Ким Скотт
Антология офисного неравенства. Природа и механизмы притеснения сотрудников
Идея заключалась в том, чтобы лишить менеджеров традиционных ресурсов власти, таких как найм и продвижение сотрудников по служебной лестнице или решения о размере выплат. Эти обязанности передали командам, которые имели больше шансов принять справедливое решение. Ни отдельно взятый руководитель, ни даже генеральный директор в «Этой Компании» не могли нанять человека, минуя установленный процесс, как не могли и повысить сотрудника, минуя обязательный процесс продвижения по службе. Менеджеры не могли единолично принимать решения о выплате бонусов или о размере зарплат. А высшее руководство поощряло сотрудников проявлять инициативу: лучше сделать и попросить прощения, чем не делать и ждать разрешения.
Никто не мог принуждать работников поступать против своей воли. Я никогда не забуду, как мне пришлось стать свидетельницей спора, возникшего между одним из трех главных руководителей компании и группой инженеров, работавших над проектом. Руководитель предложил конкретное решение, но у команды было другое видение. Босс не мог убедить их в собственной правоте, а поэтому предложил взять три-четыре сотни инженеров, работавших над проектом, чтобы провести небольшую практическую работу и доказать, что его концепция была верна. Участники команды возражали. «Будь это обычная компания, я бы заставил всех вас делать так, как считаю нужным! – воскликнул босс. – Я всего лишь хочу на практике проверить свое решение». Команда снова объяснила, почему идея не сработает и почему привлечение к работе над ее воплощением даже трех-четырех человек, не говоря уже о сотнях, принесет компании вред. В итоге руководитель позволил себе согласиться с отказом, а команда доказала свою правоту. Как результат – продукт пользовался невероятным успехом.
Именно это и характеризует хорошую систему: в ней процветает доверие. Процессы в «Этой Компании» по всем аспектам были оптимизированы для сотрудничества и не допускали принуждения. В период оценки эффективности труда качество работы менеджеров определяли подчиненные и наоборот. Когда люди в «Этой Компании» вели себя неподобающим образом, что, конечно, периодически случалось, они получали быструю и четкую обратную связь от своих коллег и начальства. А что происходило, если неподобающим образом себя вел менеджер? Он имел все шансы остаться без команды еще до того, как его собственный босс об этом узнает и примет корректирующие меры. Сотрудники «Этой Компании» могли легко переходить из команды в команду без одобрения руководителя. Дурные выходки боссов обходились слишком дорого, чтобы «Эта Компания» считала нужным за них платить.
Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей.
Цель создания иерархии управления была двойственной и состояла в следующем: во-первых, обеспечить подотчетность; во-вторых, обеспечить услуги по кураторству и наставничеству, чтобы помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Руководители несли ответственность, но их полномочия во многом не позволяли осуществлять пошаговый контроль над ходом выполнения задач. Им приходилось полагаться на умение создавать доверительные отношения с каждым подчиненным и на способность вдохновлять и побуждать людей к работе над общей целью.
Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей. Выполняя совместную работу, мы полностью задействуем свои человеческие возможности, добиваясь в коллективном труде куда большего, чем в одиночку. Но если один человек стремится доминировать над остальными, не существует такого кошмарного дна, на которое мы не могли бы опуститься. Следовательно, чтобы сотрудничество было успешным, мы обязаны создавать организации, в которых идет активная борьба с любыми проявлениями насилия, такими как буллинг, притеснения, деспотизм, эгоцентризм и игнорирование фактов в принятии решений.
Уважайте индивидуальность каждого сотрудника, не требуйте соответствия вашим стандартам
Руководители «Этой Компании» считали, что разнородные команды отличаются большей способностью к созданию инноваций. А поэтому было важно уважать индивидуальность всех сотрудников. «Будьте громкими! – увещевал своих подчиненных генеральный директор. – Спорьте со мной! Если я неправ, то я хочу об этом знать». Уважение к индивидуальности было рабочей обязанностью всех сотрудников без исключения. Это вовсе не означало, что каждый мог болтать все, что вздумается. Или что некомпетентность одного и опыт другого имели одинаковую ценность. Или о допустимости нескончаемых споров и дебатов на рабочем месте. Однако уважение означало возможность для каждого быть услышанным без предрассудков и предубеждений. Требовалось оставаться открытым для различных точек зрения и самых разных способов самовыражения в жизни.
