Крейг Завада
Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?

Восприятие цены

Понимание восприятия цены потребителями столь же сложно, как и определение восприятия преимуществ. Как на потребительских рынках, так и в B2B-коммерции цена может быть очень чувствительным предметом для исследования, проводимого непосредственно среди потребителей. Как говорилось в главе 3, продавец может не осознавать, какова действительная фактическая цена. Аналогично и для потребителей, видящих многочисленные скидки и разнообразные ценовые структуры поставщиков-конкурентов, сравнение цен может оказаться затруднительным. Например, исходя из фактурной цены, покупатель решит, что один поставщик установил цену выше, чем другой, хотя в реальности, при полном рассмотрении дополнительных скидок, этот поставщик может оказаться менее дорогим вариантом. Другой пример: репутация недорогого бренда может заставить потребителей воспринимать его цену как более низкую, чем на самом деле, или наоборот, репутация высококачественного бренда может вызвать восприятие цены как более высокой, даже если бренд пытается выйти на более чувствительный к цене рыночный сегмент.

Основная идея заключается в том, что уровни цен, как и уровни преимуществ, являются воспринимаемыми, и на восприятие цены могут влиять разные факторы, включая то, как вы доводите информацию о цене до сведения потребителей, как вы структурируете цену и как вы распределяете платежи во времени (более подробно см. главу 12).

Восприятие цены дает основу для расширения смысловых границ карты стоимости. Для компании и продукта, расположенных на линии эквивалентности стоимости, которую мы рисовали на предыдущих картах, восприятие цены потребителями является точным и любое изменение цены – неважно, насколько оно мало, – может изменить положение стоимости поставщика и повлиять на выбор потребителя.

Обычно для каждого продукта существует зона безразличия – некий диапазон цен, в котором потребитель готов его покупать. В зависимости от ряда факторов зона безразличия может быть очень узкой (менее плюс-минус 1 %) или очень широкой (плюс-минус 5 % и более). Она может меняться для каждого потребительского сегмента и даже отдельного поставщика. Исследование ценовой эластичности нужно построить таким образом, чтобы можно было определить размер существующей зоны безразличия. Повышение прейскурантных или базисных цен в пределах зоны безразличия может стать одним из наиболее быстрых и безопасных способов повысить цену и увеличить прибыль.

Принимая во внимание ценовую эластичность

В любом анализе рыночного ценообразования, и особенно при рассмотрении ценовых изменений, эластичность цены имеет особое значение. В то время как сама концепция достаточно ясна (эластичность показывает, как при изменении цены меняется объем продаж), на практике эластичность не так проста и в разных ситуациях может иметь разную смысловую нагрузку. Вместо того чтобы предлагать руководство по расчету эластичности, мы перечислим специфические области, в которых понимание эластичности поможет ответить на некоторые общие вопросы по ценообразованию. [Во многих книгах подробно описаны тонкости расчета ценовой эластичности. Рекомендуем, например, книгу Кента Б. Монро «Ценообразование: принятие прибыльных решений» (Kent B. Monroe, Pricing: Making Profitable Decisions. – New York: McGraw-Hill/Irwin, 2003).]

• Расчет зоны безразличия. Эластичность – это ключевой элемент для определения ширины зоны безразличия. Несмотря на то что на зону безразличия оказывают влияние значимость, излишние хлопоты или реальные издержки по переходу к другому поставщику, есть некоторые ценовые ходы, которые совсем не влияют на поведение покупателей.

• Синдром больших чисел. Ценовая эластичность редко бывает линейной, и по мере того как ценовой разрыв между альтернативными продуктами увеличивается, будет меняться и эластичность. Большие числа (и иногда – малые числа) могут сделать покупателей более чувствительными к изменениям цены. (Фактически, цена может стать настолько высокой или низкой, что выйдет за пределы зоны доверия, и покупатели не поверят, что какой-либо набор преимуществ может столько стоить или что продукт, оцененный так низко, может принести какую-либо пользу. В сущности, эластичность станет бесконечной.)

• Изменения по сегментам. Различные типы покупателей имеют разные потребности и представления о преимуществах, они будут отличаться и по чувствительности к изменениям цен. Компании должны внимательно учитывать этот момент и не обобщать ценовые эластичности по всем потребительским сегментам.

• Изменения с течением времени. Рынки развиваются, нужды потребителей меняются. Потребители привыкли к существующим на рынке предложениям и неизбежно будут требовать новых продуктов и бóльших преимуществ. Компании должны постоянно переоценивать значения эластичности и актуализировать их.

