Константин Евгеньевич Борисов
Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером
Раздел 3. Бабло
Менеджер по роду своей деятельности много имеет дела с деньгами: с бюджетом заказчика, с зарплатами команды, с тратами на поддержание инфраструктуры, с покупкой лицензий и т.д. С бытовой точки зрения кажется, что деньги – штука простая и понятная. Но на практике возникает много ситуаций, когда деньги работают по-разному в разных ситуациях. Давайте поговорим про эти сложности.
Прибыль и затраты
Любому работнику нужно понимать основы экономики его компании, так как это влияет напрямую на много текущих вопросов. Для менеджера такое понимание является критичным. Давайте рассмотрим на примере разницу в экономике аутсорсных и продуктовых компаний и следствия, которые эта разница имеет.
За что компания получает деньги? Аутсорсная компания обычно работает в формате бодишопа и получает деньги, перепродавая время своих разработчиков. Обычно аутсорсные компании очень хорошо умеют перепродавать людей, поэтому имеет место прямая зависимость: чем больше людей работает, тем больше прибыли компания имеет. Отсюда следует эта известная истина, что аутсорсные компании стремятся сохранить сотрудников всеми силами. Если разработчик угрожает уволиться, то это страшная угроза. Кроме проблем на проекте из-за ухода человека, компания получит меньше прибыли.
Продуктовая компания получает деньги за продажи своего продукта. У неё может вообще не быть ни одного разработчика (такое случается, например, на старых продуктах, которые слабо поддерживаются), но она будет получать деньги. Разработчики для продуктовой компании – это в первую очередь источник расходов. На доходы они влияют косвенно, разрабатывая продукт.
Иногда забавно, когда разработчик, привыкший к условиям бодишопа, пытается шантажировать своего менеджера, угрожая уволиться. В продуктовой компании эта угроза воспринимается совсем не так. Да, менеджер будет стремиться сохранить хорошего специалиста, потому что знает, как трудно такого найти. Но если разработчик проблемный, то у менеджера будет большой соблазн отпустить его. В этом случае он экономит деньги компании, а не лишает её прибыли, как в бодишопе.
С прибылью разобрались. А что составляет основные затраты компании? В аутсорсе всё просто. Основная статья затрат – это зарплата технических специалистов, особенно разработчиков. Вспомогательный персонал относительно немногочислен. Затраты на инфраструктуру невелики по сравнению с фондом зарплаты.
Поэтому, например, в аутсорсе большая проблема, когда разработчики остаются без занятости на проекте какого-то заказчика. Прибыли они не приносят, а убытки ощутимы. В небольших аутсорсных компаниях, если разработчику не находят новый проект буквально за неделю, то его увольняют. Поэтому же в аутсорсных компаниях очень болезненно решается вопрос повышения зарплаты. Если компания не может повысить рейт, по которому она продаёт человека заказчику, то это означает жёсткий потолок по зарплате, выше которого компания начнёт терять деньги.
Каковы затраты продуктовых компаний? Здесь всё гораздо разнообразней. Процент затрат на разработчиков высокий только на первых этапах жизни продукта. Потом он сильно снижается. Зато есть много других источников затрат: на специалистов поддержки, на продажников, на маркетинговые кампании, на инфраструктуру (что может быть очень много для SaaS продуктов). В результате зарплаты разработчиков не очень сильно влияют на экономические показатели продукта. Если какой-то специалист приносит реальную пользу бизнесу, ему могут платить очень и очень много. Поэтому, например, в США, где уровень зарплат высок, продуктовые компании выживают, а аутсорсные практически нет.
Можно заметить, что экономика сильно меняется, если аутсорсная компания работает не как бодишоп, а делает Fixed Price проекты. В этом случае компания лишается “безопасного” дохода, когда любой разработчик приносит деньги просто за счёт потраченного времени. С другой стороны основная статья затрат – зарплаты – остаётся. Необходимо использовать небольшие высокоэффективные команды, которые будут делать проект максимально быстро. Эта ситуация сложна сама по себе, но ещё она очень сильно противоречит обычному подходу аутсорсных компаний. Эта одна из причин, почему аутсорсеры имеют огромные проблемы с Fixed Price проектами.
Как вы видите, экономика компаний очень различается. Особенно это важно, когда менеджер разговаривает с топ-менеджментом компании. Они прекрасно понимают, как компания зарабатывает и тратит деньги, и любые проблемы проекта нужно переложить на этот, понятный им язык.
