Илья Кретов
Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Взаимозависимость

Вы, наверное, уже поняли, что я не делаю жизнь своей команды проще, пусть и во имя благих целей. Ей постоянно приходится выходить из зоны комфорта. Сначала она разбирается, что делать с внезапно обрушившейся на нее свободой. Потом – что делать с так же внезапно обрушившимися коллегами из 200 с лишним стран.

В 2020 году под управление московского офиса eBay перешел регион HiPo (High Potential Global Emerging Markets – развивающиеся рынки с высоким потенциалом): к Скандинавии, Восточной и Южной Европе, СНГ и Ближнему Востоку добавились Китай, Юго-Восточная Азия, Центральная и Латинская Америка. Собрать из людей, работающих в этих странах, единую команду – задача похлеще сборки кубика Рубика с гранями 7×7. Я преследовал главную цель: добиться того, чтобы никто из сотрудников не проводил разделение на «мы» и «они», говоря о зарубежных коллегах. Для этого нужно было идентификацию со страной заменить на идентификацию с командой. Как это сделать? «Прошить» команду внутренними связями: так, чтобы люди не обособлялись, а (пусть и вынужденно) общались в рамках рабочих процессов. Даже если это трансконтинентальная коммуникация.

Я решил попробовать метод, который в шутку называю «кроссгеографический марьяж»: объединить в проектные команды людей из разных стран. Сейчас в московском офисе есть менеджеры, подчиненные которых разбросаны по России, Израилю и Мексике. Есть менеджеры в Израиле, которые управляют людьми в Москве. Разумеется, сопротивление поначалу было сильным. Но люди притерлись, привыкли, начали виртуозно ориентироваться в часовых поясах. И, самое главное, перестали противопоставлять себя друг другу.

Круги – это мини-команды. Даже если они сформируются сами, пройдет немало времени, прежде чем они станут продуктивными. Этот процесс в 1965 году хорошо описал психолог Брюс Такман. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Прежде чем начать что-то «нормально делать», группа в обязательном порядке соберется, переругается и помирится. По-английски стадии называются куда звучнее: Form-Storm-Norm-Perform. Эту строчку мог бы зачитать в своем треке какой-нибудь рэпер.

Тимбилдинг команды eBay HiPo. Лиссабон, 2019 г.

Центр управления полетами

В московском офисе eBay работает меньше 20 человек. Напомню, онлайн-экспортом через нашу площадку занимаются более 30 000 продавцов. Если бы мне платили доллар каждый раз, когда я вижу удивление в глазах собеседника, сопоставляющего эти факты… В компаниях часто подсчитывается такой показатель, как выручка на одного сотрудника. Можете себе представить, какие цифры приходятся на моих коллег!

Каждый человек из моей команды выполняет роль, похожую на координатора ЦУП. Он управляет определенным процессом, который завязан на большое количество поставщиков, разработчиков, колл-центров. Под свои задачи он собирает эффективную команду из внешних подрядчиков. Например, продвижением eBay в более чем ста странах занимается всего один человек, зато он контролирует работу 30–40 партнеров.

Любой бизнес должен решить, каким подходом к построению команды ему воспользоваться. Первый подход – определить все компетенции, необходимые для успешного функционирования, и нанять соответствующих людей. Второй – закрыть эти компетенции экспертами из разных областей, которые привлекаются из внешних компаний. Первая модель обычно дешевле, но делает компанию негибкой. Бизнес может оказаться в ситуации, когда в его стенах собрано слишком большое количество функционально мелких экспертиз, и от них приходится избавляться. Ситуация с эпидемией коронавируса только подчеркнула, как сложно бывает компаниям с раздутым штатом в кризисное время. Хорошо, что мы выбрали второй подход.

Мы много лет работаем по схеме «легкого» офиса. И, кстати, без особых сложностей перешли на режим карантина – общение и так проходило при помощи видеоконференций в Zoom и документов в Google Docs. Такая организация команды базируется на всех тех принципах, которые я описал выше: доверие, четкое разделение «дорожек в бассейне», ответственность, прозрачность, свобода, ритм, фокусирование на результат.

