Ирвин Ньюджент
Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Irvine Nugent, PhD

Leadership Lessons from The Pub: Harnessing The Power of Emotional Intelligence to Build a Fully Engaged Workplace

© 2021 by Irvine Nugent, PhD

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ОАО Издательская группа «Весь», 2022

* * *

Моим родителям – Брайану и Терезе, моему другу Фреду и моим сестрам – Сьюзен, Энн, Кэтрин и Мэри, у которых я всегда находил любовь и поддержку

Предисловие

«Итак, дамы и господа, не будете ли вы так любезны допить свои напитки?» Пятнадцать последних посетителей смотрели на меня, улыбаясь, но никто даже не шелохнулся. «Итак, дамы и господа, не пора ли допить свои напитки?» – повторил я громче на случай, если в первый раз меня не услышали. И снова ни малейшей реакции. «Дамы и господа, вам что же – некуда идти или вас дома никто не ждет?»

И тут с улыбкой откликнулся Джон, завсегдатай паба: «Ах, милый Ирвин, если бы ты знал, что меня ждет дома, то не гнал бы вон, а дал бы еще выпить». Вот так и начались эти ночные попытки уговорить засидевшихся гостей покинуть паб, чтобы закрыть его вовремя.

Тридцать лет спустя в моем подчинении оказалось более 450 сотрудников. Как руководителю столь солидного коллектива, мне приходилось отвечать за концепцию, заниматься преобразованиями, проявляя собственную инициативу и контролируя чужую, улаживать конфликты, вести переговоры и заключать новые контракты, стараться повлиять на заинтересованные стороны, справляться с неуживчивыми сотрудниками и охранять спокойствие, даже если хотелось рвать и метать. Изо всех сил пытаясь соответствовать всем этим требованиям, я все чаще возвращался в паб, чтобы проанализировать мудрые житейские советы моих родителей.

Их самобытная ирландская мудрость и легла в основу этой книги. К ней добавились еще и выводы бесчисленных семинаров и тренингов для разного рода руководителей, где эти самые руководители рассуждали о проблемах, с которыми приходилось сталкиваться. Общаясь с ними, я понял, что пусть не все, но большинство наших затруднений решаемы, если позволить своему сознанию «пойти внутрь» и задействовать эмоциональный интеллект. С этой книгой вы совершите «кругосветное» путешествие по богатой культуре пабов Ирландии и вернетесь в офис организации, которой управляете, обогатившись ответами на многие тайные вопросы. Это будет поход за властью, который, как это ни смешно, может завершиться по старой ирландской поговорке: «Опыт – это расческа, которую мы получаем после того, как облысели».

Ирвин Ньюджент

Сентябрь 2020 г.

Глава 1. Не дождетесь, я отстроюсь снова!

В пятницу 30 марта 1973 года в сонной деревне Баллимагорри на севере Ирландии стоял прекрасный весенний день. Солнце уже клонилось к закату, было тихо, и единственный шум доносился из единственного паба, «Баллимагорри Армс». Мало кто представлял себе, какие ужасы ждут всех в ближайшие часы.

Владельцы паба, Брайан и Тереза, только что вернулись из поездки по магазинам в Белфасте. Тереза поспешно поднялась наверх: их семья жила прямо над пабом. Ей очень хотелось показать дочерям, Сьюзен, Энн, Кейт и Мэри, новое платье, которое она купила себе к свадьбе золовки, Морин. Брайан же торопился в паб помочь бармену: ведь тот весь день провел за стойкой.

Часом позже в паб ворвались двое боевиков в масках Ирландской республиканской армии (ИРА). Один, угрожая пистолетом, согнал всех посетителей к стене. Тем временем другой подошел к стойке, положил на нее бутылку с зажигательной смесью и поджег запал.

Бандит взглянул на Брайана и сказал: «У вас есть пять минут, чтобы убраться, потом она взорвется. Если кто-нибудь попытается ее сдвинуть, полыхнет сразу».

После того как боевики ушли, посетители стремглав бросились к передним дверям. Брайан рванул по черной лестнице, чтобы предупредить Терезу и дочерей, которые все еще болтали в гостиной, после чего кинулся в комнату спящего шестилетнего сына, схватил того с кровати и ринулся вон, вниз по лестнице, через боковую дверь на другую сторону улицы. И только тут с облегчением увидел, что Тереза с дочерьми тоже благополучно выбрались наружу.