• Изменения по элементам каскада. Как мы видели в главе 3, окончательная фактическая цена складывается из серии элементов каскада. Даже если фактическая цена остается постоянной, разные потребители будут в разной степени чувствительны к изменениям различных элементов каскада.

• Создание спроса или изменение долей? Компания, которая снижает цены и за счет этого добивается привлекательного объема, может прийти к выводу, что ее рынок эластичен, и захочет урезать цены и далее. Однако лежащая в основе этого процесса динамика, возможно, имеет иную подоплеку. Основной рынок может быть и неэластичным (снижение цен было просто «раздачей денег»), но более низкие цены привлекли потребителей с рынков продуктов-заменителей. Например, потребители безалкогольных напитков переключились на 100 %-ный сок. Верное толкование ситуации позволит лучше сегментировать рынок, а неверное приведет к дальнейшему неуправляемому движению цен.

• Перекрестная эластичность. Некоторые желания потребителей могут быть удовлетворены несколькими разными продуктами: например, из Берлина в Париж можно добраться на автомобиле, автобусе, поезде или самолете. В таких случаях анализ эластичности должен не только оценить, как изменение цены повлияет на отдельный продукт, но и не заставит ли оно потребителей перейти к другим существующим альтернативам.

Двигаясь по карте стоимости

Фундаментальными элементами оценки и определения товарно-рыночной стратегии являются понимание уровня преимуществ, воспринимаемых потребителями, определение их восприятия цены и представление о том, в каком месте карты стоимости восприятие цены и преимуществ позиционирует продукт относительно конкурентов. Но это только начало.

Итак, пока что мы рассматривали стоимость в стабильной или статической среде. Однако реальный конкурентный мир динамичен. Ни положение конкурента, ни восприятие потребителя не являются застывшими. Предложение постоянно вводит новые свойства и преимущества, программы сокращения затрат и повышения эффективности часто приводят к снижению цен, а новые игроки все время ищут возможности для выхода на рынок. В то же время перемены в потребностях и желаниях потребителей вызывают постоянное изменение спроса. Например, такая новейшая технология, как высокоскоростной доступ в Интернет, может повысить спрос на связанные продукты – мощные домашние компьютеры и т. п. В целом, всегда есть тенденция предложить больше за меньшие деньги.

В результате такой динамичности, карты стоимости постоянно существенно меняются, но часто предсказуемо. В этой среде для компании важно непрерывно и активно управлять положением своей стоимости. Высшие руководители должны четко представлять, какого развития для своей карты стоимости они хотят и где в современной динамичной конкурентной среде они хотели бы позиционировать свои продукты. Следует осторожно планировать, в каком месте карты расположить новые продукты, чтобы получить максимальную отдачу, и быть готовыми капитализировать на экономических скачках и рыночных циклах. (Подробно о ценообразовании новых товаров см. в главе 6.)

Динамическая карта стоимости

Любое изменение позиционирования продукта одним из игроков – например снижение цены или улучшение характеристик – вызовет ответную реакцию конкурентов, которые хотят упредить изменения доли рынка или приспособиться к ним. Управление динамической стоимостью – дисциплина управления позиционированием соотношения цены/преимуществ в свете возможных изменений положения стоимости конкурирующих продуктов и восприятия преимуществ потребителями.

Наш пример с электродвигателями покажет, как неправильное суждение об этой динамике может повредить выручке. Компания Sure Motors выпускала двигатели для промышленного применения, например в станках, которые часто подвергаются действию коррозионноактивной или другой неблагоприятной среды. Продукция компании обладает высоким качеством и надежностью, имеется обширный опыт ее применения. На стабильном рынке Sure Motors и три ее основных конкурента располагаются вдоль линии VEL.

Динамика отрасли радикально изменилась, когда Sure Motors выпустила новую линию двигателей, несколько более надежных, чем предыдущие модели, и с лучшими гарантийными условиями. Менеджеры Sure Motors под давлением крупных клиентов, которые хотели получить больше стоимости на высококонкурентном рынке, а также потому что производственные издержки были приблизительно те же, что и для предыдущих моделей, решили оставить цены без изменений. Как показано на рис. 4-8, эта стратегия перевела Sure Motors в выгодное положение, и по мере того как потребители стали признавать новую товарную позицию, продажи компании набирали обороты.