Метафора с велогонкой мне кажется такой удачной, что я воспользуюсь ей еще раз. Человек в «голове» велопачки всегда работает сильнее остальных; чем быстрее он крутит педали, тем выше скорость всей группы. Но если лидер оказывается слишком сильным, то он просто отрывается и уезжает вперед. А если слишком слабым, то вся группа вынуждена ехать вполсилы. Задача лидера – постоянно прокачивать себя и свою команду. О том, как это сделать, речь пойдет в следующей главе.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Команде нужна миссия

Люди способны на большее, когда они ощущают свою причастность к чему-то великому. Миссия должна быть искренней (ложь не пройдет) и достаточно красивой. Задача лидера – «упаковать» ее так, чтобы она вдохновляла.

Урок № 2

Хороший сотрудник – нужный сотрудник

Разрабатывая организационный дизайн, держите в уме «нужность» каждого из членов команды. Сотрудник должен иметь определенный участок работы, о котором при случае может сказать, например своим детям: «Вот что я делаю!» – и объяснить, почему его работа важна. Нужность идет рука об руку с доверием и ответственностью.

Урок № 3

Экспериментировать, чтобы не облажаться

Любая команда (как и группа в велогонках) – это динамичная организация. Не нужно воспринимать ее как что-то законченное. Задача лидера – постоянно следить за ее состоянием. Если ты без ума от холакратии, но твои сотрудники прокляли круги и не добиваются в них результатов, значит, к черту эту структуру. Нужно переделать ее так, чтобы люди могли лучше работать.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Назовите три вещи, на которые вы хотели бы потратить свои 30 000 дней. Что из этого вы уже делаете?

Вопрос № 2

Для чего работает ваша компания? Для чего работает ваша команда? Есть ли вокруг вас люди, которые разделяют общую цель? Как вы измеряете удовлетворенность команды?

Вопрос № 3

Кто ставит цели: руководитель команде или команда – сама себе?

Вопрос № 4

Какую поддержку руководитель обеспечил вашей команде за последний месяц?

Вопрос № 5

Что является результатом вашей работы? Довольны ли вы этим результатом?

Вопрос № 6

Что может стать сверхрезультатом? Что мешает на него выйти?

Вопрос № 7

Как часто за последний год вы с командой праздновали сверхрезультаты? Как вы это делали? Поняла ли ваша команда, что вы отмечаете очень важное и значимое достижение?

Идея спортивного снаряда, помогающего пловцу развивать скорость до 2,2 м/с, пришла в голову соучредителю «Паритет-Центра» Алексею Лукьянову во время тренировки в бассейне. «Когда вы отталкиваетесь от стенки бассейна ногами и вытягиваетесь в струнку, – рассказывает он, – несколько секунд вы буквально летите в воде – быстро, как дельфин. Но как только начинаете грести руками и ногами, эффективность падает. Seabike позволяет отталкиваться постоянно, но не от стенки, а от педалей – а они, через редуктор, от гребного винта». Подобные устройства уже существуют: патентный поиск показал, что в мире придумано около 20–25 аналогов. Но ярославцам удалось создать уникальную конструкцию – легкую (вес сибайка – всего 1,8 кг, тогда как у американских аналогов он более 12 кг), но притом прочную, эффективную и недорогую. Велосипед легко можно разобрать и убрать в сумку – для туриста-энтузиаста, который собрался в отпуск на море, это важный фактор.

В России пляжный сезон короткий, зато любители плавать живут в каждом уголке мира. Именно на них, жителей больших городов и прибрежных туристических зон, ориентирован сибайк. «Москва, Лондон, Париж для нас одинаково важны: все это наши рынки сбыта», – подтверждает Алексей. К экспортным продажам компания приступила в 2017 году. На сегодняшний день она получила патентную защиту в России, США, Евросоюзе, Турции, Египте, а также в Китае и нескольких других азиатских странах. В конце 2018 года производитель сибайков поучаствовал в проекте «Город экспорта – Ярославль», где познакомился с представителями eBay и начал продвигать свою продукцию на международной электронной площадке. Оказалось, что товар, предназначенный конечному пользователю, – небольшой по весу, портативный, компактный по объему, ценой около 400 долларов, – практически идеальный кандидат для онлайн-экспорта. «Мы с eBay, что называется, нашли друг друга», – улыбается Лукьянов.

