Марина Починок
Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта
Глава 11
ДНК Оргкомитета
Олимпийское движение сегодня, пожалуй, сильнейшая движущая сила в мире.
Эвери Брендедж – американский спортсмен и спортивный функционер, член и президент МОК, коллекционер и филантроп.
У нашего Организационного комитета не было многолетней истории, в ходе которой успевает сформироваться корпоративная культура. А команда единомышленников нам требуется здесь и прямо сейчас. Для решения этой задачи собираемся топ-командой обсудить ценности и культуру. Модерирует сессию директор консалтинговой компании «Экопси» Павел Безручко.
Мы делимся своими мыслями о том, каким должен быть организатор Олимпийских игр. Процесс идет непросто, мы много спорим. Рождается список из 25 качеств «идеального сотрудника Оргкомитета». С такими требованиями мы точно его будем искать до следующих Олимпийских игр после Сочи.
Дмитрий Чернышенко встает, выходит к флипчарту и берет у Павла маркер.
– Что из сказанного является самым главным?
В итоге оставляем четыре важных пункта:
1. Достигай результата. Каждому из нас необходимо уметь видеть будущее и формулировать амбициозные цели; придумывать, как преодолевать препятствия на пути к вершине; обладать менталитетом и психологией победителей, а не жертв обстоятельств. Наши люди должны учиться, быть открытыми для новых знаний. Ведь для всех нас это – новые задачи.
2. Действуй эффективно. Наши люди должны не только видеть будущее, но и уметь правильно организовать работу.
3. Сотрудничай. Необходимо строить здоровые и плодотворные отношения с представителями разных ведомств и структур; с коллегами, выполняющими другие функции, с инвесторами и партнерами, с министерствами.
4. Уважай. Игры собирают огромное количество самых разных людей. Поэтому организаторы должны обладать внутренней этикой, уважать себя и других.
Рис. 8. Наши ценности
Нам нравится то, что получилось. Но нужен еще пятый элемент, который бы отвечал бы на вопрос «зачем?».
Я провела сотни интервью и могу сказать, что все мотивы людей, которые хотят участвовать в подготовке и проведении Игр, укладываются в несколько основных пунктов:
– Масштаб! – вдохновленно выдыхают одни.
– Смысл и свет, – говорят вторые.
На самом деле Игры – проект с осмысленными целями, за которыми стоит не собственное эго и желание принести пользу себе, а стремление создать новую ценность для города, страны и мира в целом.
– Сверхцель, испытание себя! – мечтают третьи.
Когда ты каждый день преодолеваешь преграды и трудности, когда твое Сегодня лучше, чем твое Вчера, это дорогого стоит.
– Великая цель, – уверяют четвертые.
– Наследие, – считают пятые.
До вершины в итоге дойдут не все, и это нормально. У каждого из нас свой предел возможностей. Но этот предел для каждого становится личной покоренной вершиной.
А еще этот проект требует большой отдачи, самоотдачи.
Фото 13. Исторический момент. ДЧ пробежал с факелом ванкуверских Игр
В природе существует вид зеленых водорослей гематококкус. Это растение с огромным жизненным потенциалом, высоким уровнем стрессоустойчивости и колоссальной способностью адаптироваться к любым, даже самым неблагоприятным условиям. Реагируя на стресс, гематококкусы вырабатывают астаксантин – вещество для выживания. Используя такую защиту, водоросли могут пребывать под прессингом больше 40 лет. Они терпеливо сносят давление, лишения и ограничения. Когда жизнь налаживается, гематококкус пробуждается и прекрасно живет дальше. Проекту нужны именно такие «люди-водоросли», то есть способные долго и плодотворно трудиться в самых жестких условиях. В режиме 24/7. В условиях многозадачности и перманентного давления.
А сейчас дело за малым – найти 70 000 таких людей (к тому же экспертов в одной из 55 предметных областей) для организации крупнейшего международного спортивного соревнования. И да, все они должны в разной степени, но знать английский язык.
