Коллектив авторов
Сотрудничество

«Хорошо подстроенный» лидер

Великие менеджеры часто говорят о чутье руководителя. Безусловно, развитые инстинкты – широко признанное преимущество лидера в любом контексте, идет ли речь о понимании настроя в организации или о проведении сложных переговоров с конкурентами. Ученые, занимающиеся лидерством, характеризуют этот талант как способность распознавать тенденции развития событий, обычно в результате обширного опыта. Их совет: доверяйте своему чутью, но учитывайте как можно больше входных данных при принятии решения. Это, конечно, рациональная практика, но у менеджеров не всегда есть время на консультацию с десятками людей.

Данные нейробиологии говорят о том, что такой подход, видимо, слишком осторожный. Интуиция тоже связана с интеллектом – в некоторой мере это продукт определенного класса нейронов, названных из-за своей формы веретеновидными клетками. По размеру они примерно в четыре раза больше остальных клеток мозга и имеют очень длинный отросток для того, чтобы легче связываться с другими нейронами и быстрее передавать им мысли и чувства. Это супербыстрое соединение эмоций, убеждений и суждений создает то, что бихевиористы называют системой социальной ориентации. Веретеновидные клетки приводят в действие нейронные сети, которые вступают в игру, когда нам необходимо выбирать лучший ответ из множества, даже в таком деле, как расстановка приоритетов в списке дел. Эти клетки также помогают нам решить, стоит ли доверять данному человеку и подходит ли он для той или иной работы. За одну двадцатую секунды наши веретеновидные клетки выстреливают информацию о том, что мы чувствуем насчет данного человека; такие быстрые суждения могут быть очень точными, как выяснилось в процессе последующего анализа данных. Таким образом, лидерам не стоит опасаться этих суждений при условии, что они также подстроены под настроения других.

Действительно ли социальные связи у женщин сильнее?

ЛЮДИ ЧАСТО ЗАДАЮТСЯ ВОПРОСОМ, влияют ли гендерные различия на наличие навыков социального интеллекта, необходимых выдающемуся лидеру. Ответ – и да и нет. Действительно, женщины в среднем более склонны мгновенно воспринимать эмоции других людей, в то время как мужчины стремятся к социальной конфиденциальности, по крайней мере в рабочей среде. Однако гендерные различия в социальном интеллекте, отчетливые в общем по популяции, практически отсутствуют у большинства успешных лидеров.

Когда Маргарет Хопкинс из Университета Толедо изучила несколько сотен руководителей из крупного банка, она обнаружила гендерные различия в социальном интеллекте во всей группе, кроме самых эффективных мужчин и женщин. Рут Маллой из Hay Group наблюдала то же самое в своем исследовании генеральных директоров международных компаний. Пол, безусловно, не является судьбой, записанной в нейронах.

Такая подстройка в буквальном смысле физическая. Последователи эффективного лидера испытывают с ним взаимопонимание, или, как мы с моей коллегой Энни Макки это называем, «резонанс». В значительной мере это чувство возникает подсознательно, благодаря зеркальным нейронам и сети веретеновидных клеток. В этом участвует и другой тип нейронов – осцилляторы, они координируют совместные телодвижения людей. Вы можете увидеть эти клетки в действии, наблюдая тех, кто вот-вот поцелует друг друга: их движения похожи на танец, одно тело незаметно отвечает другому. Та же динамика проявляется при совместной игре двух виолончелистов. Они не только берут ноты в унисон – благодаря осцилляторам правые полушария мозга двух музыкантов более тесно скоординированы, чем их собственные полушария между собой.

Включаем социальные нейроны

Включение социальных нейронов можно видеть повсюду вокруг нас. Однажды мы анализировали видео Херба Келлехера, сооснователя и бывшего генерального директора Southwest Airlines, прогуливающегося по коридорам Love Field, авиаузла в Далласе. Мы видели на практике, как он активирует зеркальные нейроны, осцилляторы и социальные нейронные сети каждого встречного человека. Он широко улыбался, пожимал руки клиентам и говорил им, как высоко он ценит их бизнес, обнимал сотрудников в благодарность за хорошую работу. И получал взамен в точности то же, что и отдавал. Характерной была реакция стюардессы, чье лицо оживилось, когда та неожиданно увидела своего начальника. «Дорогой мой», – вырвалось у нее от переполнявшей теплоты, и она крепко обняла его. Позже она объяснила: «Он как родной для всех нас».