Самые быстрые пловцы – например, американец Майкл Фелпс, 23-кратный олимпийский чемпион, – развивают скорость в воде до 2,7 м/с. С сибайком такие результаты доступны всем. А еще с его помощью можно заниматься дайвингом и сноркелингом.

Получив доступ к глобальному рынку, компания расширила географию продаж – она уже поставляет заказы более чем в 50 стран. Среди них, например, такие экзотические места, как Мальдивы и страны Карибского бассейна, – там, где солнечно, есть водоемы с теплой прозрачной водой и много туристов. Интересно, что явных рынков-лидеров, на которые приходилась бы основная часть продаж, нет. Это отличает Seabike от многих российских экспортеров, которые отправляют большинство заказов в США и страны Европы. Сибайки покупают везде – пока не миллионами штук, но объем экспорта от месяца к месяцу растет.

Один из покупателей Seabike, живущий в Марокко, готовится первым в истории переплыть с помощью водного велосипеда пролив Гибралтар. Протяженность маршрута составит около 40 км.

Сегодня через маркетплейс продается около 10 % всех сибайков – но это лишь первая капля в будущем море продаж, уверены в компании. Торговля также ведется через собственный интернет-магазин seabike.com. Однако он работает скорее на российских покупателей. Когда дело касается экспорта, на старте у зарубежных покупателей всегда имеется определенный элемент недоверия к неизвестному производителю из российской глубинки. Маркетплейс решает эту проблему, объясняет Алексей Лукьянов: потребители доверяют eBay. По его словам, работа с площадкой многому научила компанию: как правильно представлять товар на сайте, как маркировать его, как нести ответственность производителя.

«В какой-то момент нам пришлось начать более серьезно подходить к выстраиванию отношений с потребителями, – продолжает он. – Например, юридически грамотно прописать в инструкции сферы ответственности производителя и потребителя. Ведь вода – это территория повышенной опасности». К тому же оказалось, что потребители из разных стран предъявляют разные требования к сервису, имеют разные ожидания по срокам доставки, даже по-разному используют товар. Европейцев, в частности, всегда волнуют вопросы гарантийных обязательств, возможного обмена товара или возврата денег. Компания решает их через партнеров-дистрибьюторов в Европе, а гарантии возврата обеспечивает eBay.

Производитель Seabike уверен, что водные велосипеды смогут занять достойное место среди видов водного спорта. Научиться кататься не сложно: устройство можно освоить буквально за 5–10 минут. А для тех, кто неуверенно плавает или не умеет плавать вообще, есть специальная модификация с доской. Вместе с тем компания развивает направление для бизнеса: вместе с прокатчиками инвентаря она придумывает новые форматы, которые позволяют обучать катанию на сибайке прямо на пляже. Однако розничные покупатели по всему миру – по-прежнему основная целевая аудитория, на которой фокусируется компания. Поэтому онлайн-экспорт для нее остается приоритетом.

Три совета алексея лукьянова начинающим экспортерам

Верьте в себя, свои силы и свою путеводную звезду

Вам все по плечу – без этой уверенности успех точно не придет. Никогда не сдавайтесь!

Внимательно продумайте схему, по которой вы будете предоставлять сервис

Мы, например, самостоятельно занимаемся только заменой устройств, а ремонт осуществляем через партнеров-дистрибьюторов – иначе логистика оказывается слишком дорогой.

Используйте маркетплейс, чтобы тестировать рынки

В свое время мы думали, открывать ли представительство в США (а затем и в других странах) или сначала попробовать продавать свои устройства через eBay. Выбрали второе – и не пожалели: получили доступ сразу ко всему глобальному рынку, сэкономили на инвестициях и смогли в короткие сроки получить ценный опыт в организации экспорта.

Глава 5. Лидерство

Старый армейский анекдот. Капитан приходит к сержанту: «Сержант! Построить взвод!» Тот отвечает: «А на хрена?» Капитан, смутившись: «Тогда отставить».