Глава 12
Задача со многими неизвестными
Чтобы добиться успеха, надо любить то, что ты делаешь.
Алексей Ягудин – российский фигурист, заслуженный мастер спорта России. Олимпийский чемпион 2002 года.
В какой профессиональной области искать человека, который организует эстафету олимпийского огня? Или того, кто способен накормить десятки тысяч человек в городе Сочи и, проведя сотни тендеров, организовать все так, чтобы сыты и довольны были и главы государств, и десятки тысяч волонтеров, и уборщицы? Где взять нужное количество автобусов и машин?.
Рекрутмент идет мучительно. Каждый день на сайт Оргкомитета приходят тысячи резюме. Два работающих на нас агентства тоже тонут в потоке кандидатов.
У большинства соискателей в голове картинка праздника, приправленного деньгами. Флер Игр и размах проекта государственной важности «слепит» кандидатов, поэтому на интервью мы стараемся срывать розовые очки и отбрасывать их подальше, показывая действительность без прикрас. Не стесняемся даже пугать.
– Что? Работа по 14 часов в сутки?!
– Да, придется пахать. – Показываем анализ трафика мейлов. – Круглосуточно ровный график, небольшой спад в промежутке с двух до четырех часов ночи.
– В Сочи переезжать? А какое жилье у меня там будет?
– Не знаем. Но надо будет переезжать в Сочи.
– Какая зарплата? Вы смеетесь?
– Да, зарплата у нас средняя.
– А что мы будем делать после 2014 года?
– Мы все разойдемся после Игр. Проект закончится.
– Но вы же устроите меня на работу?
Эрика вспоминает, как одна девушка после интервью звонила маме: «Алло, мам!.. Ну, в общем, тут ловить нечего! Их после 2014 года всех разгонят!»
– Мы поможем, но ничего не обещаем. Этот проект не про безопасность и гарантии.
– Чему мне учиться? Вы видели мое резюме?
Резюме действительно впечатляют. Но короны на головах в этот раз не в счет. Они только мешают. Имеет значение лишь то, насколько люди готовы «разучиться», даже частично забыть, что делали в прошлой жизни, до Сочи.
– А сколько человек будет у меня в подчинении? Как?! Я буду все это делать один?
– Да, сначала придется многое делать самому. Да, это испытание, которое выглядит как спуск по карьерной лестнице.
– Как должность называется? Какой руководитель отдела?! Я был директором департамента!
– Да, у нас плоская организация. И на должность руководителей отделов нам нужны масштабные опытные люди, потому что задачи сложные.
Интервью длятся днями, неделями, месяцами. Судя по качеству кандидатов, с задачей отсева и выбора лучшие агентства справляются с трудом.
Эрика с командой работают 300 % времени. Пробуем усовершенствовать поиск привычным способом – запускаем специальные опросники, тесты. Привлекаем еще одно агентство, увеличиваем количество интервью, но все равно захлебываемся в потоке резюме, не успевая их обрабатывать.
И тут я понимаю, что работать так дальше просто нельзя.
Глава 13
Три спасительных плота
Лучшие Игры делают лучшие люди.
Жан Клод Килли – французский горнолыжник, победитель зимней Олимпиады 1968 года, 6-кратный чемпион мира, председатель координационной комиссии МОК Сочи 2014.
Из определений стратегии можно собрать целую библиотеку. Там будет в том числе и такое: «Стратегия – это искусство выбора и искусство отказа».
Стратегия HR всегда производная от стратегии организации. Мы сталкиваемся с тремя основными стратегическими дилеммами. Ориентиром выбора является Ви´дение. Мы ищем ответы на три важных вопроса.
Стоит ли нам искать сотрудников из спортивной индустрии и учить их необходимым навыкам или же искать людей с необходимыми профессиональными компетенциями и личностными характеристиками и доучивать их тому, как организовывать спортивные мероприятия?
