Марина Вострикова
Книга про бизнес и сервис
Мифы о клиентском сервисе
Когда руководители приходят ко мне за советами, как починить клиентский сервис или качественно отстроить его, они в том числе озвучивают некоторые идеи, ожидания, которые я называю мифами. Таким ожиданиям не суждено сбыться. Давайте рассмотрим их детальнее. Если вы увидели что-то знакомое, эта часть главы поможет понять, как действовать.
Миф 1. Сервис – это только про отдел поддержки
В одной компании несколько сезонов подряд считали NPS, индекс лояльности клиентов. И каждый раз он был отрицательным. Да, этот индекс измеряется по шкале от минус 100 до плюс 100, подробнее о том, как его считать, смотрите здесь.
Нельзя сказать, что сотрудники, ответственные за измерения, сразу поверили, что значение метрики может быть минусовым. Они меняли способы опросов, добивались статистической значимости, углублялись в более точные формулировки вопросов, советовались с экспертами из отрасли клиентского сервиса. Мне кажется, ребята стали настоящими гуру по этой метрике – настолько они заморачивались, перепроверяя сами себя. Но тем не менее, на протяжении нескольких лет отрицательный NPS оставался. Тогда они попытались поговорить с руководителем на тему изменения подходов по компании в целом, о полноценной сервисной стратегии, изменениях, которые затронут всех.
Руководитель выслушал их и пришел в ярость, как при виде гонцов, принесших плохую весть: «Вы считаете, что сервис – это все? Есть часть коллектива, которая отвечает за работу с клиентами, ее и чините! А другие сотрудники пусть работают как умеют, они профессионалы в своем деле!» Словом, у команды не получилось донести мысль, что клиентоориентированные подходы могут и должны пронизывать все процессы. Но я по-прежнему считаю, что если компания заинтересована в том, чтобы клиенты возвращались за повторными покупками, это должны понимать и принимать все сотрудники компании, все отделы, все руководители.
Индекс NPS у ребят по-прежнему ниже нуля – думаю, как раз потому, что никому, кроме сервисного отдела, эта история неважна.
Миф 2. Можно перестроить мышление всей команды без потерь
Всегда есть те, кто сопротивляется, не понимает смысла изменений. Эти люди будут испытывать разные эмоции, возможно, даже примут решение об уходе. К этому нужно быть готовыми. Случается и саботаж. Сотрудники, которые сопротивляются, придумают сотни способов помешать вам внедрять изменения. И это скрытые потери, внутренние поломки, которые будут продолжаться, пока эти сотрудники присутствуют в вашей системе. Обычно в такой момент ко мне приходят с запросом: «Я собираюсь такого сотрудника уволить, подтвердите, что я прав». Давайте я сэкономлю вам деньги: если вы видите симптомы явного саботажа, агрессии, сильного негатива – пожалуйста, не теряйте время, это повод расстаться с таким человеком. Даю вам добро прямо сейчас.
Миф 3. Можно отстроить клиентоориентированный или клиентоцентричный подход с нуля за три месяца
Все ключевые изменения в подходах требуют полугода и более. Я видела кейсы, когда требовалось три-пять лет. И не у всех начавших получилось. Нужно быть готовым к долгим и постепенным, поэтапным изменениям.
Миф 4. Можно стать клиентоориентированными, узнав успешные кейсы других компаний
Определяющее слово – «стать». Мало собрать все лучшие примеры, когда-либо существовавшие на планете, это не поможет вам клонировать их у себя. Некоторые, особенно книжные, применимы к другим культурам. Они созданы скорее чтобы вдохновить, вселить веру в возможность изменений.
Без адаптации под менталитет конкретной компании и команды внедрение чужих примеров – это имитация бурной деятельности.
Миф 5. Изменения в области клиентоориентированности может внедрить один сотрудник
Это кейс одинокого героя, который будет толкать тяжелый камень в гору. Если остальные сотрудники, предполагается, будут смотреть и ждать, что их волшебным образом изменят, ничего не произойдет. На одиночек, которые ломают культуру в сторону сервисной с нуля, смотрят как на блаженных.
Нельзя планировать такого рода сдвиги силами только амбассадора, пусть самого сильного, и не наделять его при этом полномочиями. Должны быть те, кто ему поможет.