История про посреднический процент
Проводил собеседование в одну продуктовую компанию. Все свои вопросы задал, пришла очередь кандидату задавать свои вопросы.
– У меня только один вопрос, – сказал он. – Вот зарплату вы предлагаете гораздо выше конкурентов. А сколько ваша компания будет брать сверху моей зарплаты с клиента?
– Нисколько. Мы продуктовая компания, мы и есть клиенты.
– Как так?! Наверняка же сколько-то накидываете! Мне нужно знать, сколько!
– Мы не бодишоп, мы людей не перепродаём. Деньги компания получает от продажи продуктов, а разработчики эти продукты создают. Никакой “наценки” нет.
– А, ну хорошо. А то на прошлой работе оказалось, что клиент компании платит в три раза больше, чем я получаю.
– Слушай, я вот не пойму, – удивился я. – Какая тебе разница, сколько кто денег зарабатывает, если тебе платят больше, чем в других местах?
– Ну, нет. Слишком жирно им будет ни за что такие деньги получать! Хорошо, что у вас такого нет.
На этом интервью мы закончили, а я ещё долго думал о неожиданно найденном конкурентном преимуществе своей компании.
Зарплата и благосостояние
Менеджеры по-прежнему используют денежную мотивацию как основную. Но при этом редко кто задумывается, насколько относительны и субъективны денежные суммы. Кажется, что сумма зарплаты – это величина объективная. Но когда мы начинаем рассматривать мотивацию, всё становится субъективным и оценивается через призму восприятия конкретного человека.
Итак, предположим у нас есть разработчик, получающий 100 тысяч рублей в месяц. Сколько он должен получать, чтобы чувствовать себя в 2 раза богаче? Очевидно, что удвоение зарплаты будет ощущаться скорее как десятикратное увеличение благосостояния. Человек сможет себе позволить просто новый уровень жизни. А что будет увеличением в два раза?
У каждого человека есть некий уровень хотелок, который он считает базовым. Каждый тратит деньги на еду, одежду, транспорт, мелкие подарки знакомым, интернет, мобильную связь, жильё и т.д. Эти траты не воспринимаются как какой-то плюс, но нехватка денег на них, воспринимается как большой минус. Если же человек, может закрыть эти базовые потребности и у него ничего не остаётся, то он не думает, что он живёт хорошо. Он думает, что он просто живёт.
А вот все доходы выше этого базового уровня расходов человек уже тратит на то, что он хочет, а не на то, что ему необходимо. Он может откладывать деньги на какую-то большую покупку или тратить их на хобби. Он может тратить их неразумно на всякую ерунду, просто чтобы получить положительные эмоции. Как раз эта часть денег воспринимается как “достаток”.
То есть если человек из своей зарплаты в 100 тысяч рублей тратит 90 тысяч на необходимые себе вещи, то достаточно повысить ему зарплату всего на 10 тысяч, чтобы он стал себя чувствовать себя в 2 раза богаче. Именно поэтому человек, у которого обязательные траты приближаются к доходам, склонен сменить работу даже из-за совсем небольшой прибавки зарплаты. Для него эта небольшая прибавка воспринимается как громадная пропасть между нормальной жизнью и экономической катастрофой. И именно поэтому в Москве, где уровень трат крайне высок, разработчики отличаются меньшей лояльностью к компании и очень ориентированы на денежную мотивацию. В регионах же, наоборот часты ситуации, когда люди отказываются от предложений удвоения зарплаты. Они имеют достаточно денег, чтобы закрыть необходимые траты и порадовать себя.
Как ни странно, верхний уровень хотелок тоже есть и он не так далёк, как кажется. Многие люди с течением времени осознают, что они закрыли не только необходимые потребности, но и все свои желания, которые можно осуществить за деньги. Накопление громадных сумм денег на пенсию не всем интересно, поэтому есть довольно много людей, которых деньги мотивируют очень слабо.
Во всех этих рассуждениях есть два важных момента. Первый момент заключается в том, что уровень “необходимых трат” является полностью субъективным. Я видел человека, который считал, что его семья живёт хорошо, если они могут позволить себе есть мясо. Я видел другого человека, который считал, что он живёт нормально (даже не хорошо), если он может купить квартиру за 2 года без начальных накоплений. Зарабатывал второй человек больше первого. Ощущал себя беднее.
Второй момент заключается в том, что у семейных людей бюджет часто общий. И траты, и доходы суммируются, и всё становится ещё сложнее. У одного разработчика жена имеет дорогие привычки и не имеет доходов, а у другого – муж владеет контрольным пакетом акций крупной корпорации и содержит семью на свои деньги. Отношение к деньгам будет очень различно.