К сожалению, не так-то просто превратиться в Херба Келлехера или доктора Гумбольдта, если вы иного склада. Мы знаем, что нет четких методов тренировки зеркальных нейронов, веретеновидных клеток и осцилляторов – они активируются тысячами в секунду при каждом событии, и точные механизмы их включения остаются туманными. Более того, сознательные попытки проявить социальный интеллект могут обернуться против вас. При намеренной попытке скоординировать движения с другим человеком включаются не только осцилляторы. В таких ситуациях мозг использует другую, менее специализированную сеть для начала и координации движений. В результате взаимодействие выглядит натянутым. Единственный способ эффективного развития социальных связей – это взяться за тяжелую работу по изменению своего поведения (см. «Первичное лидерство: скрытая движущая сила эффективной работы», нашу с Энни Макки статью в декабрьском HBR за 2001 год). Компании, заинтересованные в развитии лидерства, должны начать с оценки намерения каждого человека принять участие в программе изменения. Решившимся кандидатам следует сначала выработать собственное видение перемен, а потом пройти через диагностическую оценку, что сродни медицинскому осмотру, для определения слабых и сильных социальных зон. Затем, вооруженный этой информацией, воодушевленный лидер начинает проработку конкретных зон, где улучшение социальных навыков может принести наибольшую отдачу. Для проработки могут применяться различные техники, от прослушивания наилучших способов взаимодействия и попытки их применения при каждой возможности до постоянного пребывания с тренером, который затем делится тем, что увидел, а также обучения непосредственно на ролевой модели. Существует множество возможностей, но дорога к успеху всегда трудна.

Как улучшить социальный интеллект

Для разбора того, что включает в себя социальный тренинг, рассмотрим случай руководителя по имени Дженис. Ей предложили работу менеджера по маркетингу в компании из списка Fortune 500 за обширный деловой опыт, стратегическое мышление, навыки планирования и способность преодолевать препятствия на пути к важным целям. Однако за первые шесть месяцев на новой работе она полностью запуталась. Остальные руководители считали ее агрессивной и предвзятой, а также были уверены в том, что ей все равно, что она говорит и кому, особенно вышестоящим лицам.

Чтобы спасти Дженис как многообещающего лидера, ее начальник вызвал Кейтлин Кавальо, организационного психолога и старшего консультанта из Hay Group, которая немедленно провела Дженис через всестороннюю оценку. Непосредственные подчиненные, коллеги и менеджеры дали ей низкие оценки за эмпатию, клиентоориентированность, приспособляемость и разрешение конфликтов. Кавальо узнала еще больше из конфиденциальных разговоров с теми, кто работал с Дженис ближе всего. Их жалобы концентрировались на ее неспособности устанавливать взаимоотношения с людьми и даже замечать их реакцию. Итог таков: Дженис не умела ни воспринимать социальные нормы группы, ни распознавать эмоциональные сигналы других в тот момент, когда она нарушает эти нормы. Что еще опаснее, Дженис не понимала, что она слишком бестактна в своем стремлении продвинуться по карьерной лестнице. При сильном расхождении во мнениях с менеджером она не чувствовала, когда стоит уступить. Подход «а ну-ка выложим все, что есть, и смешаем» отравлял ее работу и выводил руководителей из себя.

Когда Кавальо представила этот отзыв как последний звонок для Дженис, ту, конечно, потрясло открытие, что ее работа может находиться в опасности. Но еще больше Дженис расстроило осознание того, что она не оказывала желаемого влияния на людей. Кавальо начала тренинги, в которых Дженис описывала свои значительные успехи и провалы за день. Чем больше Дженис анализировала эти события, тем больше понимала разницу между выражением идеи с уверенностью и поведением питбуля. Она стала осознавать, как люди могут реагировать на нее на встречах или в процессе обсуждения неудачно выполненной работы, и выработала личное видение перемен. Такая мысленная подготовка активирует социальные цепочки в мозге, усиливая нейронные связи, необходимые для эффективных действий. Именно поэтому олимпийские чемпионы тратят сотни часов на мысленный анализ своих действий.

В какой-то момент Кавальо попросила Дженис назвать лидера в ее организации, обладающего превосходными социальными навыками. Дженис выбрала работающего многие годы старшего менеджера, который в совершенстве владел искусством критики и выражения несогласия без вреда взаимоотношениям. Кавальо попросила его помочь с тренингами, и Дженис перешла на работу к нему и продержалась на этом месте два года. Дженис удалось найти наставника, который считал, что часть работы лидера – развитие человеческого капитала. Многие начальники скорее уволят проблемного сотрудника, чем помогут ему стать лучше. Новый босс согласился работать с Дженис, потому что считал другие ее сильные стороны неоценимыми, а интуиция подсказывала ему, что Дженис может стать лучше, если ей помочь.