Расскажите эту шутку на собеседовании, когда вас спросят о том, чем отличается лидер от руководителя. За мою жизнь мне столько раз задавали этот дежурный вопрос, что я готов подарить следующему спросившему билет на выступление Тони Роббинса, лишь бы не повторять ответ снова. Но разобраться в разнице между лидером и руководителем все же важно.

Не воспринимайте эти слова всерьез! Цены на билеты на выступление американского бизнес-тренера Тони Роббинса в «Олимпийском» в Москве в 2018 году начинались от 30 000 и доходили до 500 000 рублей. Несмотря на «распиаренность», фигуру Роббинса многие считают одиозной, а его советы по лидерству – банальными.

Представьте, что вы с группой туристов заблудились в густом лесу. Лидер – это тот, кто залезет на самую высокую сосну, оглянется вокруг, махнет рукой и скажет: нам туда. Неизвестно наверняка, разглядел ли он что-нибудь сверху, увидел ли выход из леса. Но, по крайней мере, он указал определенное направление и вселил в остальных уверенность в том, что оно правильное.

Есть избитая фраза: руководитель приказывает, а лидер вдохновляет. В анекдоте, с которого я начал, капитан номинально является руководителем. Но сержант оспаривает решение вышестоящего по званию – и тот соглашается. Лидером здесь по всем параметрам выступает сержант. Чтобы быть лидером, не обязательно иметь сотню людей в подчинении или занимать руководящую должность. Можно начать с относительно простого: стать лидером для самого себя или лидером ситуации.

Моментов, когда вы можете проявить себя как лидер, в жизни возникает огромное количество – не меньше, чем издается книг по лидерству. Я не верю в существование «прирожденных лидеров». Я уверен, что лидерство – такая же компетенция, как умение писать крутой код, проводить отличную маркетинговую кампанию или строить математические ряды. Эту компетенцию в себе можно и нужно развивать. Способы «прокачки» лидерских компетенций неоднократно описаны. Чтобы выяснить, какие из них действительно эффективны, нужно целенаправленно примерять их на себя. А я расскажу о тех практиках, которые запомнились мне и работают лично для меня.

Успеть за 90 дней

Мой первый более или менее серьезный опыт управления относится к 1998 году. Я, студент второго курса, участвовал в подготовке Дня карьеры в Санкт-Петербурге, который проводила международная студенческая организация AIESEC. Это было огромное мероприятие – к нам тогда пришло около 9 000 человек. Помню, очередь на вход закручивалась вокруг Манежа. Меня и еще двух девушек подрядили отвечать за технические вопросы: следить, везде ли горит свет, хватает ли бумаги, ручек и кофе.

Как оказалось, даже в таком простом деле разным людям довольно сложно о чем-то договориться. Мне пришлось брать на себя роль лидера, распределять задачи. В частности, я волевым решением назначил самого себя ответственным за вынос мусора. Дело не слишком приятное, зато я был невероятно горд, ощущая себя главным. Я даже придумал себе красивую роль: Organizing Committee Vice President of Garbage – вице-президент организационного комитета по мусору. Ричард Брэнсон в своей книге «Бизнес в стиле Virgin»^[5] говорит о том, что любой руководитель должен время от времени быть способен снять свой костюм и испачкать руки. Видел бы он меня в тот день!

Некоммерческая организация AIESEC (Association Internationale des Étudiants en Sciences Économiques et Commerciales, Международная ассоциация студентов, изучающих экономику и коммерцию) обучает студентов из разных стран лучшим практикам в области управления и лидерства. О ее рождении ходит интересная легенда. В 1948 году встретились три друга-студента: чех, бельгиец и француз. Им пришло в голову создать ассоциацию, которая будет способствовать кросскультурному общению молодежи. Война показала, насколько разобщенными могут быть люди из разных стран – и студентам хотелось не допустить подобного в будущем. Если у каждого парня или девушки из одной страны будет множество друзей в других странах, вряд ли они согласятся идти воевать с ними, рассудили товарищи. Хорошенько обмыв идею, они легли спать. Первым наутро проснулся француз, который, несмотря на похмелье, побежал регистрировать организацию. Поэтому называется она по-французски.

