Максим Поташев
Век клиента

Всегда ли прав клиент?

В предисловии мы упоминали известный принцип «клиент всегда прав». Его стоит обсудить подробнее и задаться вопросом, действительно ли клиент всегда прав? Например, прав ли клиент, который курит в отеле, где курить запрещено? Прав ли клиент, который начинает торговаться с кассиром в супермаркете? Прав ли клиент, который просит официанта в ресторане станцевать тверк? Прав ли пассажир самолета, который пытается ущипнуть стюардессу? Разумеется, нет. Поэтому очевидно, что принцип нуждается в некоем уточнении. Например, можно сформулировать его так: «Клиент всегда прав, если его требования не нарушают общечеловеческие нормы поведения и правила, установленные в данной компании».

Вообще говоря, клиентский сервис – всегда процесс обоюдный. Клиент может рассчитывать на сервис высшего уровня, только когда он соблюдает правила. Но возникает следующий вопрос: откуда клиенту знать, нарушает ли он правила, установленные в данной компании, особенно если эти правила не совсем совпадают со стандартными? Очевидно, что от клиента можно требовать соблюдения только тех правил, которые ему известны. Следовательно, правила поведения клиентов должны быть четко сформулированы и донесены до них. Важно также, чтобы клиент мог разобраться в этих правилах, поэтому они должны быть простыми, понятными и их не должно быть слишком много.

Одним из таких простых правил является обоюдная вежливость. Не подлежит сомнению, что вежливым должен быть сотрудник компании, вступающий в контакт с клиентом. Но какая именно вежливость требуется клиенту? Хочет ли он, чтобы сотрудник компании, с которым он имеет дело, вилял хвостом, стелился ковриком и изображал преданную любовь? Скорее всего, чрезмерное подобострастие клиента не обрадует, а насторожит. Люди, которые не уважают себя, обычно не способны искренне уважать других.

Поэтому уважение, оказываемое людьми, не обладающими чувством собственного достоинства, обычно ценится невысоко. В связи с этим в клиентском сервисе очень важно, чтобы соблюдался баланс между стремлением доставить удовольствие клиенту и уважением к себе со стороны менеджера. Не зря когда-то у входа в ресторан или отель, претендующий на высокий уровень сервиса, стоял солидный швейцар с густой бородой, у которого чувство собственного достоинства написано на лице. И когда он помогал клиенту снять шубу или занести в здание чемодан, это услуга оценивалась клиентом по достоинству. Более того, этот первый контакт с сервисом настраивал клиента на соблюдение определенных правил поведения.

Итак, чтобы добиться вежливости от клиента, сотрудник, взаимодействующий с ним, должен быть корректен, проявлять дружелюбие и готовность помочь, но при этом держаться с достоинством. К сожалению, чувство собственного достоинства чаще всего врожденное, научить ему довольно сложно. Но его можно достаточно успешно имитировать. Поэтому в процессе обучения персонала общению с клиентом необходимо уделять особое внимание словам и интонациям, демонстрирующим не только дружелюбие, но и уверенность в себе.

Только в этом случае можно ожидать от клиента ответной вежливости.

Еще одно важное уточнение общего принципа предлагают Браун и Сьюэл: «Клиент всегда прав – до какого-то предела. Нужно найти этот предел. Мы по возможности стараемся принять решение в пользу клиента. Вы тоже должны так делать. Это приносит прибыль. Улыбайтесь, когда клиент пытается добиться дополнительных привилегий. Если вы решили давать клиенту то, что он хочет, давайте это полностью и с улыбкой. Не торгуйтесь, не закатывайте глаза и не будьте саркастичны. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте оставшемуся 1 % изменить ваше отношение к 99 %. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда – денег. Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей два доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю. Он отдал ей два доллара. Я бы тоже так сделал. Но две тысячи долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?»^[14]

Резюмируем

Клиент всегда прав, когда ему нахамили, и этого нельзя допускать ни в коем случае. Клиент всегда прав, когда удовлетворение его претензий не требует от компании существенных затрат. Клиент всегда прав, когда настаивает на соблюдении тех правил, которые компания декларирует. Если компания сама нарушает свои правила, у клиента точно есть основания для предъявления претензий.

А что делать, если клиент не прав? Этот случай заслуживает отдельного разговора.