В этот момент раздался такой мощный взрыв, что со здания слетела крыша. Огонь мгновенно распространился по всему дому. Брайан, Тереза и дети неотрывно смотрели, как у них на глазах сгорает все их имущество. По-прежнему крепко прижимая сына к груди, Брайан с вызовом поднял сжатый кулак и молча выкрикнул: «Не дождетесь, я отстроюсь снова!»

Брайан – это мой отец, и я до сих пор помню тот его сжатый кулак.

В 1973 году «Смута» в Северной Ирландии вступила в новую, более опасную фазу. С 1969 по 1998 год весь мир с ужасом наблюдал, как эту прекрасную, полную древнего волшебства землю раздирает насилие, порой граничащее с гражданской войной, которую эвфемистически называли «Смутой». А назревал конфликт десятилетия, если не столетия. В 1960-х годах маршей за гражданские права становилось все больше, народ требовал, чтобы протестантское и юнионистское большинство прекратило дискриминацию католического и национального меньшинства.

Рис. 1.1. Руины «Баллимагорри Армс» после взрыва в 1973 году

Этот конфликт был вдохновлен движением за гражданские права в Соединенных Штатах [1]. Действительно, во время маршей в Северной Ирландии протестующие часто пели песню протеста «Преодолеем!», этот краеугольный камень каждого американского марша за гражданские права, основанную на старом евангелическом гимне. К концу 1960-х годов с появлением с обеих сторон межконфессионального разделения военизированных групп протесты приобрели жестокий и смертоносный характер. Со стороны националистов – ИРА; со стороны профсоюзов – ОДС (UVF, Ольстерские добровольческие силы).

Рис. 1.2. Фасад «Баллимагорри Армс» после взрыва. Выгоревшая рама на верху слева – окно моей спальни

После того ужасного взрыва в пабе мать исчезла на несколько дней. Позже мы узнали, что она была беременна шестым ребенком, но из-за острого стресса, вызванного взрывом, у нее случился выкидыш. Нас с сестрами расселили по домам соседей, пока не найдется новое жилье. Каждый справлялся с ситуацией по-своему.

Мне эта трагедия принесла бешеную известность в школе. О взрыве рассказали в новостях по Би-би-си – и в деревне, и в школе только об этом и говорили. Вернувшись в класс, я стал главной достопримечательностью. Нас показывали по телевидению, и я был самым знаменитым шестилеткой.

Отец в глубинах души нашел искру, которая вдохновила его сдержать обещание и восстановить паб. Да, ему было бы легче загореться праведным гневом и начать мстить или свернуться калачиком и объявить о поражении, но он решил строиться заново. В первые же дни после взрыва он начал действовать с полной невозмутимостью. Приобрел палатку и установил ее на парковке рядом с пабом, а также закупил новую партию напитков. Люди из деревни, воодушевленные спокойной решимостью отца, приносили столы и стулья и старались помочь, чем могли.

Пятница 6 апреля, всего через неделю после взрыва, стала днем волшебства. С одной стороны были руины сгоревшего паба с барной мебелью, обугленной и покоробившейся от жара. А с другой, посреди парковки, возвышалась сиявшая изнутри палатка, наполненная людьми. Со всех сторон лились звуки разговоров, смеха и музыки: жители деревни принесли свои инструменты и продолжали веселиться как ни в чем не бывало.

Спокойная решимость отца оказалась заразительна; вся наша деревня уловила излучаемую им силу и надежду на восстановление. Эта тихая, но мощная решимость оказалась идеальным ответом тем, кто пытался уничтожить дух нашей деревни. Баллимагорри проявлял как худшие человеческие качества, так и лучшие. Коллективная стойкость напомнила, насколько силен человеческий дух. Если поразмыслить, то реакция отца на разрушение паба была первым случаем, когда я увидел силу и влияние лидерства.