В целом, конечно, денежная мотивация является очень важной частью нашей жизни. Базовые потребности мы закрываем именно с помощью денег. Но я бы советовал менеджерам не переоценивать деньги как инструмент мотивации. Слишком уж он ненадёжен для мотивации высокооплачиваемых специалистов. А мотивация таких специалистов как раз интереснее всего в IT.
История про увольнение из-за повышения зарплаты
Когда я рассказываю, что человек может уволиться из-за того, что ему повысили зарплату, мне не верят. Поэтому я хочу рассказать пару историй, как повышение зарплаты может привести к увольнению разработчика. Первая история простая.
В один из экономических кризисов, когда курс доллара взлетел вверх вместе с ценами, а на политической арене творилось непонятно что, директор моей компании выступил с очень воодушевляющей речью. Он честно признал, что компания находится в тяжёлой ситуации и что разразившийся кризис больно ударил по нашим заказчикам (и нам). Он перечислил многочисленные меры, которые компания предпринимает, чтобы сохранить сотрудников. В частности, он рассказал, что компании придётся заморозить повышения зарплат, и очень попросил всех работников отнестись к этому с пониманием.
Заморозка зарплаты во время общего роста цен фактически означала падение реальных доходов. Это коснулось абсолютно всех. Разработчики, тестировщики, аналитики и менеджеры стали жить всё хуже и хуже. Но открытая позиция компании всем понравилась. Большинство сотрудников проработали много лет в компании, очень её ценили и готовы были потерпеть временные трудности, чтобы помочь компании, которая была для них похоже на семью.
“Заморозка” зарплат длилась пару лет. И люди терпели. Абсолютное большинство не искало возможности сменить работу ради более высокой зарплаты, хотя предложений на рынке становилось всё больше и больше.
И вот настал день, когда компания официально объявила, что тяжёлые времена прошли, что компания теперь планирует расширяться и что зарплаты будут повышены. Директор поблагодарил всех за ту помощь, которую работники оказали компании во время кризиса. И все зарплаты были повышены процентов на 15.
А вот после этого повышения многие люди как раз и начали искать себе другое место работы. Почему? Потому что это повышение оказалось гораздо меньше, чем инфляция за эти пару лет. Кризис компанию не пощадил и она не смогла предоставлять такой же уровень зарплат, как до кризиса. Плюс сотрудники уже не считали необходимым терпеть какие-то невзгоды, ведь кризис официально закончился. Так вот и получилось, что массовое повышение зарплат привело к увольнениям.
После этой истории меня спрашивают, не было бы разумней со стороны компании, не объявлять об окончании кризиса и о повышении зарплат, а продолжать работать дальше. Ведь сотрудники бы продолжали “поддерживать родную компанию” и не увольнялись бы ещё год-другой. Компания бы заработала больше денег. А так она потеряла деньги на повышении зарплат, а потом ещё и на увольнениях. Компания же работает для прибыли, так зачем её терять?
Так вот компания поступила абсолютно правильно. Заметьте, что как раз открытая и честная позиция компании помогла ей пережить трудные годы. Если бы компания начала бы развиваться и набирать людей, не “размораживая” зарплаты, то команда мгновенно бы поняла, что её обманывают. Тогда компания потеряла бы не только людей (причём гораздо большее количество), но и имидж. Потери даже в средней перспективе были бы гораздо больше, чем “сэкономленные” на зарплатах деньги.
Но в целом описанная ситуация довольно стандартна. Часто люди уходят сразу после повышения зарплаты, после ежегодной аттестации. До повышения они надеются на определённый уровень зарплаты, а после, если надежды не оправдываются, то они решают реализоваться в какой-нибудь другой компании.
Премия разработчика
Далеко не все менеджеры определяют премиальную систему компании, но всем им приходится работать с последствиями её применения. К тому же рассмотрение проблем с премиями показывает общие проблемы с денежной мотивацией. Я вижу некоторые плюсы от ежегодной премии (13 зарплата) или бонусов за завершение релиза. Но ежемесячная премия даёт больше проблем, чем преимуществ.
Почему? Источник этого в том, что в IT пока не придумали действительно эффективных метрик для измерения работы разработчика (как и тестировщика, аналитика и менеджера, но об этом пока не будем). Притчей во языцех является измерение работы количеством строчек кода и то, в какой ужас превращается код при этом.