Жизнь – это череда перемен. Необходимо постоянно пересматривать и укреплять внедренные меры безопасности, не допуская, чтобы принуждение и требование соответствия чьим-то стандартам стали привычной частью совместного труда.
Первые дни в «Этой Компании» научили меня одной важной вещи: когда люди понимают, что компания ценит их полную отдачу в работе, когда они знают, что их выслушают, а не заставят замолчать, если у них возникнет потребность высказаться, – они работают эффективнее и добиваются лучших результатов в совместной деятельности. Расцветают инновации, и сама рабочая среда становится куда более справедливой. Все чувствуют себя счастливее, и таким образом возникает эффективный цикл.
Вот ключевой принцип Справедливого труда, который необходимо помнить. Это процесс, а не пункт назначения. Вам нужно непрерывно стремиться к его достижению – ежемесячно, еженедельно, ежедневно и ежечасно. Представьте, что ваше рабочее место находится на пике крутого холма. Вам открывается великолепный вид, но, чтобы насладиться им, вы должны каждый день подниматься на самую вершину.
Жизнь – это череда перемен. Необходимо постоянно пересматривать и укреплять внедренные меры безопасности, не допуская, чтобы принуждение и требование соответствия чьим-то стандартам стали привычной частью совместного труда. В противном случае главную роль в вашей корпоративной культуре займет несправедливость и сопутствующая ей неэффективность. Заветная цель по продуктивному сотрудничеству при одновременном уважении индивидуальности и обеспечении правом голоса каждого работника НЕ бывает статичной. Внешние силы всегда будут уводить вас от нее.
Несправедливость в рабочей среде
Несправедливость в рабочей среде не всегда носит выраженный характер. Скорее, у человека возникает смутное ощущение, что какие-то вещи устроены неправильно, но ему сложно сказать, что именно не так, до какой степени все плохо, кто в этом виноват и как это исправить. Она подобна дурному запаху, который окутывает все вокруг и, кажется, доносится отовсюду одновременно. Цель этой главы заключается в идентификации различных взглядов и моделей поведения, от самых призрачных до самых ярких, которые в совокупности приводят к несправедливости в рабочей среде.
Но для начала я хотела бы рассказать вам историю из собственного опыта, которая иллюстрирует, насколько сложным может быть даже мимолетное общение. В каком-то смысле это была тривиальная встреча, продлившаяся не дольше 60 секунд. Но тем не менее она говорит о многом.
История: мистер «Английская булавка»
Я как раз собиралась публично выступить с рассказом о «Радикальной прямоте» для основателей и высшего руководства самых ярких стартапов Кремниевой долины. На конференции присутствовала пара сотен мужчин; я была одной из немногих женщин. Когда я уже собиралась выйти на сцену, меня настиг один из участников с недовольно поджатыми губами.
«Мне срочно нужна английская булавка!» – проревел он мне. Он цеплялся за свою рубашку – у нее отвалилась пуговица, оголив его живот. Очевидно, он подумал, что я была одной из сотрудниц, обслуживающих мероприятие. Чтобы избежать подобных недоразумений, организаторы конференции выдали персоналу ярко-желтые футболки. Но все, что мужчина мог заметить, сводилось к его личным потребностям.
Многие из нас делали некорректные предположения о роли человека, основанные на каких-то его персональных качествах, и подобные моменты столь же болезненны, сколь и универсальны.
Я не знала, что сказать. Он вел себя грубо и, казалось, чуть ли не паниковал по поводу оторвавшейся пуговицы. Я вот-вот должна была выступить с презентацией, а поэтому и сама немного нервничала. Давайте остановимся на этом моменте и постараемся понять, почему в такой ситуации бывает настолько сложно подобрать верные слова.