Миф 6. Клиент всегда прав
У нас в «Битриксе» были случаи, когда операторы поддержки буквально выгорали от токсичных разговоров: клиент кричит матом, унижает человека и при этом ждет, что с ним будут обращаться душевно, изо всех сил помогать. В какой-то момент мы на уровне руководителей приняли правило: разрешили сотрудникам не оказывать поддержку таким клиентам. Сначала, по сценарию, они начали предупреждать «токсиков»: у нас есть этика и нормы общения. А затем отключали возможность поддержки тем, кто не понимал, не слышал после нескольких предупреждений. Компании было важно защищать свою команду, позаботиться о нормах и стандартах на случай, когда клиент неправ. Да, клиент может быть под властью сильных эмоций, но руководитель вправе устанавливать границы.
Миф 7. «Мы, клиенты, ожидаем превосходного сервиса, ничего не отдавая взамен, – и так должно быть»
Вы знаете, нам, клиентам, удобно. Удобно получать услуги и товары. Ведь с позиции потребителя, покупателя услуг нас поддерживают наши ожидания, знания, как должно быть и что такое хорошо. Даже если опыт негативный, мы можем предположить, как нужно сделать, чтобы сервис был идеальный. Растет количество блогов про важность хорошего отношения к клиентам. У многих тренеров по продажам я стала замечать новые отдельные блоки про клиентоориентированность.
Но всегда ли верно занимать однобокую позицию? Ждать, не отдавая? Я считаю, нет. За прилавком или за монитором тоже человек. Да, его профессиональная роль – помогать нам.
Но и потребителю важно быть хорошим клиентом.
Во времена руководства большой службой поддержки мне приходилось разбирать жалобы тех, кому не понравился наш сервис. Что происходило в ряде случаев? Клиент обращался в поддержку, не получал решение, огорчался. Затем, при разборе рекламации, оказывалось, что он предоставил не тот документ, решение вопроса пошло по неверному пути, все запутались и поругались. Феномен в том, что мало кто из клиентов признавал свою ошибку на этом этапе. Чаще – чувствовал себя неудобно и пропадал.
Какой он – хороший клиент?
1. Вежливый и этичный.
Даже если все совсем грустно, не стоит унижать того, кто плохо справляется. Негодование и другие эмоции всегда можно выразить понятно и четко, без переходов на личности и особенности этого сотрудника.
2. Предоставляет полные, подробные сведения.
Это требует определенных усилий, но если сразу корректно описывать все детали вашего случая, давать полноценную картину и контекст, вам помогут эффективнее. Не стоит ждать телепатических способностей от тех, кто помогает выбрать услугу, товар или получить поддержку. Да, эти люди обучены и натренированы, но они не волшебники.
3. Делает шаги навстречу.
Одному нужно продать, второму – купить. Одному получить помощь, второму – помочь. Есть теория десяти шагов: идеальные отношения складываются в том случае, когда обе стороны делают по пять шагов навстречу друг другу. И от клиента тоже требуются усилия: вовремя что-то сделать, подготовиться, прийти в офис и так далее.
Если вы увидели в каком-то из этих мифов собственные мысли – поздравляю, это хорошая основа для старта! Теперь можно переформулировать их правильно и поставить новые цели.
* * *
Итак, сервисное мышление – это важный компонент организационной культуры. Оно включает в себя ценности и правила, принятые в организации.
Но принять недостаточно, нужно выполнять.
А как? Что делать?
Как внедрить сервисное мышление
Здесь я дам общие рекомендации, а детали мы рассмотрим в главах «Я – руководитель» и «Волшебная команда».
1. Сформулируйте стратегические ценности, обещания, которые вы выполните для клиента.
2. В отношениях с заказчиками будьте этичны, эмпатичны и всегда помните, что вы создаете ценность. Эти ценности должны, по-хорошему, идти от лидеров, снизу их прививать гораздо сложнее. Если руководитель изначально неэтичен и не эмпатичен, скорее всего, сервисная культура в этой организации если и будет, то искусственной.
3. Изучайте своего клиента, чтобы соответствовать его ожиданиям. Стройте карты пользовательского опыта, выделяйте и улучшайте точки взаимодействия. Кроме изучения, важно затем задавать правильные вопросы, интерпретировать полученные данные и попадать в ожидания. Есть множество примеров, когда организации копят данные, проводят многочисленные опросы, но ничего не корректируют. Не надо так. После исследований нужно обязательно действовать (это самое сложное, да: не просто написать и сложить в стол, а переложить в реальность, исправить).