Работа со сложным клиентом

В работе службы сервиса неизбежно возникают сложные ситуации. Не бывает компаний, работающих без сбоев в обслуживании. В таких случаях сотрудникам компании приходится иметь дело с возмущенными клиентами. Иногда их возмущение связано с объективными причинами, но встречаются и клиенты, склонные к агрессии вне зависимости от того, есть ли у них для этого реальные основания. Далеко не всегда у сотрудника компании есть возможность сразу понять, с какой из этих ситуаций он столкнулся. Поэтому начинать общение с возмущенным клиентом следует всегда одинаково. Первым делом надо перед ним извиниться. Это никогда не вредно. Как бы ни складывалось дальнее общение с клиентом, задача сотрудника компании не в том, чтобы доказать его неправоту, даже если он действительно не прав, а в том, чтобы оставить у него хорошее впечатление о компании.

После искренних извинений необходимо как можно быстрее выяснить у клиента, в чем заключается его проблема.

Это не всегда легко сделать. Иногда сначала необходимо дать клиенту выговориться, выплеснуть эмоции, не возражая и не позволяя вовлечь себя в дискуссию, пока у сотрудника нет полного понимания ситуации. Выслушать претензии клиента надо внимательно, сохраняя полное спокойствие, с дружелюбной улыбкой. Когда эмоции схлынут (это обычно происходит через 3–5 минут), самое время начать задавать клиенту уточняющие вопросы. При этом необходимо демонстрировать глубокую заинтересованность. Полезно взять в руки блокнот или планшет и делать пометки. В дальнейшем общении с клиентом сотрудник должен руководствоваться следующими принципами.

Не говорить «нет»

Диалог с клиентом следует строить так, чтобы по возможности не отказывать ему впрямую. Вместо этого следует предлагать варианты, которые могли бы ему подойти. Например, вместо «Извините, но сейчас у нас на складе нет этого товара» лучше сказать «Оставьте свои контактные данные, мы сразу сообщим вам, когда этот товар появится на складе». При таком подходе у клиента как минимум создается впечатление, что компания сделала все возможное, чтобы ему помочь.

Узнать, какое решение удовлетворило бы клиента

Как ни странно, пытаясь решить проблему клиента, у него часто забывают спросить, чего он на самом деле хочет. А хотеть он может разного, например, немедленного обслуживания, возврата денег, наказания виновных. И очень часто решение, предлагаемое клиентом, оказывается для компании существенно дешевле, чем то, что приходит в голову общающемуся с ним сотруднику.

Постараться убедить клиента в том, что сотрудник на его стороне

Для этого можно, например, сказать, что возмущение клиента понятно и сам сотрудник в аналогичной ситуации вел бы себя так же. Это обезоруживает и быстро переводит разговор в конструктивную плоскость.

Отвечать позитивно, не акцентировать внимание на ошибках и недочетах клиента

Он обратился в компанию не затем, чтобы узнать о своих недостатках, у него совершенно другая цель. Даже если проблема вызвана исключительно неправильными действиями клиента (например, грубым нарушением правил эксплуатации купленного им прибора), необходимо в первую очередь концентрироваться на том, как проблему решать.

Вовлекать коллег и руководство

Опыт показывает, что спорить с одним человеком гораздо проще, чем с несколькими. Поэтому привлечение к процессу общения с клиентом других сотрудников, особенно если это личное, а не виртуальное общение, помогает его успокоить и быстрее перейти от фонтанирования эмоциями к конструктивному деловому разговору. Особенно хорошо воспринимается клиентом привлечение вышестоящего сотрудника, поскольку это демонстрирует серьезное и ответственное отношение к нему лично и волнующей его проблеме.

«Показательная порка»

Очень часто клиента может полностью удовлетворить демонстративное наказание сотрудника, виновного в том, что у него возникли проблемы. Нам встречались компании, которые заранее репетируют этот спектакль. Некоторых сотрудников этих компаний показательно «увольняют» два-три раза в день.

Часть 2. Что нужно знать о клиентах

Исследования целевой аудитории

В основе качественного клиентского сервиса лежит понимание особенностей целевой аудитории компании, то есть тех людей, чьи потребности ее продукты удовлетворяют. По большому счету, знание своих клиентов сводится к ответу на два вопроса: кто они такие и чего они хотят.

На первый вопрос ответить значительно легче. Существуют разные способы определения социально-демографических параметров клиентов. У компаний, давно присутствующих на рынке, есть возможность опросить определенное количество клиентов и выяснить их основные характеристики – место жительства, возраст, семейный статус, образование, род деятельности, уровень дохода. Такой опрос может проводиться как самостоятельно, так и с помощью внешних исследовательских компаний. Относительно несложная статистическая обработка – кластерный анализ – позволяет выявить несколько основных сегментов целевой аудитории, на которые и должны быть направлены основные усилия компании, включая сервис.