Мне хотелось верить, что, предположив, будто я обслуживала мероприятие, мистер «Английская булавка» демонстрировал проявление шаблонных неосознанных предрассудков. Многие из нас делали некорректные предположения о роли человека, основанные на каких-то его персональных качествах, и подобные моменты столь же болезненны, сколь и универсальны. В таких ситуациях чаще всего лучшей тактикой будет поправить ошибку и продолжить заниматься своими делами: классическое «простите, но я здесь не работаю».
Но, возможно, причина его слов заключалась не в неосознанных предрассудках, а в сознательном предубеждении, и в этом случае, скажи я «Простите, я не могу вам помочь: мне нужно подготовиться к выступлению», он ответил бы: «О, вы, должно быть, та самая авторша “Радикальной Прямоты”. Я не верю в весь этот мягкий женственный бред на тему управления бизнесом». Если попытка вежливого ответа подтолкнет его к тому, чтобы раскрыть свое сознательное предубеждение против женщин, то, в свою очередь, уже я могу выйти из себя, и мне будет сложнее сконцентрироваться на выступлении. И здесь я не хотела рисковать.
Кроме того, существовал и третий вариант: буллинг. А что, если бы я поправила его, и в ответ он разжег бы конфликтную ситуацию, бросив мне нечто вроде: «Эй, леди, нечего тут истерить!» Мой ответ на подобное гадкое замечание, скорее всего, звучал бы примерно так: «ПОСЛУШАЙ, ПРИДУРОК, Я ЗДЕСЬ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ НАУЧИТЬ ТЕБЯ БЫТЬ КЛАССНЫМ БОССОМ, А НЕ ПОДАВАТЬ ТЕБЕ БУЛАВКИ!» И затем я бы поднялась на сцену, кипя от возмущения, злясь на себя за то, что потеряла самообладание и сама вывела себя из игры. Участие в травле не приносит ощущения победы.
Здесь есть еще один отягощающий фактор: предположение человека о том, что у него было право на грубость в адрес обслуживающего персонала. Возможно, поняв, что я спикер, он извинился бы и переключился на режим вежливости. Но говорить с кем бы то ни было так, как он говорил со мной, было в принципе недопустимо независимо от роли человека на мероприятии.
На тот момент все это было слишком сложным для того, чтобы я стала разбираться в ситуации за пять минут до выхода на сцену. Поэтому я просто промолчала, а мужчина ушел прочь, очевидно, удивленный тем, что я отказалась выполнять свою работу.
Оглядываясь назад, я понимаю, что испытала растерянность по двум причинам. Первая причина заключалась в, как я уже сказала, моей неуверенности в его мотивах. Могло ли это быть просто некорректным предположением? А может, он искренне считал, что женщины должны выполнять свою роль, а мужчины – свою? Мог ли он попытаться мне нахамить, если бы я жестко ответила ему? В тот короткий миг я не могла этого знать наверняка.
Вторая причина растерянности – моя собственная роль в этом обмене репликами. Как спикер я выступала лидером в его отношении, но при этом я все еще терпела неудачи в попытках следовать своей же философии, которая отчасти заключалась в умении говорить людям об их недочетах так, чтобы слова звучали доброжелательно и были понятны. И даже если я видела себя в качестве его равноправной коллеги, а не лидера, моя неспособность ответить на грубость была, помимо прочего, проявлением несправедливости к персоналу. Во-первых, теперь в обязательном опросе по окончании мероприятия он может указать на низкое качество обслуживания. Во-вторых, я оставила его грубость без ответа. Выходит, я промолчала за счет людей, находившихся в более уязвимом положении, чем я сама. Мое молчание сослужило плохую службу даже самому мистеру «Английская Булавка» – ведь я не указала на проявление предрассудков. Поэтому вероятность того, что он повторит свою ошибку, повышалась. Мое молчание не пошло на пользу и мне самой. Меня охватило чувство собственной беспомощности. Переполнявшие меня на тот момент эмоции не позволяли мне почувствовать себя лидером или неравнодушным сторонником уязвимых людей. Напротив, я ощущала себя пострадавшей, и моя реакция походила на реакцию оленя в свете автомобильных фар. Ведь в такие моменты очень сложно преодолеть естественный инстинкт: бей/беги/замри.