На каждом проекте от разработчиков требуется разное: где-то тонкое знание редких технологий, где-то умение договориться о технических вопросах с заказчиком, где-то эффективная работа с тестировщиками и аналитиками. Менеджер видит достижения каждого, но его оценка субъективна и поэтому не всегда подходит для использования.
Поэтому в премии часто включают некие странноватые вещи, вроде количества отработанных часов, числа багов по реализованным тикетам или само число этих тикетов. И каждый месяц вы получаете разного рода конфликты с разработчиками, которые убедительно доказывают, что критерии премии не согласуются с качеством их работы.
К тому же в большинстве компаний премии строятся не по логике достижения, а по логике избегания. То есть декларируется принцип: “Не делай вот так, а то мы лишим тебя премии!” Нормой является наличие премии, а отсутствие её используют как наказание. Это сильно мешает созданию высокомотивированных команд, так как постоянно висящая над человеком угроза наказания давит инициативу.
Чтобы все эти проблемы были не такими значительными, премию делают низкой: 10%..15%. Разработчики обычно не сильно спорят из-за такой небольшой части своей зарплаты. Но это кроме снижения эффективности мотивации даёт еще один неожиданный эффект.
Разработчик может согласиться на лишение премии и отказаться от выполнения этих установленных норм. И менеджерам очень тяжело с этим работать. Это как со штрафом за превышение скорости. Водитель превысил – получил штраф. И всё, этим он искупил проступок. Да, он считается нарушителем и потом это может играть какую-то роль, но за конкретное превышение скорости он рассчитался.
У меня был такой случай в компании, где оплата разработчиков была почасовая, но чтобы стимулировать их работать 40 часов в неделю, им выдавалась премия 10%, если они работали полную рабочую неделю. И вот ко мне пришёл разработчик и сообщил, что у него очень много времени отнимает дополнительное образование и он решил отказаться от премии и работать полдня. А меня как менеджера такое не устраивает. Мне он нужен на проекте хотя бы 30 часов в неделю. А человек возмущён. Если он будет работать 30 часов, то ему будет очень тяжело, а его всё равно накажут лишением премии. Хотя он идёт мне навстречу. В IT проектах важна командная работа, а премия концентрирует внимание разработчика на его собственных показателях.
К тому же любая премиальная система снижает управляемость. Примерно на уровне, когда премия составляет 80% зарплаты работник становится полностью неуправляемым и делает не то, что ему говорит его менеджер, а то, что требует его премиальная система (см. книгу “Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?” Ивановой С.В). Но даже при 10% иногда премия мешает.
Например, заказчику очень важно получить систему быстрее на внутреннее тестирование. Он предлагает сделать сборку полуготового кода, лишь бы без блокеров, чтобы его аналитики начали знакомиться с интерфейсом и проверять бизнес-кейсы. Менеджер за такое предложение готов заказчика расцеловать, так как такая схема работы сильно снижает риски. Но разработчики против, так как будет много багов и их лишат премии. Менеджеру надо либо уговаривать разработчиков отказаться от премии, либо изменять премиальную систему. Обе задачи сложные.
Забавная ситуация случилась как-то со мной. Я работал в компании, где премия составляла значительную часть, примерно 30% моей зарплаты и была квартальной. Причём, сумма премии от меня зависела не сильно. Премия зависела от курса доллара, прибыли за квартал и тому подобных вещей. А от меня зависело, получаю я премию или нет. То есть я работал 3 месяца, получая откровенно маленькую зарплату, а потом получал некоторую сумму денег, величину которой мне никто не мог сказать заранее.
При этом очень странное ощущение было, когда меня повысили в должности и повысили мою зарплату. Я спросил:
– Вы мне оклад повысили на 15%, а на сколько вырастет моя зарплата вместе с премией? Меня же полная сумма интересует.
– Никто не знает. Величину премии мы каждый раз заново рассчитываем.
– Но хотя бы суммарная зарплата в следующем квартале будет выше, чем в этом?
– Неизвестно. Может быть и ниже, если премия будет меньше.
– То есть мой оклад повысили, но зарплата может и уменьшиться?
– Ну да…
Я понимал, что происходит с точки зрения имеющейся системы, но с точки зрения здравого смысла было смешно.
В той же компании мой коллега-менеджер просто плюнул на премию и не делал ничего для её получения. Премия была нулевая. Зато он на проекте сильно перерабатывал, и оплата этих переработок превышала величину премии. Это было очевидно выгодно, так как величину премии он контролировать не мог, а вот переработками на своём проекте он мог манипулировать легко. Но очевидно, что это не то, чего хотело руководство компании.