Перед встречами наставник Дженис проводил тренинг по выражению своей точки зрения по спорным вопросам и по тому, как разговаривать с вышестоящими сотрудниками. Наблюдая своего наставника день за днем, Дженис научилась разговаривать с людьми, даже когда она была несогласна с их мнением или ей не нравились результаты их работы. Общение с живой, дышащей моделью эффективного поведения оказывает прекрасный стимулирующий эффект на наши зеркальные нейроны, позволяющие напрямую переживать, усваивать и в конечном итоге повторять то, что мы видим.

Действительно ли вы лидер с высоким социальным интеллектом?

ЧТОБЫ ИЗМЕРИТЬ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ и помочь ему разработать план по его развитию, у нас есть отличный способ применения инструмента оценки поведения – Перечня эмоциональных и социальных компетенций. Это всесторонняя оценка, с помощью которой начальники, коллеги, непосредственные подчиненные, клиенты и иногда даже члены семьи оценивают лидера по семи аспектам социального интеллекта.

Мы пришли к нему, интегрируя существующий подход к эмоциональному интеллекту с данными, собранными нашими коллегами из Hay Group, которые использовали жесткую систему показателей для описания поведения наиболее эффективных лидеров сотен корпораций за последние два десятилетия. Ниже перечислены все эти аспекты с некоторыми вопросами, используемыми для их оценки.

Эмпатия

● Вы понимаете, что мотивирует других людей, даже с совершенно иным жизненным опытом?

● Вы чувствительны к нуждам других?

Сонастроенность

● Вы внимательно слушаете и думаете о том, что чувствуют другие?

● Вы подстраиваетесь под настроение других?

Организационная осведомленность

● Вы уважаете культуру и ценности группы или организации?

● Вы понимаете социальные сети и знаете действующие в них негласные нормы?

Влияние

● Вы убеждаете других, втягивая их в дискуссию и апеллируя к их интересам?

● Вы получаете поддержку ключевых людей?

Поддержка развития других

● Вы тренируете и обучаете других с сочувствием? Лично вкладываете время и энергию в занятия?

● Вы предоставляете обратную связь, которую люди считают полезной для своего профессионального развития?

Вдохновение

● Вы проговариваете убедительную концепцию, формируете гордость группы, применяете эмоционально позитивный тон?

● Вы руководите, выявляя самое лучшее в людях?

Командная работа

● Вы поощряете участие каждого члена вашей команды?

● Вы поддерживаете всех участников и используете сотрудничество?

Трансформация Дженис была настоящей и всеобъемлющей. В некотором смысле она пришла одним человеком, а стала совсем другим. Это очень важный урок нейробиологии: поскольку наше поведение позволяет создавать и развивать нейронные сети, мы не обязательно являемся узниками своих генов и опыта раннего детства. Лидеры могут меняться, если, подобно Дженис, они готовы приложить усилия. По мере обучения социальное поведение, которое она осваивала, становилось все больше похожим на ее вторую натуру. Говоря научным языком, Дженис закрепляла свои социальные связи с помощью практики. Чем позитивнее другие реагировали на нее, тем глубже и эффективнее становилась связь мозга других людей с ее мозгом, таким образом усиливая социальные цепочки Дженис. Итог: ступив на этот путь на грани увольнения, Дженис прошла его и была выдвинута на должность двумя уровнями выше.

Через несколько лет некоторые члены команды Дженис покинули компанию, потому что им что-то не нравилось, поэтому она попросила Кавальо вернуться. Кавальо выяснила, что, несмотря на то что Дженис освоила мастерство коммуникации и связи с менеджерами и коллегами, она все еще иногда упускала сигналы от непосредственных подчиненных, которые пытались донести до нее свою фрустрацию. С помощью Кавальо Дженис смогла повернуть ситуацию, переведя внимание на эмоциональные нужды своей команды и отстройку своего стиля общения. Опросы мнения сотрудников до и после второго раунда тренингов с Кавальо показали резкое углубление их эмоциональной привязанности и намерение остаться в организации. Кроме того, Дженис со своей командой подняли годовые продажи компании на 6 %, и после очередного успешного года она стала президентом отдела с оборотом в несколько миллиардов долларов. Компании, безусловно, могут получить массу пользы от проведения людей через программы, подобные той, что прошла Дженис.