Решением дилеммы становится вывод, что потенциал важнее, чем опыт. Таким образом будет формироваться кадровое наследие – полностью российский управленческий состав, усиленный небольшим количеством международных экспертов с опытом Игр.
Стоит ли нам создавать систему настоящего волонтерства в стране и надеяться, что 20 000 человек по доброй воле приедут в Сочи и будут максимально выкладываться по велению сердца в течение двух месяцев? Или стоит положиться на существующую армию и курсантов, и так мы можем легко обеспечить Игры волонтерами?
Решением дилеммы № 2 становится возрождение в стране волонтерства.
Третья дилемма касается непосредственно нашей работы – ключевых процессов HR.
Как мы планируем отбирать, оценивать и обучать весь персонал Игр? Будем ли мы делать это сами, внутренними ресурсами, или отдадим это партнерам, а сами сфокусируемся на главном?
Чтобы решить дилемму № 3, мы отдаем все процессы персонала Игр в операционной части полностью или частично на аутсорсинг.
Эти решения стали основой наших планов, бюджетов, концепций, усилий и путеводной звездой в море человеческих ресурсов.
Мы, наконец, перестали тонуть.
Глава 14
Про ар-пи-о
Чтобы узнать цену одной тысячной секунды, спроси серебряного медалиста Олимпийских игр.
Бернар Вербер – современный французский писатель, философ.
Итак, одним из самых важных стратегических решений становится аутсорсинг всех операционных процессов в HR.
Да, придется платить. Да, вероятно, немало. Но стоимость времени, усилий, административных расходов и внутренних людей, которые будут реализовывать процесс (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость управления процессом) могут быть еще больше. Зато мы сэкономим время и усилия.
Дело за малым – найти лучшие компании-профи в своих областях, которые могут взять процессы HR на себя, не испугаются задач и масштаба, сложности и неизвестности и готовы стать частью нашей команды. Но проблема в том, что рынок HR-услуг маленький, в основном здесь работают мелкие и средние компании. Поэтому «копать» на этом пятачке в поисках подходящих партнеров приходится долго и упорно.
Но решение принято, и мы начинаем искать этих других, тех, кто в дальнейшем станет нашими партнерами.
Уютное кафе Correa’s на Большой Ордынке на долгие годы становится офисом Оргкомитета – здесь мы проводили встречи, совещания, тимбилдинги.
Мы с Эрикой встречаемся с Наталией Матусовой, которая на тот момент работает в одном из подразделений компании Kelly, возглавляя направление аутсорсинга и рекрутмента по региону EMEA. Позже Наталия станет гендиректором собственной компании по подбору персонала Addwise.
Наталия – это пронзающий взгляд голубых глаз, платье, шарф и шпильки. А еще многолетний опыт работы в Европе, знание технологий подбора персонала. Это ее ключевой бизнес.
Мы рассказываем о задаче: создать механизм, с помощью которого можно бесперебойно находить в Оргкомитет правильных людей. Ну… и еще найти для новых объектов города Сочи 150 000 человек обслуживающего персонала.
Я сразу выкладываю перед Наташей все сложности, которые тянут нас на дно. Времени для разгона нет. Сейчас общий фокус – на строительстве, но от момента завершения строительства до запуска спортивных объектов пройдет буквально несколько недель. За эти несколько недель должны прийти команды и начать работать в полную силу. Где найти этих людей? За самых лучших станут бороться. Будет конкуренция. Их начнут перекупать друг у друга, рынок труда будет подогреваться и кипеть, да и люди быстро «закончатся» – в кадровом плане Сочи, как мы уже видели, не бездонный.