Рис. 1.3. Семейная фотография, 1974 год, через год после теракта. Слева направо: мой отец Брайан, добрый, нежный великан; мои сестры Энн, Кейт, Мэри и Сьюзен; моя прекрасная мать Тереза, чья сила и спокойная решимость поддерживали с скрепляли нас в самые мрачные дни; в центре сижу я, младший ребенок и единственный мальчик

Отец действительно заново отстроил «Баллимагорри Армс». Через год после взрыва он открыл совершенно новый паб, больше и лучше прежнего. Однако было и существенное отличие: новый дом для нас он поставил на другом конце парковки, отдельно от паба. На всякий случай. В последующие годы он купил и продал еще три паба. Этот бизнес сыграл значительную роль в коллективном опыте моей семьи. Мы с сестрами выросли, работая в пабе. Сначала мы собирали пустые стаканы, со временем принялись сами подавать напитки и наконец стали управлять пабом. Отношения с нашим семейным заведением сложились у нас по типу любви-ненависти. Рабочие часы были долгими и тяжелыми, но паб оставался огромным источником веселья и развлечений и для меня, и для сестер.

Паб: ирландский феномен

Паб – это особенное, чисто ирландское заведение, корнями уходящее в эпоху ранних кельтов. В одном из самых древних кельтских поселений, существовавших еще 2570 лет назад, археологи обнаружили центральное место сбора, в котором находилась пивоварня, способная производить большое количество пива. Они также откопали обугленные зерна ячменя, свидетельствующие о том, что пиво получалось темным, дымным и слегка кисловатым.

Как известно, именно ирландцам Томас Кэхилл приписывает спасение цивилизации и даже документально подтверждает видение святого Патрика о строительстве монастырских центров [2]. Это видение стало реальностью, а монастыри сделались центрами науки, культуры и процветания. Монахи скопировали все великие классические греческие, латинские и языческие тексты. Когда Европа погрузилась во тьму Средневековья, книги были уничтожены вместе с историей и знаниями. После Средневековья ирландские монахи основали монастыри по всей Европе. Они принесли с собой ирландскую страсть к обучению, а с нею – и сохраненные книги, и умение эти книги печатать, и знания. Кэхилл отмечает, что без этих монастырей «на Западе погибла бы не только грамотность, но и привычка мыслить» [3].

Но, помимо любви к знаниям, книгам и христианской вере, монахи разнесли по всей Европе и ирландское пристрастие к пиву. Вероятно, самым известным ирландским монахом-миссионером был Колумбан (540–615 гг. н. э.). Он родился недалеко от Дублина в середине VI века и, разъезжая из Ирландии в Европу с двенадцатью товарищами, был одним из первых монахов-миссионеров. Позже во Франции он основал аббатство Люксёй, а в Италии аббатство Боббио. Колумбан написал один из самых известных сводов монашеских правил, регламентирующих образ жизни братии. Эти правила были очень строгими, но употребление пива не запрещалось. Правда, покаяние все-таки требовалось – когда пиво расплескивали.

Утверждают, что Колумбан, посещая один из своих монастырей, даже совершил чудо с пивом. Он увидел монахов, трудящихся в поле, и пригласил их к трапезе. Хотя было всего две буханки хлеба и немного пива, после того как он вознес молитву, еды вдруг хватило на всех. Конечно, в этой легенде явно слышны отголоски чуда Иисуса с хлебами и рыбами, за исключением того, что рыбу заменили пивом.

В VII веке древнеирландское право называлось «брегонским законом», или «законом брегонов»^[1]. Этот закон во многом опередил свое время официально сформулированным сострадательным отношением к людям. Согласно ирландской традиции гостеприимства, в одной части закона требовалось, чтобы любой хозяин, не задавая вопросов, кормил всех, кто с нуждой приблизился к его двери. Другая часть того же закона повелевала каждому местному вождю (главе клана) держать собственного бруигу, или пивовара. Вождю вменялось иметь бруидеан, или убежище (общинный дом), где поят пивом и где следовало оказывать гостеприимство всем нуждающимся. Далее в законе говорилось, что в общине должны всегда иметься наготове «никогда не пересыхающий котел, ночлег для путников и радушие для всех» [4].

В X веке святая Бригитта творила с пивом собственные чудеса. Однажды, наведавшись в лепрозорий, она с огорчением узнала, что у обитателей кончилось пиво. В эпоху, когда вода часто была небезопасна для питья, пиво считалось более безвредной альтернативой (в нем и в самом деле не кишело столько микробов). Бригитта нашла ванну, полную воды, и превратила ее в пиво для болящих. Она также написала одно из самых известных стихотворений X века, которое начинается так:

 
Хотелось бы мне самого Бога озером пива одарить.
Да чтоб воинство небесное
Угощалось им
Веки вечные.
 