Сложность измерения социального интеллекта

Наше исследование на протяжении последнего десятилетия подтвердило существование большой разницы в работе лидеров с высоким и низким социальным интеллектом. К примеру, в крупном национальном банке мы обнаружили, что уровни социальных навыков руководителей предсказывают годовой рост результативности более точно, чем навыки эмоционального интеллекта или самоанализ и самоорганизация. (Краткое объяснение нашего инструмента оценки, сфокусированного на семи аспектах, дано во врезке «Действительно ли вы лидер с высоким социальным интеллектом?».)

Социальный интеллект оказывается особенно важным в кризисных ситуациях. Рассмотрим опыт работников системы здравоохранения большой канадской провинции, которые прошли через радикальные сокращения и реорганизацию. Внутренние опросы показали, что рядовые работники испытывают фрустрацию от того, что не могут больше обеспечивать своим пациентам высокий уровень обслуживания. Примечательно, что работники, чьи лидеры набирали мало очков в тесте на социальный интеллект, сообщали о неудовлетворенной потребности в обслуживании пациентов втрое чаще, а об эмоциональном выгорании – вчетверо чаще, чем их коллеги, которых поддерживали лидеры. В то же время медсестры, у которых начальники обладали высоким социальным интеллектом, сообщали о хорошем эмоциональном здоровье и увеличении возможностей для помощи, даже несмотря на стресс от сокращений (см. врезку «Химия стресса»). Советы директоров компаний, находящихся в кризисе, обязательно должны увидеть эти результаты. Они обычно ставят компетентность выше социального интеллекта, выбирая того, кто проведет организацию через тяжелые времена. Кризисному-менеджеру нужно и то и другое.

Химия стресса

КОГДА ЧЕЛОВЕК НАХОДИТСЯ В СОСТОЯНИИ СТРЕССА, выброс гормонов стресса адреналина и кортизола оказывает сильное влияние на логические рассуждения и восприятие. При низком уровне кортизол способствует мышлению и другим интеллектуальным функциям, так что своевременное побуждение к работе и критика коллег, безусловно, полезны. Однако, когда потребности лидера становятся слишком велики для того, чтобы подчиненные могли их выполнить, взлет уровня кортизола и последующий выброс адреналина могут парализовать способность к критическому мышлению. Внимание фиксируется на угрозе со стороны босса, а не на текущей работе. Память, планирование и креативность вылетают в трубу. Люди возвращаются к старым привычкам независимо от того, подходят они или нет для решения новых задач.

Неудачно выраженная критика и демонстрация злости лидеров – обычные триггеры выброса гормонов. На самом деле, когда ученые в лаборатории хотят изучить самые высокие уровни гормонов стресса, они имитируют собеседование при приеме на работу, в ходе которого соискателю высказывают критику прямо в лицо – аналог жесткой критики сотрудника начальником. Так, исследователи выяснили, что при выражении пренебрежения или отвращения со стороны кого-то важного для человека его нейронные сети стресса запускают гормональный взрыв и учащение сердцебиения на 30–40 сокращений в минуту. Затем из-за межличностной динамики зеркальных нейронов и осцилляторов напряжение распространяется на других людей. Прежде чем вы успеете спохватиться, деструктивные эмоции заразят всю группу и замедлят ее работу.

У самих лидеров нет иммунитета от заражения стрессом. Им больше других стоит потратить время на понимание биологии эмоций.

* * *

По мере изучения открытий нейронауки мы не уставали удивляться тому, как хорошо психологические теории ложатся на новую открывающуюся карту работы мозга. К примеру, еще в 1950-е годы британский педиатр и психоаналитик Д. Винникотт пропагандировал игру как способ улучшения обучаемости детей. Точно так же британский врач и психоаналитик Джон Боулби вывел важность предоставления безопасной основы, от которой люди могут отталкиваться для достижения своих целей, принимать риски без необоснованного страха и свободно использовать новые возможности. Упорные руководители могут счесть абсурдным и финансово несостоятельным признание применимости таких теорий к себе в мире, где финансовый результат – мерило успеха. Но по мере того, как новые способы научного измерения человеческого развития начинают подтверждать эти теории и их прямую связь с результативностью, так называемая мягкая сторона бизнеса начинает выглядеть не такой уж мягкой.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2008 года.