнение ИТ-проектов и изменения в ИТ-системах.
– Координирует ресурсные конфликты.
– Курирует расследование критических инцидентов.
– Согласовывает верхнеуровневые документы – например, политику управления изменениями или регламент обеспечения информационной безопасности.
– Решает другие оперативные вопросы управления ИТ.
Шаг 2. Проводите заседания комитета
Собирайте управляющий комитет регулярно, как минимум ежемесячно. Не позднее чем за день перед заседанием рассылайте повестку с материалами – так участники смогут ознакомиться с перечнем выносимых на обсуждение вопросов и подготовить комментарии. В повестку включайте как простое информирование, так и проблемы, требующие принятия решений.
Шаг 3. Принимайте управленческие решения
По результатам обсуждения повестки принимайте управленческие решения. Это лучше организовать через голосование – решение принимается большинством голосов. Если голоса разделяются поровну, то решение остается за председателем комитета. Голосовать можно:
– непосредственно на заседаниях комитета. Так решения принимаются оперативно;
– после заседаний по электронной почте. Участники смогут еще раз ознакомиться с материалами и принять взвешенное решение.
Не все члены комитета с правом голоса смогут присутствовать на каждом совещании. Чтобы сохранить легитимность голосования, вводят кворум – минимальное количество участников заседания с правом голоса, необходимое для принятия решения. Если кворума нет, то результаты голосования не засчитываются.
Шаг 4. Отслеживайте принятые решения
После заседания не позднее двух-трех дней рассылайте его протокол членам комитета и другим участникам заседания. В протоколе отражайте решения комитета с указанием ответственных и сроков. Формально отслеживайте исполнение этих решений через систему электронного документооборота или на очередных заседаниях комитета.
Результат
Менеджеры других подразделений знают, чем занимается служба ИТ, помимо их запросов, и могут влиять на текущую повестку. Решения комитета взвешенны, а их исполнение контролируется. Обратная сторона – проблемы ИТ на виду, а руководитель службы ИТ может ощущать потерю власти.
ПРИМЕР
Протокол заседания управляющего комитета по ИТ №3 от 10.05.2018 г.
Участники: Валентин Жаров, Анвар Гафуров, Ирина Иванова, Полина Зайцева, Василий Лесин. Председатель: Олег Марков (генеральный директор). Кворум имеется.
Повестка:
Контроль ранее принятых решений:
ШПАРГАЛКА
Название практики
Создание комитета по управлению ИТ.
Цель
Контролировать и корректировать работу службы ИТ со стороны внутренних заказчиков.
Частота
Заседание комитета: ежемесячно.
Участники
ИТ-служба – подготавливает материалы для комитета.
Члены комитета с правом голоса – принимают управленческие решения и отслеживают их выполнение.