Максим Батырев
Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис
В кризисы выживают не самые сильные, могучие и богатые, а самые адаптивные.
Адаптивность – это вообще главное качество современных руководителей, умение переосмысливать происходящее и перерождать себя заново, становиться новым собой, а в дальнейшем трансформировать свою команду под новые условия нового мира.
Можно вспомнить компанию Mirax Group, застройщика самого высокого здания в Восточной Европе – делового комплекса «Федерация», – и ее эпичного собственника Сергея Полонского, которые не смогли справиться с кризисом 2008 года, хотя до этого заявляли: «Все, у кого нет миллиарда долларов, могут идти в ж***». Самый сильный предприниматель не смог пережить тот кризис.
А можно вспомнить и историю ледникового периода, когда самые большие и мощные животные планеты, потеряв кормовую базу, не стали мигрировать в теплые регионы и исчезли с лица Земли навсегда. Вместе с вымиранием мамонтов перестали существовать и целые цивилизации (такие как культура Кловис в Северной Америке), которые питались в основном их мясом. Но тем не менее для некоторых племен потепление стало важным фактором переселения людей в те регионы материков, климат которых был подходящим для зарождения земледелия.
Адаптивность в современном менеджменте, в современном мире – наше все.
Адаптивность – это способность восстанавливаться, отряхиваться и двигаться дальше, даже несмотря на то, что все жизненные планы остались в прошлом.
Адаптивность – это умение отказываться от знакомых и умелых действий, которые уже не работают, сохраняя при этом свои ценности.
Адаптивность – это способность отказаться от того, что ты понимаешь, что будет в будущем, и принимать решения здесь и сейчас.
В любом случае очередной кризис, каким бы он ни был, закончится. И у нас будет передышка на несколько месяцев, а может, и несколько лет до следующего кризиса, который тоже неминуем.
Это просто нужно принять. Есть тьма – и есть свет. Есть добро – и есть зло.
Есть кризисы – и есть передышки между ними. В семье, в компании, в государстве, в мире. В любой живой системе.
И это норма жизни.
В конце концов, давайте вспомним великого русского классика Федора Ивановича Тютчева и его строки:
Блажен, кто посетил сей мир
В его минуты роковые!
Мы как раз посещаем наш мир в роковые минуты. Сейчас наша задача – выживать, и в этом есть самый здравый смысл. Ну а если нам повезет, то мы перейдем и на новый качественный уровень, но об этом чуть позже.
2. Признать кризис – значит начать действовать
«Это не закончится никогда» – самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма.
Когда мы попадаем в тяжелую ситуацию, хочется, чтобы она скорее закончилась и наступило такое же прекрасное время, какое было до нее. Даже люди, уставшие от коронавируса, уже в марте 2022 года грустно шутили: «А помните, был ковид? Хорошие были времена».
Любое изменение контекста должно сопровождаться изменением поведения, в первую очередь лидера. Потому что люди нередко парализованы и беспомощны, когда все представления о прежнем мире разбиваются, словно волны о скалы.
Новое время = новые правила.
В феврале 2022 года в рамках моего проекта «Комбат-туры» мы прошли на парусной лодке через пролив Дрейка в Антарктиду и обратно. Только дорога заняла у нас 11 суток: 5 в одну сторону и 6 в другую. А пролив Дрейка – самый опасный и самый штормовой пролив на планете. Иногда вокруг нас не было ни одного корабля в радиусе 200 километров. Не дай Бог что-то случилось бы с нашей лодкой, можно было бы не рассчитывать, что кто-то нас быстро спасет. Абсолютно точно эти 11 дней навсегда запомнятся всем участникам нашей экспедиции, особенно когда мы попадали в 8–9-балльные штормы. И прежде всего запомнится то, что на лодке во время перехода совсем другая жизнь и другие правила: при перемещениях нужно всегда иметь как минимум три точки опоры, а не две, не чураться таблеток от укачивания, потому что их принимают даже опытные члены экипажа, заступать на ежедневные вахты, хотя ты «в прошлой жизни» был предпринимателем-миллионером; пристегиваться специальным ремнем при выходе на палубу, чтобы тебя не смыло волной, и так далее. Даже в туалет на лодке ты должен ходить сидя, хотя ты мальчик и к этому не привык. На самом деле правил достаточно много, но утомлять вас здесь их перечислением я не буду. Главное – принять, что это другой мир. И здесь другие правила. Точка.