4. Берите ответственность и отходите от правил – разрешите это сотрудникам, легализуйте. Дайте им больше полномочий. Если клиенту можно помочь лучше без лишних трат и сложностей – делайте это. Продвинутые сервисные компании выделяют бюджет на нештатные ситуации, чтобы сотрудник мог на месте сделать клиента счастливым, если что-то пошло не так. В методологии ITIL это называется разумным неповиновением и изобретательностью.
5. Нанимайте лучших – открытых и дружелюбных, готовых слышать клиента и решать его проблемы. Постоянно повышайте планку требований, чтобы команда росла.
6. Общайтесь уважительно сами и поощряйте сотрудничество. Если совместные действия между командами внутри компании или между клиентом и сотрудником приводят к укреплению результата, созданию ценности – великодушно способствуйте этому. Обучайте и развивайте команды.
7. Вдохновляйте собственным примером.
8. Собирайте больше обратной связи, чтобы внедрять изменения на ее основе.
9. Адаптируйте все вышесказанное под ваши реалии и культуру организации. Никто не обещает, что если обняться и взяться за руки, клиентам станет теплее.
Искренне сервисно мыслить могут не все, поэтому применять рекомендации тоже лучше избирательно: заберите только те, что отзываются и выполнимы в вашей компании. Тогда все получится.
Чтобы начать что-то улучшать, я предлагаю сначала оценить стартовое состояние.
Как оценить состояние вашего сервиса
Предлагаю вам пройти два теста-опроса. Один из них – про организацию или отдел в целом, о нем я узнала на курсе по организационной диагностике. Вы увидите, где «болит» сильнее всего, и сможете начать изменения именно с этой точки, а уже потом переходить к другим трудностям. Зачастую проблемы, которые мы видим в клиентском сервисе, – лишь следствие каких-либо иных непростроенных процессов.
Общий опросник по организационной диагностике Прециози[1].
Вы можете заполнить его сами и попросить коллег сделать то же самое, а потом сопоставить результаты. Пожалуйста, возьмите что-нибудь пишущее, а также бумагу (или распечатайте следующие несколько страниц). Ответьте на вопросы ниже и запишите количество баллов для каждого утверждения:
● 1 балл – полностью согласен,
● 2 балла – согласен,
● 3 балла – скорее согласен,
● 4 балла – нейтральное отношение (ни то, ни се),
● 5 баллов – скорее не согласен,
● 6 баллов – не согласен,
● 7 баллов – полностью не согласен.
Вопрос 1. Цели нашей организации сформулированы четко и ясно.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 2. Для нашей организации характерно гибкое распределение труда и обязанностей.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 3. Мой непосредственный руководитель поддерживает и поощряет мои усилия.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 4. Мои отношения с моим непосредственным руководителем можно назвать гармоничными.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 5. Моя работа дает мне возможности для личностного роста.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 6. Мой непосредственный руководитель может предложить идеи, полезные для моей работы и работы всего нашего подразделения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 7. Наша организация не склонна сопротивляться изменениям.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 8. Я лично согласен со сформулированными задачами моего рабочего подразделения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 9. Разделение труда в нашей организации обеспечивает достижение ее целей.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 10. Принятые в нашей организации нормы и стиль руководства способствуют ее успешной деятельности.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 11. Я всегда могу обсудить с кем-либо из коллег возникшие у меня рабочие проблемы и затруднения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 12. Систему вознаграждения (зарплаты и премии) нашей организации можно назвать справедливой по отношению ко всем сотрудникам.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 13. Я обладаю информацией, необходимой мне для хорошего выполнения моей работы.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 14. В нашей организации регулярно вводятся новые подходы к работе и процедуры.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 15. Я понимаю миссию и цели нашей организации.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 16. Распределение рабочих задач в нашей организации разумно и логично.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 17. Усилия руководства нашей организации направлены на достижение организацией ее стратегических целей.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 18. Мои отношения с коллегами носят одновременно профессиональный и дружеский характер.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 19. В нашей организации есть возможности для продвижения по службе.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 20. В нашей организации существуют эффективные механизмы для координации и интеграции усилий сотрудников и подразделений.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 21. В нашей организации поддерживают изменения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 22. Приоритеты развития нашей организации понятны сотрудникам.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 23. Распределение обязанностей в моем подразделении хорошо продумано.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 24. Я всегда с пониманием встречаю попытки моего непосредственного руководителя скорректировать и направить мои усилия по выполнению работы.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 25. Установленные взаимоотношения с коллегами способствуют выполнению моих рабочих обязанностей должным образом.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 26. Моя зарплата соответствует работе, которую я выполняю.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 27. Сотрудники других подразделений всегда готовы в случае необходимости прийти на помощь нашему подразделению.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 28. Мне нравится время от времени что-то менять в своей работе.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 29. Я обладаю достаточной информацией для постановки рабочих целей нашего подразделения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 30. Распределение обязанностей в нашей организации помогает объединять усилия для достижения общих целей.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 31.Мне понятно влияние моего непосредственного руководителя на мою работу и работу других сотрудников нашего подразделения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 32. В нашей организации нет неразрешенных конфликтов.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 33. Все рабочие задачи, которые должны быть выполнены, понятным образом связаны с существующей у нас системой вознаграждения.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 34. Системы планирования и контроля нашей организации способствуют ее успешному развитию.