Момент, когда у тебя в жизни появляется первый подчиненный, – всегда особенный. Он немного напоминает те гордость и волнение, когда ты становишься родителем. Это смесь ликования и паники: «О боже, я стал руководителем!» И тотчас возникают сомнения: а смогу ли я закрепиться в этой роли? Добьюсь ли успеха? Стану ли достойным лидером?

Профессор Гарварда Майкл Уоткинс считает, что первые 90 дней работы для любого менеджера – самый рискованный период. За это время происходит психологическая перестройка: тебе предстоит научиться мыслить и действовать как лидер. Эти 90 дней – самые важные. По большому счету, за три месяца нужно сформулировать для себя (и своего руководителя), какого основного результата ты должен достичь и на развитии какой основной компетенции сфокусироваться. А уверенность в своих силах придет позже.

Подробнее о том, как заступить на должность лидера, читайте в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней»^[6].

Когда этот период истечет, к вам начнут прислушиваться. От вас станут ждать решений. Решения эти не всегда могут быть правильными. Бизнес-коучи советуют руководствоваться следующим принципом: принимать лучшее возможное решение на основе существующей информации. Это значит, что ни одно решение не может быть стопроцентно верным. Не нужно бояться ошибок – их допускают все. Когда у старого раввина спросили, в чем секрет успешной жизни, тот сказал: «Жизнь похожа на переход по горам: иногда ты покоряешь вершины, иногда с них скатываешься. Твоя задача – забраться максимально высоко, когда дорога идет наверх, и скатиться как можно меньше на пути вниз. Тогда в целом ты будешь двигаться выше и выше». Так и с лидерскими решениями. На чаше весов количество правильных решений должно перевешивать количество неправильных – только и всего.

Крест лидера

Итак, самое главное в принятии решений – располагать достаточной информацией. Но какие данные необходимо держать в голове? Разобраться в этом поможет следующая модель.

Представь себе крест. На горизонтальной планке этого креста, по оси абсцисс, располагается время. Лидер должен учитывать, что было в прошлом, понимать, что происходит в настоящем, и представлять, как события развернутся в будущем.

Ось ординат описывает умение масштабировать свое видение. Чем выше по ней «взлетает» лидер, тем лучше он видит полную картину и строит взаимосвязи между разными частями организации и всей системы. Чем ниже опускается, тем глубже вникает в детали операционной деятельности.

Хорошего лидера отличает высокая амплитуда движения по обеим осям. Он обладает достаточным объемом информации, чтобы строить прогнозы, и может легко переключаться между стратегическим управлением и операционкой.

Далеко не все владельцы бизнеса и главы компаний согласны с такой моделью. Многие считают, что чем выше по иерархии стоит человек, тем меньше он должен «пачкать руки». Вспомни типичных боссов из голливудских фильмов. Обитатели кабинетов с панорамным видом, они решают исключительно глобальные вопросы. Они так далеки от простых сотрудников, что редко помнят их по именам.

В жизни такие персоны тоже встречаются. Они обитают, по меткому выражению рекрутеров, на «уровне абстракций» – бизнес им представляется в упрощенном виде, поскольку так легче принимать решения. На мой взгляд, при таком подходе у лидера складывается искаженное представление о работе компании. Важно понимать, что волнует сотрудников всех уровней, а для этого нужно держать руку на пульсе повседневной жизни компании.

Впрочем, не стоит впадать в крайности с уровнем погружения в операционку. Секрет в том, чтобы не засиживаться на одном из концов вертикальной оси креста надолго, а свободно передвигаться между ними. Вникание в детали – это движение вниз. Но в задачи любого лидера входит масштабирование – себя, бизнеса, команды. Невозможно сделать процесс в десять раз масштабнее, если ты увяз с головой в деталях. Поэтому движение вверх по вертикальной оси – то есть умение пользоваться абстракциями и упрощать какие-то процессы для их лучшего понимания – жизненно необходимо. В идеале лидер умело двигается вверх и вниз по оси, выстраивает связь между стратегическими абстракциями и реальной жизнью.