Компании, не имеющие пока собственной клиентской базы или выпускающие на рынок продукты, принципиально отличающиеся по своим потребительским свойствам от их прежней продуктовой линейки, вынуждены действовать иначе. Иногда необходимую статистику они могут купить, в ряде случаев есть возможность сделать важные выводы на основании косвенных данных, но чаще такие компании вынуждены при сегментации целевой аудитории опираться на экспертные оценки и аналогии. Им приходится выдвигать гипотезы о том, кто входит в их целевые сегменты, а затем проверять и корректировать эти предположения в «боевых» условиях, опрашивая своих первых клиентов. Многие компании успешно справляются с этой задачей, опираясь на опыт и интуицию своих маркетологов и продавцов, но случаются и досадные ошибки, которые дорого обходятся.

Гораздо сложнее второй вопрос – чего хотят клиенты. Напрашивающееся решение – спросить об этом у них. К сожалению, таким способом узнать истинное мнение клиентов удается крайне редко. Причины недостоверности стандартных опросов подробно описаны в замечательной книге Филиппа Грейвза «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели»^[15]. Перечислим некоторые из них. Прежде всего, надо иметь в виду, что потребительское поведение людей гораздо менее рационально, чем предполагают классические маркетинговые теории. Как показано в приобретающих все большую популярность работах лауреата Нобелевской премии Дэниэля Канемана^[16], на решение о покупке спонтанные эмоции обычно влияют больше, чем трезвый расчет. В оценке качества сервиса эмоциональная составляющая проявляется в еще большей степени. Эмоциональная сфера плохо поддается осмыслению, поэтому клиенты сами не до конца понимают, чем они руководствуются. При этом в рамках традиционных маркетинговых исследований вопросы им обычно задаются не там, где они непосредственно сталкиваются с сервисом, и не в тот момент, когда это происходит. Соответственно, ответы клиентов отражают в лучшем случае их ощущения в момент задания вопроса, а в большинстве случаев вообще не имеют отношения к их истинной мотивации. Как пишет Гарри Беквит, «опросы «Вам бы это понравилось?» не всегда корректны, поскольку продукт или услуга в описании – не то же самое, что в реальности. Мы тратим гипотетическое время и деньги не так, как реальные»^[17].

Вторым по популярности инструментом после опросов являются фокус-группы. В настоящее время отношение к ним у маркетологов крайне настороженное. Многие вообще считают, что этим инструментом пользоваться нельзя. Основные претензии к фокус-группам связаны с тем, что в любом коллективе, даже собранном буквально только что из ранее не знакомых друг с другом людей, неизбежно проявляются лидеры, которые навязывают свое мнение группе. Кроме того, как и опросы, фокус группы обычно проводятся не в момент соприкосновения клиента с сервисом, в искусственной ситуации, поэтому участники вынуждены опираться на свои гипотезы и представления о том, как они реагировали бы на самом деле. Еще одним врожденным пороком фокус-групп считается влияние модератора на решение группы, причем чем квалифицированнее модератор, тем больше его воздействие.

Единственно верным решением Грейвз считает самостоятельное проведение опроса клиента непосредственно в момент обслуживания. Однако надо понимать, что этот путь также сопряжен с немалыми трудностями. Во-первых, клиент приходит в ресторан, магазин или любую другую точку продаж вовсе не для того, чтобы отвечать на вопросы. У него другие цели, и он совсем не склонен тратить свое время на удовлетворение вашего любопытства, следовательно, его необходимо заинтересовать. Обычно это влечет за собой дополнительные затраты, например, скидки для тех, кто согласится участвовать в опросе. Во-вторых, вам придется потратить на проведение опроса немало времени (возможно, месяцы), прежде чем удастся собрать значимую статистику ответов. Исследовательские компании при проведении опроса умеют решать эту проблему, они имеют возможность обратиться к большому количеству представителей целевой аудитории, и для получения валидной выборки им достаточно небольшого процента согласившихся ответить.

Мы считаем, что не стоит бросаться в крайности и полностью исключать проверенные годами инструменты выяснения мнения клиентов. Но важно соблюдать при их использовании несколько простых правил.