Поскольку рынок электродвигателей в целом не расширился с введением новой модели Sure Motors, увеличение объема продаж произошло за счет конкурентов, особенно Rotation Co. – игрока номер один на этом рынке. Сначала стратегия казалась многообещающей, и Sure Motors расширила свою долю рынка, но вскоре конкуренты начали реагировать, стремясь защитить свои рыночные позиции. Компания Rotation подвергалась непосредственной угрозе, поскольку разрыв между преимуществами Rotation и Sure Motors исчез, и Rotation Co. ответила тем, что улучшила свои гарантийные условия и снизила цены. Другие поставщики увидели, что главные игроки изменили свое положение на линии VEL, но у них не было ни опыта, ни ресурсов, чтобы соответствовать этому увеличению преимуществ продукции конкурентов. Поэтому, испытав падение продаж, они обратились к единственной доступной им мере – снижению цен.

Как показано на рис. 4-9, стратегия Sure Motors вызвала движение на рынке, и это столкнуло линию VEL на более низкий уровень. В целом цены снизились, хотя рыночная доля каждого игрока осталась по большей части неизменной. Коллективные действия этих компаний в сущности свели к нулю выгодное положение Sure Motors. Снижение VEL хорошо для потребителей, потому что они получают больше за те же деньги, а вот поставщики получают за свои товары меньше. Окончательный эффект – оптовый перенос экономического излишка от поставщиков к потребителям.

Могла ли Sure Motors лучше управлять динамикой стоимости в этой ситуации? Возможно, если бы она подняла цены на новые двигатели пропорционально предлагаемому увеличенному преимуществу (оставаясь на первоначальной линии VEL), то, вероятно, она сохранила бы свою традиционную долю, но с более высокой ценой. Поскольку при таком сценарии конкуренты не потеряли бы долю рынка, они могли бы и вовсе не прореагировать. В результате отраслевые цены в целом остались бы на прежнем уровне, а прибыль Sure Motors значительно возросла.

Две возможности движения

Улучшают ли они восприятие преимуществ потребителем, регулируют ли восприятие цены или создают какую-либо комбинацию того и другого, – у маркетологов есть две основные возможности: остаться на линии VEL или уйти с нее, обычно на более выгодную территорию. Эти варианты не зависят от того, проактивным или реактивным является это движение. Важно, чтобы компания понимала природу своего движения – на линию VEL или с нее, так как и то и другое может привести к очень разным результатам – различным реакциям потребителей и конкурентов, а также различным ценам, объемам, прибылям и рискам.

При планировании своего движения по карте стоимости компании должны учесть стержневой момент: какой бы им хотелось видеть карту стоимости в будущем? Бизнес, имеющий ценовое преимущество, как правило, смотрит на годы вперед и определяет желаемый вид карты стоимости – свое собственное предпочтительное положение и предпочтительное положение каждого из своих конкурентов. Тогда, имея в качестве цели такую карту стоимости, компания создаст наилучшую стратегию своего позиционирования и, добиваясь этой цели, будет активно влиять на позиционирование своих конкурентов.

Предположим, что на стабильный рынок выходит новый конкурент с заявленной рыночной долей в 10 %. Догадливая компания, уже работающая на этом рынке, вместо того чтобы агрессивно и повсеместно бороться с новым игроком, может спроектировать карту стоимости на пять лет вперед и определить положение нового конкурента, которое устроило бы саму компанию-«старожила» – например, позволив новому игроку захватить 10 % рынка из территории, где цены низки, а преимущества невелики, – при этом предотвратив оптовое падение отраслевой линии VEL. Это указало бы «старожилу» на целый ряд инициатив, нацеленных на потребителя и создающих преимущества для «старожила» – и одновременно загоняющих нового игрока в угол с низкими ценами и небольшими преимуществами.

Репозиционирование вдоль линии VEL. Репозиционирование продукта вдоль линии VEL требует соответствующих изменений цены и преимуществ. Обычно это менее агрессивный ход, несущий в себе меньший риск бурной реакции со стороны конкурентов, чем скачок с линии VEL. Движения по VEL обычно сфокусированы на увеличении прибыли, а не доли рынка, хотя они также могут привести к изменениям рыночной доли в зависимости от того, где находятся скопления потребителей. Для того чтобы оценить, как изменится карта стоимости при каждом определенном движении, компания должна полностью осознавать глубинный смысл карты, включая и свое собственное положение.