1 2 3 4 5 6 7
Вопрос 35. Наша организация обладает способностью изменяться.
1 2 3 4 5 6 7
Обработка результатов
Перенесите полученные баллы за определенные утверждения в приведенные ниже строки и посчитайте средний балл в каждой из этих строк.
1. Цели: вопросы 1, 8, 15, 22, 29.
2. Структура: вопросы 2, 9, 16, 23, 30.
3. Лидерство: вопросы 3, 10, 17, 24, 31.
4. Взаимоотношения: вопросы 4, 11, 18, 25, 32.
5. Вознаграждения (система оплаты, KPI, зарплаты, материальная и нематериальная мотивация): вопросы 5, 12, 19, 26, 33.
6. Вспомогательные механизмы (инструменты, методологии, средства производства, обучение – все, что нужно для выполнения работы): вопросы 6, 13, 20, 27, 34.
7. Готовность к изменениям: вопросы 7, 14, 21, 28, 35.
Блоки, которые наберут наибольшее количество баллов, – проблемные и требуют внимания в первую очередь. Например, если в лидерах блок «Вознаграждения», то стоит пересмотреть систему оплаты: как давно вы повышали выплаты? По какой схеме премируете сотрудников? Если с этим все в порядке, но блок все равно в приоритете, значит, стоит уделять больше внимания нематериальной мотивации (об этом мы в книге поговорим отдельно).
2 Диагностика сервисного состояния вашей компании.
Это мой авторский опросник, с радостью делюсь им с вами!
Теперь вы сможете увидеть зоны роста – там, где оценка окажется низкой. Для этого, пожалуйста, оцените каждое утверждение по шкале от 1 до 5 (1 означает «Ничего из перечисленного нет», а 5 – «Все в наличии, все отстроено, практикуем!»). Идеально, если во время заполнения опросника у вас получится написать комментарии по каждому из параметров, составить этакий обзор реальности.
1. Ваше позиционирование.
У вашей компании есть уникальное ценностное предложение товара/услуги. Сотрудники уверенно знают целевую аудиторию, сегменты, хорошо понимают сложности, с которыми приходит клиент, и выгоды, которые он получает. Вы знаете, как и с помощью чего отстроиться от конкурентов. Есть ценностное предложение (решение для конкретных проблем клиентов определенного сегмента), подтвержденное самими клиентами.
2. Команда.
Ваши специалисты по работе с клиентами и менеджеры по продажам искренни и вежливы, знают продукт/услугу, общаются естественно и экспертно. Внутри команды поддерживающий климат. Над неопытными новичками никто не смеется, когда они, например, ошибаются. Есть поддержка, кураторство, наставничество.
3. Процессы.
У вас есть основные скрипты/сценарии, есть обучение, обмен знаниями, отлажены техники продаж, up-sell и cross-sell процессы. Когда люди уходят в отпуск, дела не провисают. Всем известно, где взять информацию и что с ней делать. При этом есть определенная гибкость. Вы постоянно проводите улучшения на основе обратной связи от клиентов, анализируете их отзывы и жалобы. Внутри компании у вас понятные правила, и сотрудники знают свои зоны ответственности. У вас минимум неразберихи, отсутствие бюрократии, сервисное отношение внутри коллектива. У вас описаны все точки контакта клиента и компании – есть карта пути клиента (CJM), прописаны простые алгоритмы на каждом шаге для операторов или менеджеров. Есть CRM, присутствует омниканальность.