Таким образом, для всех нас задача заключается в том, чтобы научиться лучше видеть различия в ситуации по двум аспектам: не только понимать, что и почему нам кажется неправильным, но и знать, какая реакция будет наиболее эффективной в каждом конкретном случае.
Предрассудки, предубеждения и буллинг
На новой работе у Элизы есть коллега, Дон, который любит проводить время у кофемашины, рассказывая похабные шутки, вгоняющие в краску всех молодых людей из его команды. Тина, единственная женщина-руководитель в управлении компании, подчеркнуто недружелюбна в отношении более молодых девушек. А Франк расскажет любому, кто будет его слушать (а заодно и тем, кто предпочел бы этого не делать), что, по его мнению, женщинам нельзя разрешать водить машину. Все это признаки нездорового рабочего места, каждый из которых по-своему влияет на возникновение невыразимого чувства дискомфорта у сотрудников. Но равнозначны ли они? И кто несет ответственность за выявление и борьбу с ними?
Предрассудки, предубеждения и буллинг – это разные проблемы, но под влиянием момента их легко перепутать между собой.
Предрассудки по большей части носят неосознанный характер. Они возникают, когда слова или поступки человека говорят о его стереотипном мышлении: вероятно, он просто не подумал хорошенько, прежде чем открыть рот, и он не обязательно поддерживает ту точку зрения, которую озвучивает. Возможно, он и вовсе не подозревает о том, что находится во власти стереотипов. Он попросту не понимает, как устроены его собственные мыслительные процессы.
Предрассудки, предубеждения и буллинг – это разные проблемы, но под влиянием момента их легко перепутать между собой.
Предубеждения проявляются в ситуациях, когда мы подразумеваем именно то, о чем говорим и что делаем: мы знаем о своих убеждениях, мы самозабвенно оправдываем стереотипы.
Буллинг – это, по сути, хамское отношение к людям: намеренное использование своего статуса в группе с целью обидеть или унизить окружающих.
Так как же нам избавиться от моделей поведения и убеждений, с которыми столкнулась Элиза на новой работе? Действительно ли Дон намеренно обижает своими шутками коллег или же он и вправду такой бестолковый, каким хочет казаться? Почему никто не попросит его заткнуться? Кажется, Фрэнк чувствует себя слишком комфортно, озвучивая мнение, основанное на собственных предубеждениях. Почему никто ничего ему не скажет? Возможно, Тина неосознанно избегает общения с женщинами, поскольку понимает, что они невысоко ценятся в этой компании. Элиза хотела бы спросить совета у Тины, но не знает, как к ней обратиться. Понимает ли Тина, что она отказывает более молодым женщинам в наставничестве, которое было так важно ей самой, когда она только пришла в профессию? Разделы ниже помогут ответить на эти вопросы.
Если не бороться с предрассудками, предубеждениями и буллингом, они уничтожат саму основу культуры вашей организации. Все мы можем научиться распознавать каждое из этих явлений и противостоять им в соответствии с собственной специфической ролью в конкретной ситуации.
Как ухудшить и без того плохую ситуацию при помощи власти
Если рассматривать несправедливость на рабочем месте как серию ударных волн, то предрассудки, предубеждения и буллинг будут находиться в самом эпицентре. Стоит помножить их на властные полномочия, и вот перед вами уже целый ряд моделей поведения, которые становятся все более опасными и деструктивными: дискриминация, притеснения и нарушение физической неприкосновенности, от нежелательных объятий до агрессивных нападений.
Когда полномочия позволяют руководителям действовать на основе предрассудков и предубеждений, лишая сотрудников возможностей, – это дискриминация. Когда у руководителей слишком много власти, буллинг в отношении работников открывает путь к притеснениям – запугиванию окружающих, что приводит к враждебной атмосфере в офисе. Также избыточная власть создает условия для нарушения физической неприкосновенности.
Все это приводит нас к важнейшему вопросу о том, кто и как должен работать над решением этих проблем.
Глава 2. Роли и ответственность
Кто несет ответственность за решение этих проблем? Все и каждый.