При движении по линии VEL компания может остаться в рамках соотношения цены и преимуществ, установленных текущим конкурентным позиционированием, или может перейти на позицию между двумя крайностями (игроки вверху и внизу). Пребывание на существующем ландшафте окажется удачным, если новое место представлено более привлекательной группой потребителей и продукт компании выделяется среди конкурентов. Движение внутри преобладающих границ соотношения цены и преимуществ вряд ли расширит рынок в целом, так что если изменятся доли рынка, конкуренты, видя снижение продаж, скорее всего, отреагируют. Если эта реакция выразится в снижении уровня цен, что очень часто имеет место, компании следует рассмотреть свою стратегию особенно внимательно, чтобы избежать движения цен вниз по спирали.

С другой стороны, новое положение компании вне преобладающих границ может расширить рынок за счет скрытого потребительского спроса в верхней или в нижней части рынка. Поскольку компания претендует на новую территорию, другие игроки подвергаются меньшей опасности и маловероятно, что они немедленно нанесут ответный удар. (Однако, если движение оказалось успешным, другие могут попробовать последовать этому примеру.) Успех может принести значительную отдачу, но, чтобы добиться успеха, компания должна точно идентифицировать и количественно оценить неудовлетворенный спрос. Это может оказаться трудным, так как потребители могут не знать, чего они хотят или сколько они заплатили бы за это, если только продукт и его цена не находятся перед ними. (Ценообразование для новых продуктов описано далее в главе 6.)

Независимо от того, какое репозицирование предпринимается, компания должна осознавать риски и возможности при перемещении продукта вдоль линии VEL. Когда продукт перемещается, он, несомненно, теряет некоторых потребителей, которые предпочли бы прежнее позиционирование, но приобретает других потребителей, предпочитающих новые качества продукта. Очевидно, что цель заключается в захвате большего числа потребителей, чем было утрачено, но из-за неверного понимания этого компромисса компания может утратить привлекательный блок потребителей и получить в обмен менее привлекательное подмножество или такое, в котором более выражено присутствие конкурентов.

Если компания хочет остаться на линии VEL, она должна сопровождать любое изменение преимуществ соответствующим изменением цены (или – в редких случаях – наоборот). Как мы видим на примере с Sure Motors, сохранение прежней цены и ее несоответствие добавленным преимуществам будет заставлять конкурентов реагировать, обычно – снижением цен. И наоборот, повышение цены до уровня, выше оправданного увеличением преимуществ, приведет к снижению объема продаж. Инструменты исследования рынка, о которых мы говорили в этой главе, могут помочь компаниям найти приемлемую цену при изменении преимуществ.

Компании, перемещающиеся вниз или вверх по линии VEL, должны также знать о скрытых ловушках, которые выходят за рамки одностороннего регулирования цен и преимуществ. Компания, переходящая вверх, в более дорогую часть рынка, может обнаружить, что потребители в новом регионе ожидают другого набора преимуществ по сравнению с тем, который компания хочет или может предложить. Хотя компания может установить цены повыше, затраты на обслуживание этих потребителей могут также оказаться более высокими. Например, переход к сегменту рынка натуральных или органических продуктов питания позволит компании устанавливать высокие цены, но этот переход также потребует повышения затрат на хранение и упаковку.

Аналогично, перемещение в нижнюю часть рынка может также вызвать неожиданные проблемы. Слишком часто поставщик не может или не хочет снижать уровень обслуживания для дешевых продуктов. Бренд компании будет запятнан, если она станет оказывать услуги на более низком уровне, пусть даже и для продуктов по более низким ценам. Если компания снизит уровень обслуживания, вариант для низкоценовой части рынка может повредить преимуществам отношений, связанных с брендом. С другой стороны, если низкоценовое предложение достаточно хорошее, компания рискует уничтожить свой бизнес в высокоценовом сегменте. Более того, компании, перемещающиеся вниз по линии VEL, часто не могут создать конкурентное положение издержек для низкоценового рынка, отчасти потому, что им трудно изменить модель развития и производства, предназначенную для продуктов с высокими ценами. В результате маржа будет невелика, и отдача от инвестиций может оказаться недостаточной для оправдания перемещения.

Уход с линии VEL. Уход с линии VEL на выгодную территорию может, на первый взгляд, показаться привлекательным, но, как обнаружили многие компании, такой переход требует гораздо более глубокого понимания динамики, рисков и возможностей, чем переход вдоль линии VEL. В то время как репозиционирование вдоль линии VEL будет с большой вероятностью угрожать только одному или двум ближайшим конкурентам на линии, переход вниз может часто означать создание новой, более низко расположенной линии VEL, что заставит всех игроков в отрасли пересмотреть свое положение.