А заканчивается:

 
А я б сидела с мужчинами, женщинами и Богом
У того пивного озера.
И мы пили бы вечно за здоровье друг друга,
И каждая капля была бы молитвой.
 

С вторжением норманнов в Ирландию в XII веке уже существующая традиция бруидеанов дополнилась норманнскими пивными с элем. Именно эта новая традиция и положила начало питейным заведениям (от которых и произошло слово «паб»). Действительно, самый старый паб в Ирландии, «Медная голова» (Brazen Head), находящийся в Дублине, был основан в 1198 году. Он по-прежнему работает, и там можно послушать не только замечательную музыку, но и всевозможные новости и побасенки, а также угоститься пинтой-другой отличного «Гиннесса». При ремонте в 1970 году рабочие откопали монеты разных стран, датируемые временем основания паба, которыми расплачивались путешественники, посещавшие это заведение.

Традиция пабов глубоко укоренилась в ирландской культуре. Как видно из этого краткого экскурса в историю, его функции были куда шире, чем просто разливать пиво и другие напитки: паб служил координационным центром сообщества. Он был местом для встреч, местом отдыха путников, местом, где были рады всем и где рождались и расцветали великие музыкальные и устные традиции.

Паб: «Третье место»

В своей книге «Третье место» социолог Рэй Ольденбург пишет о «Великом хорошем месте» – третьем по счету после дома и работы, в котором человек может проводить время [5]. Он отмечает, что именно «третьи места» необходимы, чтобы люди чувствовали там себя хорошо, строили крепкие взаимоотношения и создавали устойчивые сообщества. По словам Ольденбурга, такое место отличают несколько универсальных свойств: оно должно восприниматься как второй дом вдали от основного; там присутствующим должно быть обеспечено ощущение тепла и принадлежности; там всегда должны быть завсегдатаи, а общее настроение – игривым в духе веселых разговоров; и, наконец, социально-экономический статус там не в счет, а все должны быть равны. По этим критериям паб весьма подходит на роль «третьего места».

Как сюда вписывается умение руководить?

Впервые прочитав название этой книги, вы, возможно, задались вопросом, какое отношение к пабу имеет умение руководить. В конце концов, для многих паб – это место, куда они приходят, чтобы забыть о работе. Тем не менее паб является одним из старейших видов бизнеса, сохранившихся до сих пор. Его история богата уроками для руководителей и предприятий.

Четыре характеристики (из восьми у Ольденбурга), которые я привел выше, можно с легкостью истолковать с позиции не только посетителей, но и персонала и руководителя, исходя из некоторых наиболее важных современных организационных и управленческих проблем.

Ощущение второго дома. Люди хотят заниматься работой, которая им действительно небезразлична, и знать, что их усилия приносят реальную пользу всей команде, руководству и компании в целом.

Завсегдатаи. Чтобы талантливые работники не торопились увольняться, им необходимо испытывать на рабочем месте чувство принадлежности, которое организация и должна обеспечивать.

Игривое настроение и веселые разговоры. Процветание любого предприятия зависит от того, достаточно ли комфортно чувствует себя каждый сотрудник, чтобы вносить свой вклад, делиться идеями и обсуждать их.

Место, где все равны (уравнивающее пространство). Когда персонал уверен, что руководство ценит опыт, культуру и уникальные качества каждого, а на рабочих местах процветает разнообразие, у такого предприятия открываются новые перспективы, люди охотнее идут туда работать и трудятся лучше, предлагая больше инноваций и обеспечивая предприятию более высокую прибыль.

Как создать такое пространство в организации? Что должен делать руководитель? Эти вопросы и стали основой моей книги. В ней я хочу поделиться семью уроками управления пабом, которые обращены непосредственно к современным руководителям.

Урок № 1. Задавайте тон

Обстановка на рабочих местах во многом зависит от настроения руководителя и тона, который он задает.

Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если вы сильно взвинчены

У руководителя каждый день, да и не по разу, случаются ситуации, которые доводят его до белого каления. Однако можно не заводиться и не пребывать постоянно во взвинченном состоянии, а самому выбирать, как реагировать.

Урок № 3. Сформируйте общность

Руководителю, который хочет, чтобы сотрудники на рабочих местах ощущали единение и принадлежность организации, следует начать с себя, показать пример.