4. Коммуникации.
Руководитель компании занимает открытую позицию: прозрачно и четко показывает, что происходит, делится с сотрудниками. В компании конструктивные коммуникации, люди умеют давать обратную связь и соблюдают нормы этики по отношению к сотрудникам и клиентам. Собирается и обрабатывается обратная связь от клиента (используются чат-боты, есть анализ, показатели оценки качества). Есть работа с отзывами и жалобами, есть алгоритмы сбора и анализа. Отношение к жалобам – как к важному сигналу, ведется работа с негативом. Есть политика возвратов: минимум препятствий, чтобы получить обратно деньги, если клиент ошибся с выбором, хочет отменить подписку, сдать товар по гарантии и так далее.
5. Продажи.
Растут из периода в период, работа ведется только с целевыми клиентами – теми, кто приносит прибыль и, довольный, возвращается снова. Каждый сотрудник внутри компании продает сервисно, вне зависимости от должности. Есть техники продаж, up-sell и cross-sell.
6. Повторные клиенты.
Большинство клиентов возвращаются снова и снова, они оставляют позитивные отзывы. Растет средний чек с клиента. Нет рекламаций.
7. Метрики.
У вас есть метрики, показывающие клиентоориентированность (я рассмотрю конкретные примеры ниже. Если вы не знаете о существовании таких метрик, не оценивайте этот пункт). Результаты – общие для всей компании: отделы работают не автономно, каждый видит вклад в общее дело. Есть общие бизнес-метрики. Показатели регулярно отслеживаются, корректируются. Есть бизнес-метрики, показывающие удержание клиентов, то есть в компании следят за оттоком.
8. Лидер.
Использует коучинговый стиль управления, понимает людей и их ценности, действует с ориентацией на клиента. Способен зажечь и показать своим примером, как можно достичь сверхрезультата без драконовских методов.
9. Сервисная культура безопасности.
Можно допускать ошибки, конфликты решаются не на уровне отдельных личностей, а для общего результата. Сотрудникам не страшно конструктивно критиковать руководителя, если что-то в его работе идет не так. Действует правило «Критикуя – предлагай». К новичкам без опыта относятся понимающе и помогают без насмешек. У компании есть миссия и объединяющие ценности (руководящие принципы), общее отношение к клиенту. Присутствует философия непрерывных улучшений.
Вы ответили на 9 вопросов, и у вас появилось 9 цифр. Пожалуйста, сложите их и выведите среднее арифметическое (полученную сумму разделите на 9). Получится общая оценка компании по пятибалльной шкале.
У этого опроса есть особенность. Когда я предлагаю пройти его руководителям, лидерам, они занижают средний балл и вообще очень критичны к себе и компании. Редко когда итоговый балл превышает 3,5. Также они оценивают каждый пункт, не пропуская ни одного. Когда же опросник достается линейным исполнителям, у них обычно все прекрасно, они ставят по всем пунктам 4 балла и выше. При этом некоторые блоки пропускают – не знают про состояние дел в них.
Все дело в том, что чем выше позиция, тем больше видны как возможности, так и недоработки. Мышление руководителя шире, задачи – амбициознее. Поэтому если ваш линейный сотрудник заполнит опросник детально, с подробными комментариями по всем пунктам, возможно, это значит, что он уже перерос свою должность и его можно повышать, давать задачи посложнее. И наоборот: если ваш ключевой руководитель заполнит тест на бегу, выставит по всем пунктам высокие баллы – возможно, есть сложности с доверием между вами или он просто слишком оптимистично настроен. Задумайтесь.
Пяти баллов быть, как вы понимаете, не может: всегда есть что улучшать. Так что, кроме диагностики сервисного состояния, это еще и тест на излишний оптимизм, который как раз мешает тем, кто планирует серьезные изменения в сервисе.
* * *
Итак, мы задали отправную точку для улучшений, опросники подсветили больные места. Ровно в этой точке руководителям нужна поддержка. Вера, что все получится, работа с возражениями коллег, которые сопротивляются. Лидер обычно попадает в этот момент в некую долину одиночества – он уже знает, что не так и где примерно находится проблема. Но хватит ли сил, ресурсов на то, чтобы довести дело до конца? Вопрос…
Если вы ощущаете большие сомнения, если нужна помощь, поддержка – пишите, приходите. Я помогу.