Марина Корсакова
Стратегия в коробке

2. Эволюция современной стратегической мысли: ключевые концепции

В этой главе мы с вами поставим перед собой очень трудную задачу и ее решим :) На сложные, многофакторные явления интересно смотреть в динамике: как создавались они? Как развивались? Что стало причиной изменений?

Стратегии компаний – не блестящие бусы, которые можно перебирать в уютно укрытой от мира шкатулке, а способ взаимодействия с внешней средой. Значит, большие социальные и технологические изменения во внешней среде точно повлияли на этот способ! Звери с изменением климата или рельефа становятся больше или меньше, теряют или отращивают зубы или хвосты… Эволюционируют и стратегии. Давайте посмотрим, как это было? Так мы лучше и глубже поймем, почему современные бизнес-стратегии именно такие, какие они есть; чем это обусловлено, а значит, будем более успешны в их дизайне.

До начала XX века

До начала двадцатого века время идет медленно, скорость изменений – невысока, а стратегическая цель большинства предприятий в общем одинакова: произвести простейшую механизацию производства и облегчить работу; ускорить выпуск товаров, чтобы насытить местные рынки, а с развитием транспорта – не только местные. Появление паровозов и пароходов приводит к тому, что сырье и готовая продукция могут «путешествовать» на большие расстояния.

Сделать побольше, отвезти подальше, нарастить обороты – вот и вся стратегия.

Во второй половине XIX-го века время начинает ускоряться (похоже на заставку сериала «Теория большого взрыва» :)

Увеличение оборотов идет за счёт создания/усовершенствования технологий механизации: именно в этот период в широкую эксплуатацию вводятся паровые машины, фрезерные станки и др. Основная предпринимательская стратегия – построить массовое производство и снизить издержки на выпуск единицы продукции. Выигрывает тот, кто стандартизует операции: позже, в рамках этой же идеологии, Форд произнесёт своё знаменитое «Вы можете купить машину любого цвета, если она черная».

Отрасли экономики четко разграничены, все они имеют хорошие перспективы роста. Рынки не насыщены, огромный платежеспособный спрос не удовлетворен: до начала XX-го века продолжается эпоха продавца. Скоро это изменится, и картинки в нашем стратегическом калейдоскопе начнут сменять друг друга с нарастающей скоростью.

Двадцатый век

(В этом разделе мы перечислим знаковые события, относящиеся не только к «чистой» стратегии: для того чтобы глубоко понять изменение в подходах к стратегическому управлению, нужно проследить, как изменялся сам взгляд на «предприятие», на «руководство» и на работу «менеджера». )

• В 1910—1920-х годах в России издаётся «Тектология» А. А. Богданова (Александр Александрович Богданов (1873—1928) – российский учёный, врач и писатель). В этой работе социальные образования (а значит, и производственные предприятия, и торговые фирмы) впервые представлены как системы, состоящие из множества элементов и связей между ними. К тому же они находятся в «подвижном равновесии», то есть всё время изменяются, стремясь к минимальной внутренней противоречивости; накопление же чрезмерного количества противоречий приводит либо к разрушению системы, либо к её преобразованию, трансформации…

Звучит как посыл самой современной бизнес-конференции, не правда ли? Статика – условна. Внутренняя целостность, интегрированность – важна. Конфликты – разрушают, но и стимулируют развитие. Да, это принципы, без преувеличения, вековой давности. Но управлять бизнесом в соответствии с ними продолжает быть все также сложно.

• 1911: выходит книга американского инженера Фредерика Тейлора (1856—1915) «Принципы научного управления». В ней впервые говорится о том, что управление требует научного изучения работы каждого вида, что принципы подбора и обучения сотрудников также должны быть всесторонне изучены и обоснованы. Тейлор называет эффективным такое управление предприятием, в результате которого выигрывают фирма, сотрудник и сама идея решения задач наилучшим способом.

• 1913: выходит книга «Двенадцать принципов эффективности» американского инженера Гаррингтона Эмерсона (1853—1931), успешного реформатора железной дороги в округе Санта-Фе. В своей книге Эмерсон провозглашает следующие принципы:

– формулируй «идеалы бизнеса», пропагандируй их и прививай сотрудникам;

– борись не за эффективность каждого участка по отдельности, а за максимизацию совокупного качества;

– нанимай тех, кто пригоден для «организации высокого класса», тогда дисциплина выстроится сама собой, как в улье, где нет иерархии и контролёров, но каждая пчела трудится усердно и добросовестно и знает, что так же работает другая (не предтеча ли это бирюзовых компаний будущего?);

– делай прогнозы на основании качественного учёта, составляй письменные стандарты выполнения работ и помни, что поощрения заслуживает не столько мускульное усилие работника, сколько его труд по реализации творческой инициативы, благодаря которой работа будет высокопродуктивна и в будущем.