Перемещение линии VEL вверх – более трудный процесс и встречается реже. Для этого необходимо, чтобы потребители повсеместно приняли более низкий уровень стоимости и большинство поставщиков перешли в том же направлении. Обычно VEL перемещается вверх, если ее подталкивают структурные изменения в отрасли, например резкий рост стоимости сырья либо производства или новое регулирование, которое способствует росту издержек. К тому же, если условия подходящие, ценовое лидерство может также сдвинуть VEL вверх. (Ценовые лидеры и их последователи, а также условия и инициативы, необходимые для успеха, описываются в главе 5.)

Компания, покидающая линию VEL, должна ответить на два основных вопроса: каким образом и насколько далеко? Она может уйти с линии, изменив преимущества, цену или и то и другое, но компания должна ясно представлять, какие атрибуты и уровни цен действительно влияют на поведение потребителей. Ответ на вопрос «как далеко от VEL» зависит от баланса нескольких факторов, включая следующие: насколько агрессивно компания хочет завоевывать дополнительную долю рынка, какой риск возможного ответного удара конкурентов она готова принять, как долго она может удерживать новое положение, ожидая результатов, и насколько чувствителен рынок к изменению уровня стоимости.

Когда продукт репозиционируется ниже линии VEL, объем его потенциальных потребителей растет, как показано на рис. 4-10. Новое позиционирование в этом случае продолжает привлекать старых потребителей, которым предлагаются новые преимущества по более низкой цене (если только новые преимущества не выходят за пределы потребностей некоторых групп потребителей). В то же время оно будет привлекать две новые группы потребителей: тех, кто платил больше за тот же набор преимуществ, и тех, кто за ту же цену получал меньше преимуществ.

Но перемещение с линии VEL вниз для увеличения объема потребителей не гарантирует успеха. Сначала нужно исследовать рынок и установить, что открывающийся расширенный горизонт включает новые группы потребителей, а не просто пустое место. Рис. 4-11 показывает, как, например, поставщик номер один попытался снизить свою цену, чтобы увеличить долю рынка. К сожалению, новая цена была недостаточно низка, чтобы привлечь новую группу потребителей. Следующий доступный слой потребителей доволен получаемыми преимуществами и не испытывает желания платить больше, даже за дополнительные преимущества. В результате поставщик номер один не приобрел доли рынка, но столкнулся с существенной потерей прибыли при введении новых цен. Этот эффект может иметь место в любом месте вдоль линии VEL.

Компании также должны быть уверены в том, что их перемещение с VEL достаточно cущественно, для того чтобы потребители смогли его заметить. Небольшие перемещения часто бьют по самим компаниям. Потребители могут не заметить разницы между старым и новым позиционированием, чтобы почувствовать необходимость в смене поставщика (в сущности, такое перемещение сохраняет цены в зоне безразличия). Но конкуренты пристально следят за этими сдвигами, и если они решат повторить их, линия VEL может упасть, а доли рынка останутся неизменными. На рынке услуг по установке отопительного и кондиционирующего оборудования одна компания сократила затраты на рабочую силу на 5 %, и ее главный соперник отреагировал аналогично. Но архитекторы и подрядчики рассматривают предложения, исходя из общих издержек по установке, а снижение издержек на рабочую силу на 5 % сократило общие издержки менее чем на 1 %. Этого недостаточно, чтобы повлиять на решение потребителя. В конечном итоге, установщики оборудования просто «раздавали деньги».

Также важно, чтобы компания, задумывающая уход с линии VEL, не только понимала предпочтения и поведение потребителей, но и серьезно оценивала положение и стратегии своих конкурентов. Редкий соперник будет стоять сложа руки и наблюдать за падением объема или рыночной доли. Столкнувшись с такими изменениями на рынке, конкуренты обычно улучшают свойства своих продуктов, снижают цены или делают и то и другое. Поэтому необходимо как следует подумать и попытаться спрогнозировать, какова будет наиболее вероятная реакция конкурентов.

Оценивая реакцию конкурента

Компании обычно рационально реагируют на события на рынке. Поведение компании в прошлом и недавние стратегические шаги могут предложить действенные ключи к прогнозированию возможной ответной реакции компании на изменение цены. Необходимо обратить внимание на следующие факторы:

• Стратегическое намерение. Компания, имеющая продукт, дающий большую прибыль, или объявившая публично, что нацеливается на определенный сегмент рынка, скорее всего, будет бороться за свой рынок, в отличие от компании, ищущей выхода с рынка. Если существует угроза для их основных продуктов, компании могут принимать решения, кажущиеся нерациональными с точки зрения прибыли.