Урок № 4. Станьте шончаем («сказителем»)

Рассказывание историй (сторителлинг) способно заинтересовать сотрудников и помогает им увидеть в своей работе более глубокий смысл.

Урок № 5. Будьте мостом, а не стеной

Пример руководителя способен превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.

Урок № 6. Держите пространство

Руководитель поможет своему предприятию справиться с любыми трудностями, сделав его более устойчивым. В основе такой устойчивости лежит способность создать пространство, в котором у любого желающего будет возможность посмеяться, проявить оптимизм и выразить сложные эмоции.

Урок № 7. Станьте для людей «местом силы»

Хороший руководитель одним своим присутствием способен помочь сотруднику понять самого себя, собственное настроение, душу и разглядеть новые горизонты.

Прежде чем вникнуть в эти семь уроков, давайте проанализируем, почему руководство – такая сложная задача и как эмоциональный интеллект поможет ее решить. Я также покажу вам, как моя собственная жизнь и опыт привели меня к таким выводам.

Глава 2. Не для слабых духом

Когда я говорю людям, что вырос в пабе, на их лицах мгновенно появляется улыбка и следуют ответы вроде: «Ух ты, наверное, это было ужасно весело», или «Вот ведь повезло – пей сколько хочешь прямо дома, да еще и задаром». У них идеалистическое представление о том, что значит жить и воспитываться в пабе. Реальность, конечно, сильно отличается. Барный бизнес – вещь нелегкая: он требует долгих часов работы, умения угодить любому посетителю и выйти на достаточную прибыль. Чтобы выжить и процветать, требуется умелое руководство.

И добиться этого можно. Люди быстро просчитывают все преимущества работы. Однако, поработав с разными руководителями в качестве инструктора, тренера и лектора, я могу честно сказать, что руководить – это работа не для слабых духом. Чтобы выступить вперед и быть готовым встать «на линию огня», требуется мужество. Для меня было честью и привилегией сотрудничать со многими руководителями, которые боролись за себя и свои задачи, стараясь принимать правильные решения и создавать такие условия для работы, которыми можно было бы гордиться.

Почему руководить так сложно? Прежде всего потому, что внешняя реальность, в которой приходится жить всем организациям и предприятиям, нынче постоянно меняется. Эта изменчивая среда требует от руководителей сложной реакции, основанной на силе их эмоционального интеллекта.

Внешняя реальность: VUCA-мир

В начале 90-х годов прошлого века специалисты Министерства обороны США разработали концепцию для понимания процессов, происходящих в мире после окончания холодной войны, и сутью этого инструмента стала аббревиатура VUCA (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность и Ambiguity – неоднозначность). Подчеркиваемая изменчивость среды прекрасно объясняет трудности, с которыми приходится сталкиваться организациям и их руководителям.

V – Нестабильность. Нынешняя среда не просто изменчива: руководители сталкиваются со все возрастающей скоростью изменений. Причем ни предсказать, ни контролировать эти изменения почти невозможно. В первой половине 2020 года, с распространением вируса COVID-19, руководителям приходилось реагировать на ситуацию, которая менялась даже не ежедневно, а ежечасно. Трудные решения надо было принимать в условиях ограниченной информации. Следует закрываться или продолжать работу? Как лучше защитить своих сотрудников? Как это повлияет на цепочку поставок?

U – Неопределенность. В изменчивой среде нет конкретных тенденций или закономерностей, поэтому очень трудно предсказать, что произойдет. Никто не в состоянии точно предвидеть, что принесет завтрашний день. Однако руководители должны быть готовы даже к неопределенности и гипотетическим ситуациям.

C – Сложность. Мы работаем в динамичной среде, где все связано со всем и со всеми. Информация-то по-прежнему доступна, но ее становится все больше и больше, и она все сложнее и сложнее. Это ошеломляет и мешает понимать ситуацию.

А – Неоднозначность. В результате огромного объема информации люди недопонимают происходящее, путают причину и следствие, перестают адекватно воспринимать ситуацию, возникает конфликт интересов. Решения перестают укладываться в бинарные рамки «да/нет». Мы вступили в мир множества оттенков, в котором у руководителей не получается дать однозначный ответ, поскольку полученная информация подразумевает множество вариантов.