И снова: управленческие принципы вековой давности. Преуспели ли мы в их реализации сегодня?

• 1916: руководитель французской горнодобывающей компании Анри Файоль (1841—1925) публикует книгу «Общее и промышленное управление», в которой впервые говорит о функциях управления (планировать, организовывать, ставить задачи, координировать и контролировать), а также о пользе разделения труда, необходимости уравновешивать власть ответственностью, единстве цели, централизации и важности справедливой иерархии.

Продолжая мысль Эмерсона о «пропаганде идеалов», Файоль пишет о том, что текучесть кадров ослабляет организацию, а вот корпоративный дух и сплоченность, напротив, способствуют достижению целей.

• 1920—30-е гг.: Альфред Слоун (1875—1966), президент General Motors, впервые вводит децентрализованную бизнес-структуру в крупной компании, выделив самостоятельные бизнес-единицы (Buick, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Cadillac) – по одной для каждого сегмента рынка. Фордовский «черный автомобиль любого цвета» посрамлён: конкурент предлагает рынку машины на любой вкус и кошелек. Также GM реализует стратегию горизонтальной интеграции с партнёрами: у компании было три подразделения по производству комплектующих, которые обслуживали в том числе и других производителей авто.

• 1927—1932 гг.: профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949) проводит эксперименты в пригороде Чикаго, Хоторне, по результатам которых делает выводы о влиянии психологических и социальных факторов на производительность труда. Так формируется «Школа человеческих отношений», которая учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе и др. Позже, в конце 50-х, психолог Фредерик Герцберг (1923—2000) презентует концепцию job context (гигиенических факторов, наличие которых не мотивирует, но отсутствие – демотивирует) и job content (мотивирующих факторов).

Человек, его способности, знания, навыки, структура его мотивации, поведение в обучении – всё это становится важным для создания новых теорий бизнеса.

• 1938: Честер Барнард (1886—1961), менеджер American Telephone and Telegraph AT&T, в своей книге «Функции администратора» (The Functions of Executive) заявляет следующее: организация – больше, чем способ достичь коммерческих целей.

Организация – это еще и социальное объединение, сообщество, а значит, руководитель организации выступает дизайнером системы корпоративных ценностей, он наполняет её и трансформирует согласно целям бизнеса / изменениям во внешней среде.

• 1950-е: Эдвардс Деминг (1900—1993) и Джозеф Джуран (1904—2008) разрабатывают концепцию TQM – Total Quality Management, основные посылы которой заключаются в следующем: управление качеством есть не один из этапов в производственной цепочке, но метапринцип; необходимо постоянно планировать работы по достижению качества, контролировать их выполнение и совершенствовать методы управления качеством, устраняя как случайный, так и хронический брак; качество регистрируется и измеряется с позиции заказчика, внешнего или внутреннего, и его (заказчика) нужно научиться понимать; управление качеством есть важная часть стратегического менеджмента в принципе и ответственность первых лиц.

Промежуточное резюме. Можно сказать, что в первой половине XXI века стратегическое управление опиралось в основном на изучение событий постфактум, анализ, контроль, на работу с запаздывающими показателями. Это взгляд, устремленный на себя и свое настоящее, ежедневно становящееся прошлым. Как быть уверенным, что в будущем нас ждет успех? Надеяться на лучшее. Иногда стратегии, характерные для того периода, называют «стратегиями надежды».

Пока еще у компаний нет какого-то системного инструментария и взгляда на вещи, который бы связывал «внутреннюю кухню» с происходящим на рынке: внешний мир кажется хаотичным, непознаваемым – да пока и не очень важным; информация о нем разрознена.

• 1957: Филип Селзник (1919—2010), американский социолог, университет Беркли, вводит понятие «отличительных компетенций», то есть не подлежащих копированию способностей, основанных на уникальных знаниях, которыми может владеть организация. Много позже, в 1990 году, исследователи Прахалад и Хэмел вернутся к описанию «ключевых компетенций» компании, предложив следующую метафору:

«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, – ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».

Рис. 1. Ключевые компетенции как корневая система

• 1960: профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (1925—2006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами – на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки?

• 1962: профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (1918—2007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее:

1) стратегия – это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;

2) стратегия – первична, организационная структура – вторична; организационная структура «шьётся по меркам» стратегии.

Сам Чэндлер в 60—70-х сделал проект, который мы бы сейчас назвали трансформационным, преобразовав AT&T из продуктово-ориентированной компании в организацию, ориентированную на маркетинг.

• 1963: профессор Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (1916—2005) предлагает модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации.

Матрица SWOT предлагает описать внешнее окружение фирмы как O, Opportunities, возможности, и T, Threats, угрозы, а её внутреннее состояние – как S, Strengths, сильные стороны, и W, Weaknesses, слабые стороны. Попарный анализ всех клеток таблицы даёт возможность создать целый набор стратегий, направленных на развитие сил для реализации возможностей или уменьшения угроз и минимизацию слабостей.