В любой ситуации несправедливости, с которой вы столкнетесь на работе, вы будете играть как минимум одну из четырех ролей: пострадавший, наблюдатель, виновник и лидер. У каждой из них есть своя доля ответственности.
Умение различать роли и понимать, что они не неизменны, крайне важно, поскольку это позволяет нам расти и меняться, пережив неудачный инцидент.
Рассматривая эти роли, необходимо понимать, что они не являются статичными. В разные моменты жизни вы можете оказаться в каждой из них. А иногда, как ни странно, вы с удивлением будете обнаруживать, что оказались в двух или более ролях одновременно – как это случилось со мной в истории с мистером «Английская Булавка».
Умение различать роли и понимать, что они не неизменны, крайне важно, поскольку это позволяет нам расти и меняться, пережив неудачный инцидент, а не думать, что наши ошибки навсегда останутся определяющей характеристикой.
В своих историях я выступаю пострадавшим, обидчиком, наблюдаю несправедливость со стороны, а где-то оказываюсь боссом, который должен предотвращать возможный вред. Ключевая задача этой книги – научиться лучше понимать самих себя в каждой из этих ролей и в создании стратегий для более эффективной борьбы с несправедливостью на рабочем месте. Независимо от той роли, в которой мы оказались.
Роль: пострадавший
Ответственность: выберите подходящую ответную реакцию.
Если вы стали жертвой несправедливости на рабочем месте то, прежде всего, вы несете ответственность перед самим собой. Необходимо помнить, что у вас всегда есть выбор, каким бы трудным он ни был. Умение видеть его, оценивать его плюсы и минусы и принимать решение в пользу того или иного варианта помогает восстановить чувство собственной значимости. Ведь мы сохраняем свою субъектность, не превращаясь в объект, даже если становимся жертвами. Если выбор ответной реакции с вашей стороны повлечет за собой положительные перемены в организации, то это будет лишь к лучшему. Но все же в первую очередь думайте о себе. У вас есть право на самозащиту.
Судя по моему опыту, ни один человек, пострадавший от несправедливости, не хотел бы замалчивать ситуацию. Наш базовый инстинкт заключается в том, чтобы говорить вслух, однако он подавляется тысячей самых разных способов. Так, согласно исследованиям психолога Дженнифер Фрейд, если вы находитесь в зависимом положении (например, вам нужна зарплата), ваш мозг хуже справляется с задачей кодирования несправедливости в памяти, не говоря уже о том, чтобы вы с легкостью могли заговорить об этом вслух[11]. И это подавление и потеря чувства собственной значимости истощают человека, а иногда это бывает даже более травмирующими, чем сам негативный опыт. Как научиться распознавать несправедливость и отвечать на нее так, чтобы наше чувство свободной воли и собственной значимости могло восстановиться?
Хотя моя книга предлагает множество вариантов решения, я занимаю твердую позицию свободы выбора, а не дополнительного прессинга. В некоторых ситуациях, связанных с оскорблениями на рабочем месте, на жертву может оказываться сильное давление, которое заставляет ее предпринимать определенные действия, даже если они связаны с рисками. Я не хочу побуждать пострадавших людей к принятию тех решений, которые могли бы причинить им дополнительный вред.
Самопрощение не означает, что вы закрываете глаза на разочарование. Оно говорит о признании всей сложности борьбы с несправедливостью в рабочей среде.
У любой открытой конфронтации есть очевидные минусы и скрытые плюсы, в то время как у молчания есть скрытые минусы и очевидные плюсы. И чем больше вы знаете о невидимых на первый взгляд аспектах, тем эффективнее будет ваша ответная реакция. Если вы проанализируете обстоятельства и решите открыто бороться с несправедливостью, в этой книге вы найдете конкретные рекомендации, позволяющие действовать без ущерба для карьеры. Я полностью признаю тот факт, что, каким бы ни был ваш выбор путей сражения, он будет основан на здравом смысле. В любом случае, процесс принятия осознанного решения позволяет вам вернуть себе чувство значимости.