Чем быстрее это произойдет, тем быстрее мы сможем отреагировать. И вот очень важное правило, которое я транслирую во время любых кризисов:
Реагирование важнее, чем проактивность.
В спокойные и дружелюбные времена именно проактивность становится для многих руководителей ярким конкурентным преимуществом. Это умение опережать время, предугадывать, следить за трендами, анализировать все возможные изменения мирового рынка и своей отрасли, принимать решения о наших следующих шагах и так далее.
Во времена неспокойные важно быстро реагировать на изменения вокруг. Защищаться, обеспечивать безопасность команде и семье, думать о выживании. А если открывается перспектива и есть возможность выйти на новый уровень – делать это быстрее всех.
Вот показательный пример. Я приезжаю на выступление в Волгоград, где базируются мои друзья из компании GRASS, одного из крупнейших производителей автохимии в мире и бытовой химии в России, и в разговоре с местными предпринимателями узнаю, что делегация из этой компании завтра на мой мастер-класс не придет. Как так? Становится немного грустно, потому что обычно они приходят большими командами, но тут я узнаю причину. Дело в том, что мировой бренд Procter & Gamble только что объявил, что резко сокращает ассортимент товаров в России, оставив только самые необходимые предметы гигиены. И уже завтра собственник GRASS и мой товарищ Михаил Грачев собирает всех своих ключевых людей, чтобы в срочном порядке начать производить аналоги этих продуктов. Они уже проводят стратсессию и разрабатывают планы покорения открывшегося рынка!
После этого я только улыбнулся и подумал про себя: «Ай да Михаил! Ай да красавчик!»
Все это мне напомнило ситуацию 2009 года, благодаря которой мы стали лидерами рынка только потому, что быстрее всех остальных начали завоевывать сердца клиентов, которые освободились из-за ухода сильного игрока. Подробно я писал об этом случае в книге «45 татуировок менеджера».
Или другой пример. Мои друзья-предприниматели, имена которых я раскрывать не буду, занимались производственной деятельностью, делали очень хорошее дело для страны. И в первую неделю пандемии они вместо того, чтобы уйти на каникулы дружно со всей страной, очень хорошо оценили обстановку, поняли, что в стране элементарно не хватает медицинских масок, и, вложив все свои деньги, заказали из Китая несколько авиабортов с масками, чтобы их перепродать на внутреннем рынке. Можно осуждать их и говорить, что это спекуляция, но подождите: спрос есть, покрыть его нечем, налоги за товары уплачены, все проведено легально. У меня нет к ним претензий. И пока наши другие производители перенастраивали свои производственные линии и налаживали оборудование для производства масок, чтобы обеспечить потребность населения и медицинских учреждений, благодаря их быстрой реакции на ситуацию и личные вложенные деньги они смогли заработать и, между прочим, во многом остановить распространение вируса (если маски действительно помогают; здесь уж я не специалист). Да, кстати, они смогли заработать полтора миллиарда рублей, друзья.
Пока все были на каникулах, а потом опять на каникулах, а потом снова на каникулах, они заработали полтора миллиарда рублей. Вот так-то.
Я понимаю, что тяжело, страшно, непонятно, как жить дальше. Понимаю, что меня могут невзлюбить за следующую фразу, но все же скажу:
Кризис – это действительно время возможностей.
Но не для всех, а только для тех, кто реагирует быстрее, чем другие.
А менеджеры, которые не принимают решений, на самом деле принимают решение ничего не делать.
Но теперь несколько совсем других примеров – зеркальных.
Один известный предприниматель владел несколькими детскими кафе в Москве (именно в прошедшем времени). Когда он столкнулся с локдауном в апреле 2020 года, естественно, как и все остальные, очень сильно нервничал. Я читал его душераздирающие посты в соцсетях, и мне очень хотелось ему помочь, но я не знал как. И здесь он пишет: «Ребята, помогите! Поддержите меня, кто может. В воскресенье Пасха, а мы сделали просто суперкрутые куличи, закажите у меня, поддержите малый бизнес!» Я считаю, что надо покупать у своих, особенно в тяжелые времена, чтобы поддерживать друг друга. И вот уже через минуту я у них на сайте и выбираю праздничные куличи. Дело было в четверг утром. При оформлении заказа, на последнем шаге, который называется «Доставка», мне предложили, чтобы я выбрал время, когда смогу принять заказ: либо в понедельник вечером, либо во вторник утром. Напоминаю, что православная Пасха в воскресенье. Зачем мне куличи в понедельник вечером?