Можем ли мы использовать SWOT-анализ сегодня? Разумеется. Как матрицу для структурирования знаний о нашем настоящем. Но мы уже не думаем, что сама по себе констатация SWOT в моменте обладает магической стратегической силой.

• 1964: профессор Университета Нью-Йорка Питер Друкер (1909—2005) выпускает книгу «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation), в которой говорит, в частности, следующее: успешные компании имеют сильный стратегический центр, который задаёт «правила игры» и четкий подход к постановке целей – они ясны, определены, доведены до сведения исполнителей и пр.

(Для своего времени это сильно и ново; будущее (и будущий Питер Друкер :) с таким взглядом поспорит.)

• 1965: уже известный нам Теодор Левит публикует статью «Применение концепции жизненного цикла продукта», в которой предлагает выделять четыре этапа в развитии продаж любого продукта: внедрение, рост, зрелость и упадок. Соответственно, на каждой стадии компании предлагается решать особые задачи: на стадии выхода на рынок – повышение информированности, на стадии роста – поддержку увеличения объёма и борьбу с конкурентами, на стадии зрелости – попытку поддержать продажи, а то и перезапустить цикл, на стадии упадка – минимизировать потери и принять решение о выводе товара своевременно.

• 1965: Игорь Ансофф выпускает «Корпоративную стратегию» (Corporate Strategy), в которой отчасти обобщает мысли предшественников: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом, – и добавляет инструмент, ставший известным как «матрица Ансоффа». Матрица Ансоффа представляет собой матрицу 2 на 2, где представлены уже существующие рынки/товары и новые рынки/товары.

Ансофф также предлагает хорошему руководителю классифицировать свои управленческие решения как «оперативные», «административные» и «стратегические» и, щедро тратя свои время и интеллектуальный ресурс на первые две категории, все же осознавать, что наибольшую ценность для бизнеса создает последняя.

• 1967—73 гг.: образованная в середине семидесятых консалтинговая группа Boston Consulting Group, BCG, представляет матрицу «рост/доля рынка», или BCG-matrix, которая вводит систему осознанного, проактивного управления продуктами/бизнес-единицами/компаниями в составе холдинга. Знать, что происходит на рынке; понимать, что происходит на рынке; управлять тем, что происходит на рынке, – кажется, близорукие компании прищуриваются все сильнее!

• 1973: Генри Минцберг публикует книгу «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work), в которой говорит следующее: эффективные менеджеры – не аналитики, не президенты, которые, запираясь в красивом кабинете, сосредоточившись, составляют великолепный план.

Нет! Настоящие менеджеры действуют в сложной и порой турбулентной реальности и понимают, что важно не только «Что (будет придумано)», но и «Как (будет реализовано)», а потому нет четкого разграничения между разработкой стратегии и её исполнением.

Согласно Минцбергу, операционные менеджеры должны обязательно принимать участие в выработке стратегии, только так она получится гибкой, чувствительной и ориентированной на потребности рынка. Это переломный момент, полностью со стратегическим снобизмом не покончено и сегодня, но впервые революционная мысль звучит так громко: стратегию должны разрабатывать и корректировать люди, которые воплощают ее в жизнь!

• 1975: в Японии выходит книга Кеничи Омае (род. 1943) Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business). В Японии Кеничи Омае называют «Господин Стратегия», он – ведущий консультант в области стратегического менеджмента McKinsey & Company, также Ph. D. в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте.

«Господин Стратегия» Кеничи Омае утверждает, что:

1. «Стратегия» – это выявить проблемы, найти цели и решения, которые изменили бы рыночную ситуацию в пользу компании. «Стратегия» – это дать клиентам то, что они хотят, лучшим образом, чем это делают конкуренты («лучшим образом» нужно рассмотреть двухмерно, здесь речь идет о том, что нужно и лучше понять клиентов, и найти лучший способ с организационно-экономической точки зрения – более быстрый, простой, дешевый).

Глобальная система распределения ресурсов – вот что находится в фокусе внимания стратега.

2. Руководитель-стратег должен понять, решение каких задач будет действовать на бизнес как рычаг, а каких – не будет. Омае писал, что «…шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе „Титаника“».

Например, попытки улучшить точность механических часов совершенно бессмысленны, когда точность перестала быть проблемой с появлением кварцевых осцилляторов. Реальным стратегическим вызовом может стать задача разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; или – напоминаю, это примеры конца семидесятых :) – переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость благодаря имиджу или дизайну.

Омае призывал покончить как с «туннельным мышлением», дихотомиями («или – или»), так и со стремлением к совершенствованию не имеющих значения деталей, – и этот призыв нисколько не перестал быть актуальным! Важно также не пропустить то, как влияет на людей изменение среды (урбанизация, эмансипация, рост предпринимательства), делая востребованными новые продукты.