Наташа слушает меня и улыбается. Оказывается, у нее есть решение всех наших задач. Она рассказывает, как устроен процесс RPO (Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента), рисуя модель на бумаге. Если вкратце, то компания отдает весь процесс рекрутмента – от маркетинга рекрутмента до адаптации – провайдеру. Провайдер выделяет команду рекрутеров, которая занимается привлечением и отбором кандидатов, готовит отчетность. Процесс работает таким образом, что происходит почти бесшовное соединение провайдера и заказчика. При этом провайдер работает под брендом заказчика, и заказчик остается владельцем базы данных кандидатов. Оплата делится на две части – постоянная часть за управление процессом и команду (Management Fee) и оплата за результат – за закрытые вакансии (Success Fee).
– Получается, что мы все яйца положим в одну корзину? – спрашиваю я.
– Да, – подтверждает Наташа. – Именно так.
– То есть два наших агентства сейчас не справляются, а ваше одно справится?
– Конечно.
Внутри у меня снова загорается красная сигнальная лампочка. Будь начеку, это искусные продажи, – мигает она. У Kelly свои интересы: нашли себе «жирного» клиента и продают малоизвестную модель.
– А кто делает RPO в России?
– Пока никто. Но эта технология точно придет в Россию. В Америке она давно используется почти всеми компаниями. Да и в Европе тоже.
«Так, на нас еще хотят поставить эксперимент», – лампочка в голове не унимается.
– Давай посчитаем, – говорит Наташа. – Сколько сейчас кандидатов на одну вакансию?
– 150, – отвечает Эрика, сверяясь с расчетами и нашей воронкой отбора. – Но руководителям мы хотим показывать только троих. У них нет времени на остальных.
– Сколько кандидатов нужно найти?
– 1500 штатных и десять тысяч временных.
– Давайте сначала рассмотрим штатных. Нам нужно просмотреть 225 000 резюме, провести 30 000 телефонных интервью, 10 000 живых интервью, – подсчитывает Наталия. – Помимо собственно отбора мы возьмем на себя всю рутинную работу. На нас координирование и администрирование: звонки, встречи, синхронизация календарей, организация тестов, сбор рекомендаций, организация интервью и обратная связь от руководителей, база данных кандидатов. Это 80 % времени отбора. Вы, как заказчики, формулируете задачу и утверждаете финальных кандидатов.
– А какое решение есть для города Сочи? – спрашиваю я.
– Я бы предложила модель управления многочисленными поставщиками через одно окно (Master vendor).
Наталия рассказывает про схему, рисует процессы, а в конце делает предложение – слетать на день в Бельгию и на три дня в Америку – посмотреть, как эти решения реализованы там. Она хочет познакомить нас с компаниями, которые уже давно используют данные модели. Я охотно соглашаюсь – пожалуй, это лучшее успокоительное для моего внутреннего параноика, который все еще упорно с фонариком ищет в словах Наташи второе дно.
Мы прилетаем в Бельгию на завод крупной западной компании. Узнаем, что суть технологии в том, что на компанию работает множество – точнее, 15 – самых разных рекрутерских агентств со всего мира – крупных и мелких, известных и ноу-нейм. Агентства разбиты на группы, каждая из которых специализируется в своей профессиональной области, конкурируя за сроки и качество. Работает система KPI. Все агентства рейтингуются. Чем выше рейтинг, тем лучше финансовые условия агентства: 15 из них работают по единым стандартам и технологиям. Заказчик всей этой кухни не видит. Он кидает компании вакансию и на выходе получает кандидатов. Так для него реализуется принцип «одного окна».
Ничего не скажешь – перед нами конвейер по подбору человеческих ресурсов, который обеспечивает контроль над ситуацией и даст нам возможность впервые за долгое время перевести дыхание.
Возвращаемся домой, докладываем о результатах поездки Дмитрию Чернышенко. Обеспечить город Сочи людьми – задача общенационального масштаба. И теперь мы знаем, как расколоть этот орех.
– Интересная идея, – говорит он. – За три месяца сделаете?
– В Бельгии на это ушло пять лет…
– Ну, хорошо, даю вам четыре месяца, – соглашается Дмитрий Николаевич.