То есть либо у них все хорошо и заказов столько, что они просто не успевают их обрабатывать и доставлять; либо все плохо, так как они до сих пор не наладили логистические цепочки, не наняли дополнительных курьеров, не интегрировались в агрегаторы типа «Яндекс. Доставка» – в общем, вовремя не отреагировали на ситуацию. Не смогли сменеджерить процесс массового перехода покупателей в онлайн.
Без куличей я, конечно, не остался, но больше в эту компанию так и не вернулся. То есть они потеряли Клиента. И так происходит всегда.
Вот смотрите, есть рынок наших покупателей – допустим, такой:
Во время кризисов любой рынок сжимается, это естественно. Люди меняют свои потребности, меньше тратят. Но покупатели все равно есть, и их много.
И в этот момент начинается борьба за Клиента. А выигрывает та компания, менеджмент которой быстрее, чем все остальные, отреагирует на изменение внешней среды. И мы уже боремся не за новых потенциальных клиентов, а за старых, которые есть на рынке. За перетекание Клиентов из одной компании в другую. Так происходит всегда.
Быстрое признание кризисов заставляет быстро принимать решения и быстро реагировать, пока наши конкуренты и все остальные ноют в соцсетях или ждут, когда все закончится и вернется назад.
Есть одно но. Нужно учитывать особенности людей; и это едва ли не главное, что нужно написать в этой главе. И если у меня, например, уже есть частично выработанный иммунитет, небольшое понимание процессов и опыт прохождения кризисов в бизнесе, то многие другие просто теряются в новых для них условиях.
Я хочу вам рассказать про достаточно известную теорию Элизабет Кюблер-Росс – одной из сотни самых влиятельных мыслителей XX века. В свое время она дала названия некоторым стадиям, которые проходят люди, переживающие внезапные и драматические перемены в судьбе. Они могут быть связаны с потерями близких, собственными болезнями, серьезными кризисами, резкими сменами внешней среды, изменениями ситуации в бизнесе, семье, сменами места учебы или жительства и, конечно, изменениями политической или эпидемиологической обстановки в стране и мире.
Давайте рассмотрим это на примере пандемии коронавируса.
1. Вот мы слышим, что кто-то в Китае съел какую-то летучую мышь – и стал распространяться в этой стране непонятный вирус. Сначала ничего, кроме любопытства, мы не испытываем, но наблюдаем, как день за днем все больше стран закрывается и все больше тревожных новостей появляется в интернете и по телевизору. При этом никто из наших знакомых и даже знакомых знакомых этой гадкой хворью не болеет. Что в голове у человека?
– Все это полная ерунда. Нет никакого вируса. Придуманная история.
Это стадия отрицания. Мы не хотим верить в то, что это правда.
2. Потом нас отправляют на каникулы с интересной формулировкой «с сохранением заработной платы» (читай – за счет работодателя), заставляют сидеть дома, надевать маски и соблюдать дистанцию. Предприниматели негодуют и злятся, люди не хотят подчиняться новым правилам, внутри все кипит и выплескивается наружу.
Это стадия гнева. Нам кажется, что мир сошел с ума и несправедлив.
– Дайте нам нормально работать!
3. Магазины, офисы и рестораны закрыты, но кто-то пытается найти знакомых, чтобы выписать разрешительные пропуска на перемещение по городу и по-прежнему ездить всей командой в офис. Многие не хотят привыкать к новому формату работы и делают все для сохранения привычного образа жизни.
Это стадия поиска компромисса. Делать все то же самое, что делал, но прошмыгнув сквозь новые правила.
4. В конце концов приходит понимание, что против цунами с нунчаками сражаться бессмысленно, и ты с командой отправляешься на удаленку, где вообще непонятно, как друг с другом взаимодействовать, а дома еще и учатся маленькие дети, работает твоя вторая половина, нужно готовить самому, а не обедать на бизнес-ланче в кафе, спрятаться некуда – и тебе себя настолько жалко, что ты начинаешь канючить и грустить.