Можно выделить три основных типа опросов: личные, телефонные, онлайновые. Личные опросы или интервью – процесс тонкий и сложный. Он требует высокой квалификации интервьюера, большой степени доверия к нему со стороны клиента, комфортной и располагающей к общению атмосферы. Есть основания считать, что интервью – наименее достоверная форма опроса, поскольку далеко не всегда интервьюируемый готов откровенно отвечать на вопросы, глядя в глаза спрашивающему. Например, на очень важный с точки зрения сегментации вопрос об уровне дохода клиенты при таком формате сплошь и рядом отвечают нечестно, завышая реальные цифры. Телефонный и особенно онлайновый формат, обеспечивающий максимальную анонимность отвечающего, в этом смысле более надежны.

Кроме того, личный опрос, естественно, не может быть массовым. Поэтому рекомендуем его использовать только для выяснения мнений ключевых клиентов, причем опрашивать их должны персональные менеджеры, уже выстроившие с этими клиентами доверительные отношения. В рамках такого интервью можно обсудить с клиентом достаточно широкий круг вопросов и попытаться понять, какой именно смысл клиент вкладывает в тот или иной ответ. Это очень важно, поскольку клиент далеко не всегда понимает задаваемые ему вопросы так, как это мыслилось тому, кто их формулировал. В телефонном или онлайновом опросе обычно нет возможности что-то уточнять у отвечающего, поэтому формулировки вопросов имеют решающее значение. В них не должно содержаться абстрактных оценочных категорий. Необходимо избегать любых производных от слов «качество», «удобство», «удовлетворенность», «хорошо», «плохо» и так далее, поскольку каждый клиент вкладывает в эти слова свой смысл. Например, в одном из опросов домовладельцев попросили оценить важность различных характеристик работ по ремонту дома. На первом месте ожидаемо оказалось «качество». Но что означало слово «качество» для отвечавших? Используемые материалы и аккуратность выполнения работ? То, что бросается в глаза, или то, что видит только опытный специалист? Или качество сервиса: быстрое реагирование на запросы клиента, вежливость и компетентность менеджеров? Такая неоднозначность неизбежно возникает при любом письменном опросе. Те, кто формулируют вопросы, и те, кто на них отвечают, могут иметь в виду совершенно разное, причем смысл, который опрашиваемые вкладывают в свои ответы, можно выяснить только с помощью дополнительных вопросов^[18].

Доходит до смешного: одна крупная российская компания решила спросить у своих клиентов, считают ли они, что сервис может быть улучшен. Интересно, каких ответов ожидал заказчик опроса? Предполагал, что его компания достигла в сервисе абсолютного совершенства? За то, чтобы развеять это очевидное заблуждение, компании пришлось заплатить кругленькую сумму.

Распространенной, но крайне неудачной идеей является также предложение опрашиваемому что-нибудь оценить по какой-нибудь шкале. Чтобы такой вопрос имел хоть какой-то смысл, необходимо очень точно описать значение каждой оценки, что практически никогда не делается. Предполагается, что все клиенты имеют в виду одно и то же, когда, скажем, оценивают внешний вид менеджеров в торговом зале в три балла из пяти. Нет не только единых общих представлений о значении оценок, но и хоть какой-то последовательности в оценках одного опрашиваемого. Отвечая на разные вопросы, он может придерживаться совершенно разных критериев, а чаще всего никаких критериев у него просто нет, оценки ставятся почти случайно.

Надо помнить, что каждый вопрос в анкете стоит денег, даже если опрос проводится силами сотрудников компании, без привлечения внешних исследователей. Ведь на это тратится время, причем не только ваших сотрудников, но и ни в чем не повинных клиентов.

Какие же вопросы имеет смысл задавать? Те, которые касаются измеримых параметров. Сколько времени вы ждали официанта? Сколько человек было перед вами в очереди? После какого по счету гудка взял трубку оператор?

К сожалению, такие вопросы позволяют выяснить далеко не все, что нужно знать о клиенте и его отношении к сервису. Поэтому полностью отказываться от стандартных исследований, включающих недостаточно конкретные и открытые вопросы, нельзя. Но к их результатам необходимо относиться с осторожностью.