В конечном счете, даже если вы впоследствии и пожалеете о принятом вами решении, будьте к себе снисходительны. Самобичевание за то, что вы не среагировали «правильно», лишь усугубляет полученную травму. В первую очередь были нарушены ваши права! Самопрощение не означает, что вы закрываете глаза на разочарование. Оно говорит о признании всей сложности борьбы с несправедливостью в рабочей среде. Простите себя за упущенные возможности; в следующий раз вы сможете сделать все гораздо лучше.
Роль: наблюдатель
Вмешивайтесь: не оставайтесь сторонним зрителем.
Я использую этот термин в последний раз, поскольку «наблюдатель» предполагает пассивную роль. Если вы стали свидетелем проявления несправедливости и хотите помочь в борьбе с ней, вам необходимо быть активным участником событий. Представьте, насколько легче было бы мне, а заодно и мистеру «Английская булавка», если бы какой-то другой участник конференции услышал адресованные мне слова и сказал: «Эй, она же спикер, а организаторы носят желтые футболки».
Когда вы видите несправедливость, большую или маленькую, вы должны реагировать. И вы обязаны замечать ее: незнание не освобождает от ответственности. Безусловно, вы не всегда будете иметь на руках рычаги для решения проблемы. Но вы всегда можете показать солидарность с пострадавшим, а согласие с тем, что «здесь действительно что-то не так» бесценно для жертвы.
Когда вы видите несправедливость, большую или маленькую, вы должны реагировать. И вы обязаны замечать ее: незнание не освобождает от ответственности.
Роль: виновник
Слушайте и принимайте меры.
Возможно, вы не желали навредить или не понимали, какое влияние на человека окажет сказанное или сделанное вами. А может быть, вы и вправду хотели причинить вред, но не думали, что ваше намерение кто-то заметит. Или именно в этот день вы были в плохом настроении и впоследствии пожалели о сделанном.
Но факт остается фактом: вы причинили человеку вред, и теперь кто-то указывает вам на это. Как реагировать? Выбрать позицию защиты/агрессивного гнева? Ответить холодным пренебрежением? А может, принять жалобу близко к сердцу?
Не очень приятно слушать, когда человек говорит вам о том, что вы ему навредили, особенно если это не было вашим намерением. Воспринимайте подобные комментарии как критику, какой бы она ни была, и считайте их ценным подарком. Обратная связь поможет вам стать более тактичным, избегать ситуаций, в которых вы можете обидеть окружающих, и (по меньшей мере) скорректировать свое поведение прежде, чем оно принесет вам серьезные неприятности. Слушайте, что вам говорят, и работайте над проблемой.
Роль: лидер
Не допускайте и устраняйте.
Одна из величайших радостей руководящей роли – возможность создать ту самую справедливую рабочую среду, которая мотивирует людей на сотрудничество и уважение друг к другу. Здоровая организация – это не просто отсутствие неприятных симптомов. Это устранение плохих и культивирование хороших моделей поведения. Это место, где коллеги не позволяют затуманить трезвость суждений предрассудками, не навязывают свои предубеждения окружающим и не ищут поводы для травли. Где предотвращаются любые притеснения и дискриминация.
Несправедливость на рабочем месте не является чем-то неизбежным. Существует ряд конкретных действий, которые помогут вам добиться того, чтобы вы и ваши подчиненные полюбили свое дело и совместный труд, а рабочий цикл был эффективным.
История: на что похожа ситуация, в которой каждый играет свою роль
Эмилия Холден, официантка пиццерии в городе Саванна, штат Джорджия, почувствовала, как кто-то схватил ее за зад, пока она была занята чеками. Она обернулась, схватила человека за рубашку и швырнула его об стену, крикнув: «Не смей меня трогать!» Ее управляющий, увидевший, как посетитель схватил Эмилию, вызвал полицию. Другие официанты и повара вышли в зал и окружили мужчину так, чтобы тот не смог уйти. Полиция арестовала его по обвинению в действиях сексуального характера, поскольку это было правонарушением.
Давайте рассмотрим обстоятельства, которые позволили Эмилии защититься.
Во-первых, она обладала как силой воли, так и физической силой, которые позволили ей отреагировать именно так. Но ее способность постоять за себя была не единственной причиной благополучного финала истории.