Рис. 9. Схема будущего Центра олимпийской карьеры
Следующая остановка – Нью-Йорк. Мы едем туда с генеральным директором компании Kelly Катей Гороховой. У нас три дня, чтобы посетить четыре компании в четырех штатах. Режим жесткий: вечером перелет, рано утром встреча, изучение опыта, вечером опять самолет.
HR-директор Nissan рассказывает нам про модель RPO. Демонстрирует процесс, показатели, аналитику.
– А почему вы решили применять RPO-решение? – спрашиваем мы.
– Я же не работаю в рекрутинге, – разводит он руками. – Мне хватает вопросов стратегического уровня. А это стандартизованный процесс, конечно, если его таким сделать.
Мы с Эрикой возвращаемся в гостиницу. Заканчивается день, а с ним уходят и наши последние сомнения, что RPO – это именно то, что нам нужно.
На следующее утро нас ждет заключительная поездка в офис Kelly. Руководители компании рассказывают нам о мировых трендах в рекрутменте, последних моделях привлечения и отбора.
Затем перед двадцаткой руководителей Kelly выступаю с презентацией я. Рассказываю про Олимпийские игры. Говорю вдохновенно, убедительно, так, как про них в свое время рассказывали на моем посвящении. Команда Kelly слушает и задает вопросы. Вижу, их зацепило. Говорю:
– Если мы будем работать с вами, а мы очень хотим такого сотрудничества, – выделите нам, пожалуйста, ментора из вашей команды.
– Российскую команду Kelly, которую «высадим» на проект в Сочи, мы привезем к вам на стажировку, – добавляет Катя.
– Да, мы готовы стать партнером и спонсором Игр, – наконец заключают они.
Так не бывает!
Но именно так все и было.
У нас появляется два мощных канала привлечения персонала. Остальные два мы создадим позже.
Рис. 10. Общая модель каналов привлечения и подбора всех категорий персонала
Торжественное подписание договоров с нашими партнерами по подготовке кадров, в том числе и с Kelly состоялось на Экономическом форуме в Сочи. Из Америки приехал Рольф Клейнер, старший президент Kelly по региону EMEA.
Идем отмечать наше партнерство к морю. Перед нами каменистый пляж и чурчхела по 50 рублей. Сесть некуда, поэтому мы устраиваемся на деревянных лежаках. Рольф снимает ботинки, закатывает брюки и с удовольствием опускает ноги в море.
– Какое у вас есть вино? – спрашиваем в местном баре.
– Красное и белое.
– Понятно, спасибо. Ну а какое конкретно красное и белое?
– Красное и белое, – отвечает бармен, не понимая вопроса и слегка раздражаясь.
– Нам красное, – сдаемся мы.
– Мне еще стакан воды, пожалуйста, – прошу я.
– Из-под крана подойдет?
Если бы у меня тогда был Instagram, я бы сделала фото, которое бы стало хитом всей ленты. Мы с Рольфом сидим на деревянном лежаке и провожаем взглядом тонущее в море солнце. В накатывающем сумраке набережная остается единственным источником света. Хозяева пестрых прибрежных кафе то и дело добавляют сияющих огоньков, усиливая их завлекающий эффект едким дымом шашлычных и грохотом русской попсы. По набережной слоняются загипнотизированные южным вечером и алкоголем толпы отдыхающих.
Красное вино в наших бокалах медленно стремится ко дну.
Рольф смотрит на море и о чем-то думает.
– А вы правда верите, что здесь будут проходить зимние Олимпийские игры? – спрашивает он, окидывая взглядом набережную.
Какое счастье, что договор мы уже подписали…
Позже к нам присоединится еще один партнер по рекрутменту временного персонала – компания «Адекко», с которой мы повторим модель RPO. (гл. 43) Сейчас же мы только на старте этой работы и готовимся устроить RPO тотальную проверку боем.