• Недавние инвестиции. Компании, которые недавно инвестировали в расширение мощностей или провели дорогостоящую маркетинговую кампанию, также, скорее всего, не сдадутся без борьбы, даже если их продукт основан на старой технологии или уступает конкурентам в других отношениях.

• Диапазон вариантов. Конкуренты могут оказаться неспособными соответствовать новым свойствам или другим преимуществам, которые дает продукт. С другой стороны, структура их затрат может предотвратить оборонительное снижение цены.

• Уровень угрозы. Не все конкуренты будут реагировать одинаково или с одинаковой интенсивностью. Самая сильная реакция, будь то наступление на преимущество или цену, вероятнее всего, последует от конкурентов, находящихся ближе всего к продукту на карте стоимости. Конкуренты, которые чувствуют изолированность от продукта, могут вообще не прореагировать.

• Положение на рынке. Игроки, уже находящиеся в выгодном положении, могут не отреагировать так же агрессивно, как те, кто находится в не самом выгодном положении.

• Финансовое здоровье. Качественные балансы и отчеты о прибылях и убытках дают больше времени на измерение истинного воздействия хода соперника по карте стоимости.

• Зрелость. Компании, которые пережили многочисленные бизнес-циклы и знают о рисках слишком быстрой или слишком бурной реакции, скорее всего, тщательно взвесят свой ответ на ценовой ход соперника.

• Отраслевая традиция. Уже использовавшиеся в прошлом модели, например: соответствие инновациям соперника, попытки избежать ценовых войн или, наоборот, агрессивная защита доли, – возможно, могут быть задействованы снова.

Часто конкуренты будут стараться соответствовать изменениям, которые вызвали сдвиг рыночной доли. Если компания снижает цены, ее соперники, вероятно, последуют за ней; если компания увеличивает количество услуг, то соперники постараются добавить те же услуги, если это возможно. С учетом этого, наименее деструктивный выход с линии VEL – это обычно репозиционирование вдоль оси преимуществ, а не вдоль оси цен, поскольку конкурентам потребуется больше времени для подготовки адекватного ответа. Кроме того, гораздо проще отказаться от преимуществ, которые отвергаются рынком или не могут быть предоставлены с экономической точки зрения, чем пытаться вновь поднять цены после раунда их снижения. Однако, как мы видели, сдвиг в преимуществах не всегда предотвращает волну снижения цен. Если другие игроки отрасли не могут соответствовать улучшенным свойствам продукта, тогда им, вероятно, останется использовать единственный имеющийся под рукой рычаг – более низкие цены.

Если ценообразование движется вниз по линии VEL, группы потребителей, возможно, также сдвинутся. По мере движения линии вниз через различные комбинации цен и преимуществ, распределение объема потребителей по VEL может вызывать разделение на более мелкие подгруппы, как показано на рис. 4-12. Некоторые потребители не захотят дополнительных преимуществ, в то время как других изменения подтолкнут к переоценке отношения цены и преимуществ. Новые предложения также могут стимулировать скрытый спрос.

Переход в выгодную область на карте стоимости не обязательно приведет к росту продаж. Среди других причин могут быть отсутствие спроса в новой позиции или нечувствительность потребителей к цене. Например, в потребительском сегменте средств гигиены полости рта владелец частной марки пытался захватить долю рынка определенной товарной линии агрессивным ходом с низкими ценами в борьбе против доминирующей компании-«старожила». Немедленной реакцией «старожила» было рассмотрение возможности оборонительного снижения цен, но прежде чем предпринять этот шаг, потребовалось время, чтобы «прощупать» рынок. Было обнаружено, что лишь малая часть рынка чувствительна к цене и может «переметнуться». К тому же исследования показали, что у «старожила» очень высокие рейтинги потребительской удовлетворенности. Используя неоднородность рынка как возможность приспособить свои предложения, «старожил» выпустил несколько новых разновидностей продукта и поднял цены. Потеря объема оказалась гораздо меньшей, чем представлялось сначала, а повышенные цены резко увеличили прибыльность категории.

Движение с линии VEL может принести повышенные прибыли, если попадется ценная группа потребителей и она сможет устоять под агрессивными ответными ударами конкурентов. Однако во многих случаях компания делает движение вслепую, имея слабое представление о действительных желаниях потребителей, возможной реакции конкурентов и о том, как могут измениться в новых условиях модели спроса. Такая близорукость может убить прибыльность, а заодно и большие надежды, скрывающиеся за этими решениями.