Наблюдая за работой разных зарплатных систем, я пришёл к выводу, что к сложным премиальным системам приходят там, где менеджмент слаб. С бытовой точки зрения денежная мотивация кажется самой логичной, а как мотивировать по-другому, люди не понимают. Поэтому пытаются сделать некую систему, которая всё бы делала “автоматически”. Опытному менеджеру проще объяснить задачи команде, чем пытаться подогнать обобщённую систему под свои задачи.
Если вам кажется, что я ошибаюсь, и в вашей компании реализована удачная система премирования разработчиков, пожалуйста, напишите мне о ней на borisovke@gmail.com. Мне эта тема очень интересна.
История про увольнение из-за повышения зарплаты (часть 2)
Ещё одна история про то, как сотрудники увольняются, когда им повышают зарплату.
В компании работал очень опытный и очень лояльный разработчик, Игорь. Он начал свою работу как студент-интерн и вырос в компании до уровня тим-лида. Игорь был талантливым и имел прекрасное образование. Он очень много принёс пользы для компании, и компания его очень ценила. Зарплату ему повышали весьма щедро. Год за годом его зарплата росла, чтобы его не могли переманить ни местные конкуренты, ни столичные компании, ни даже зарубежные предложения. По деньгам у разработчика было прямо совсем хорошо, и он даже не пытался найти какую-то другую работу.
Всё шло прекрасно, и все были довольны, пока в один совсем не прекрасный день Игорь не заявил, что он уходит из компании. Как? Кто сумел переманить такого высокооплачиваемого разработчика? Оказывается, никто его не переманивал, и Игорь вообще не планирует работать в ближайшие годы. Он накопил достаточно денег, чтобы не работать очень долго, а работа, которой он занимается, его не привлекает. Так что Игорь решил пойти позаниматься саморазвитием да поучить детишек программированию. Высокая зарплата помогла ему накопить достаточный капитал, чтобы не думать о деньгах, а заниматься тем, чем ему хочется.
Удержать Игоря было невозможно. Повышать зарплату было бессмысленно, а работа Игоря больше не интересовала. Так что Игорь ушёл и вернулся в программирование только через несколько месяцев, но уже на других технологиях, в другой компании и в другом городе.
По поводу этой истории меня часто спрашивают, не разумнее ли держать программистов “на голодном пайке”, чтобы они ценили свою работу и боялись увольнения. На это мне очень трудно отвечать серьёзно. Хорошо хоть цепями приковывать не предлагают. Я считаю, что хорошо платить за хорошую работу – это принцип, который надо соблюдать, чтобы быть успешным в средней и, тем более, дальней перспективе. Те, кто пытаются не доплачивать своим сотрудникам, не удерживаются на таком сложном и современном рынке как рынок IT услуг.
В качестве примера могу привести другой пример. Я работал в компании, условия работы в которой были откровенно тяжёлые: нервная работа, требовательный менеджмент, сложные задания, постоянное давление со всех сторон. Но оплата очень хорошая. Каждый получал в 3-4 раза больше, чем это возможно в соседних компаниях. Текучка в этой компании была просто поразительная. Многие отрабатывали 2-3 месяца и увольнялись. При этом они так и говорили: “С такой зарплатой я уже успел заработать достаточно, чтобы раздать все долги и накопить немного. Теперь попробую поискать что-то более нормальное”. На безденежье высокая зарплата привлекала, но как только финансовые проблемы были решены, люди не хотели так напрягаться, как раньше, и меняли место работы. Многие шли в эту компанию, чтобы заработать конкретную сумму: для открытия собственного бизнеса, для покупки квартиры или для переезда за рубеж. Как только сумма была накоплена, люди уходили. А копить получалось быстро.
Казалось бы, очень просто можно текучку уменьшить. Надо просто снизить зарплаты. Тогда люди будут вынуждены работать дольше, и текучка будет ниже. Да ещё и экономия денег на зарплате будет большая. Одни плюсы и никаких минусов! Так?
Нет, это не сработает. Компания не привлекательна для людей, иначе сотрудники не увольнялись бы. В ней слишком много проблем, которые никто не будет терпеть за обычную зарплату. Компания вынуждена держать очень высокую зарплатную планку, чтобы привлекать высококлассных специалистов и быть конкурентоспособной. Кстати, при такой, казалось бы, неэффективной схеме, компания процветала и процветает до сих пор. Но да, вы можете существенно снизить затраты своей компании, если “просто” будете относиться к людям по-человечески.