Помимо опросов и фокус-групп, существует ряд других источников информации о потребительских предпочтениях. Важнейший из них – внутренняя статистика компании. Если у компании правильно организована система учета трансакций, она обычно располагает огромным объемом данных о покупках, совершенных каждым клиентом. В большинстве случаев эта информация в компании хранится, но никак не используется или используется только для оперативной отчетности. А ведь эти данные – настоящий клад для грамотного аналитика, умеющего выявлять зависимости, строить гипотезы и проверять их. В отличной книге Димитри Маекса «Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть» приводится замечательная история о том, как в одном американском супермаркете, проанализировав покупки, выяснили, что по вечерам в пятницу в тележках покупателей очень часто пиво соседствовало с подгузниками. Этот странный феномен объяснялся тем, что, приобретая на выходные подгузники по просьбам своих жен, многие мужья не могли удержаться от искушения и покупали себе упаковку пива. С тех пор стеллажи с подгузниками в этом супермаркете всегда соседствовали с пивом, что позволило существенно увеличить продажи обоих продуктов. Сам Маекс ставит под сомнение достоверность этой истории, но она прекрасно иллюстрирует совершенно реальные возможности, которые дает анализ данных (в данном случае уместно использовать модный термин «большие данные», имея в виду огромный объем информации, доступный для компьютерного анализа). В своей книге он приводит немало других, возможно, менее ярких, зато абсолютно достоверных историй о том, как на основе анализа историй взаимодействия клиента с компанией можно сегментировать целевые аудитории, строить гипотезы о мотивации клиентов и прогнозировать их потребительское поведение. Например, консультируя компанию Cisco Systems (один из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования), Маекс смог обнаружить важную закономерность: компании, работающие на глобальном рынке, когда их оборот достигает 5 миллионов долларов, обычно покупают систему IP-телефонии, что позволяет значительно снизить расходы на международную связь. Это позволило существенно улучшить конверсию, поскольку продавцы Cisco начали активно предлагать оборудование для IP-телефонии в первую очередь именно тем компаниям, которые соответствуют выявленному критерию.

Безграничные возможности для анализа поведения клиентов дает Интернет. Несмотря на кажущуюся анонимность пользователей всемирной паутины, на самом деле о них можно узнать много интересного, исходя из данных, остающихся после посещения ими корпоративного сайта. Даже если посетители не проходят регистрацию на сайте для дальнейшей идентификации, по их IP-адресам (уникальным номерам, присваиваемым провайдером) часто можно выяснить их место жительства, по cookies (специальным меткам, оставляемым каждым сервером на компьютере пользователя) можно опознать посетителя, уже заходившего на этот сайт, и так далее. Можно выяснить, на какой сайт посетитель заходил непосредственно перед этим, можно проследить его переходы со страницы на страницу, из чего сделать вполне достоверные выводы о том, какие проблемы он хочет решить и какими продуктами интересуется.

Многое можно узнать путем анализа отзывов и оценок, оставляемых клиентами на корпоративном сайте или других интернет-площадках. Маекс приводит такой пример: проанализировав положительные отзывы о гостиницах с популярного сайта Tripavisor, удалось выяснить, что вид из окна значительно более важен для клиента при выборе отеля, чем казалось владельцам гостиничной сети, заказавшим это исследование. Это привело к тому, что корпоративный сайт сети был изменен, теперь посетителям демонстрируется не только интерьер номеров, но и виды из окон, что привело и к росту продаж, и к росту клиентской удовлетворенности.

Немало информации можно извлечь также из статистики поиска в Интернете. Только к поисковой системе Google пользователи ежедневно обращаются с более чем миллиардом запросов. Анализируя эти данные, можно очень много узнать о популярности разных товаров и услуг, изменении предпочтений в зависимости от места жительства пользователей, СМИ, из которых они предпочитают получать информацию, их восприимчивости к рекламе и многом другом.

Еще одним важным инструментом изучения клиентских предпочтений является анализ чужого опыта. Даже если компания работает в очень узкой рыночной нише, вряд ли ее целевая аудитория уникальна и неповторима. Наверняка есть и другие компании, которых интересуют те же клиенты. И весьма вероятно, что им удалось узнать о них больше. Поэтому очень полезно изучать их опыт. Часто это позволяет выявить новые интересные ниши, неожиданные потребности клиентов, имеющие хороший рыночный потенциал продукты.

Многое можно почерпнуть из чтения отраслевых изданий. Все компании стремятся рассказать о своем позитивном опыте, удачных решениях, творческих находках. Все это можно взять на вооружение и применить в своей компании. В бизнесе авторского права нет. То, что в других областях человеческой деятельности могут назвать плагиатом, в бизнесе называют внедрением лучших практик и отнюдь не осуждают. Наоборот, восприимчивость к тенденциям, включая и использование оказавшихся востребованными идей других компаний, высоко ценится.