Harvard Business Review (HBR)
Управление командой
Почему команды не работают
Интервью Дианы Кутю с Ричардом Хэкменом
За последние 20 лет сформировался культ поклонения команде. Даже в американском обществе, очень высоко ценящем независимость, команды стали восприниматься как нечто вроде священной коровы. Вера в то, что коллективные действия позволяют повысить творческий потенциал сотрудников и производительность их труда, так широко распространена, что, столкнувшись с новой сложной задачей, руководители быстро приходят к выводу: лучший способ выполнить работу – это набрать команду.
«Не так быстро», – говорит Ричард Хэкмен, профессор психологии Гарвардского университета, специалист по социопсихологии и психологии производства, а также ведущий эксперт по командной деятельности. Почти всю свою карьеру Хэкмен посвятил изучению «мудрости команд», которую он подвергает сомнению. Чтобы узнать о его открытиях в этой области, старший редактор HBR Диана Кутю взяла у Хэкмена интервью в его гарвардском офисе. Во время их разговора профессор рассказал, что в командах люди часто работают из рук вон плохо. Как показали его исследования, бо́льшую часть времени коллеги не могут даже прийти к согласию в вопросе о том, чем должна заниматься команда. Достичь согласия – это работа лидера, и он должен принимать на себя личную и профессиональную ответственность за то, в каком направлении движутся его подчиненные. А если лидер не обучен формировать команду и управлять ее работой, шансов на успех у них немного.
Далее приводится отредактированная версия этого разговора.
Вы начинаете свою книгу «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) с вопроса: «Если люди при строительстве дома делают всё сообща, значит ли это, что работа: а) будет выполнена быстрее, б) займет больше времени, в) не будет закончена вообще?»
На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в пользу работы в одиночку.
Идея вкратце
Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.
Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные условия. Вот несколько принципов.
• Назначьте «инакомыслящего». Выберите человека, говорящего «нет», который будет бросать вызов желанию остальных коллег во всем друг с другом соглашаться (это подавляет творческое начало).
• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.
• Сохраняйте постоянный состав группы. Сложившиеся команды работают более эффективно, чем те, состав которых постоянно меняется.
Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что это означает?
По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге «Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы. И это руководители высшего ранга!
Очень часто в нечеткости границ команды бывает виноват генеральный директор. Боясь показаться чересчур предвзятым или, напротив, склонным назначать людей исключительно по каким-то тактическим соображениям, он часто создает недееспособную команду. По правде говоря, этот процесс требует принятия некоторых жестких решений по поводу того, кто войдет в ее состав. В группу должен попадать далеко не каждый желающий, а кое-кого следует исключить из ее состава.
Идея на практике
Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших сотрудников.
Будьте безжалостны, когда речь идет о наборе новых членов в команду
Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.
Пример. Финансовый директор одной крупной компании вносил в ее деятельность огромный вклад, работая сам по себе. Но ему не позволяли войти в исполнительный комитет, потому что он явно не имел никакой склонности к командному взаимодействию и не желал ничего решать сообща. Без него группа была куда эффективнее. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор общался с финансовым директором.
Задайте команде правильное направление, от которого она не сможет отклониться
Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что́ они должны сделать вместе, и понимают это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды, скорее всего, пойдут самыми разными курсами.
Примите собственное несовершенство
Не существует какого-то единственного правильного способа управлять командой, поэтому не пытайтесь подражать чьему-то стилю руководства. Делая что-либо, вы проявляете свои сильные и слабые стороны. Используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже.
В коучинге сосредоточьтесь на групповых процессах
Для того чтобы ваша команда извлекла выгоду из коучинга, который вы предоставляете, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы улучшить процессы, происходящие во всей группе, а не заниматься сопровождением отдельных людей и исправлением их ошибок. Также для вас очень важен расчет времени. Вам нужно знать, как:
• провести первое собрание так, чтобы члены команды сориентировались в своей работе и были в курсе своих задач;
• помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что не работает, – это позволит вашим подчиненным довести до совершенства свою стратегию действий;
• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит найти лучшее применение своим знаниям и опыту.
Защищайте своего «инакомыслящего»
«Инакомыслящий», которого вы вводите в команду, будет говорить такие вещи, которые больше никто не решится произнести вслух. Что-то вроде: «Погодите минутку, а зачем мы вообще этим занимаемся?» или «Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?»
Такие возражения могут стать началом плодотворного обсуждения, но могут и вызвать раздражение других членов команды. Люди захотят накинуться на «инакомыслящего» и попытаться заставить его не задавать неудобные вопросы, а возможно, даже попробуют выбросить провокатора из команды.
Не позволяйте этому случиться. Если вы потеряете вашего «инакомыслящего», команда может никогда не подняться выше среднего уровня.
Мы работали с одной крупной фирмой, оказывающей финансовые услуги. Ее финансовому директору не давали войти в состав исполнительного комитета, потому что этот человек был настоящим бедствием для любой группы. Он не имел никакой предрасположенности к коллективной работе, не желал даже предпринимать каких-либо попыток, чтобы выработать общее решение проблемы. У любой команды, где он оказывался, начинались проблемы. Генеральный директор не увольнял его с должности, поскольку тот на самом деле считался очень квалифицированным управленцем, но и в исполнительный комитет его не приглашал. Вначале этого человека оскорбляло такое отношение, но в конце концов он почувствовал себя гораздо лучше, поскольку ему не нужно было сидеть на скучных заседаниях, да и команда без него действовала гораздо лучше. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор интенсивно общался с финансовым директором. В то же время исполнительный комитет смог стать настоящей командой в отсутствие финдиректора.
Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него отклониться. Как это сделать?
Нельзя назвать один-единственный правильный способ задать направление команде. Обязанность сделать это может лечь на ее лидера, на какого-то работника организации, который даже не входит в команду, или на нее саму, в случае если речь идет о партнерах или совете директоров. Но, каким бы образом это ни делалось, постановка цели сопряжена с переживаниями, поскольку всегда связана с использованием власти, что неизбежно вызывает тревогу и противоречивые чувства и у того, кто принимает решения, и у другой стороны. Эмоционально зрелые лидеры готовы к трудностям и вполне способны преодолеть их, поставив команде четкую и в то же время мотивирующую цель. Но, делая это, руководитель иногда сталкивается с таким сильным сопротивлением, что даже может поплатиться рабочим местом.
Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»
Не могли бы вы привести примеры самых распространенных заблуждений о командах?
Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.
Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.
Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо́льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие, что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые руководителю надо координировать. Этот рост идет практически в геометрической прогрессии, и именно из-за него и начинаются проблемы. Для себя я вывел правило номер один: никаких двузначных чисел. На занятиях я разбиваю студентов на группы не более шести человек. Большие команды обычно только зря теряют время. Именно поэтому многочисленный коллектив менеджеров высшего звена, куда, скажем, входят все непосредственные подчиненные генерального директора, может дать худшие результаты, чем работа вообще без команды.
Но самая, пожалуй, распространенная ошибка, связанная с командной работой, – это уверенность, будто через какое-то время члены группы так притрутся, что начнут перенимать друг у друга недостатки, и в результате общие показатели упадут. За исключением одного-единственного типа коллектива, мне не удалось найти подтверждений этого постулата. Есть данные, которые доказывают, что научно-исследовательским группам необходимо вливание новых дарований, чтобы поддержать творческое начало и свежесть мысли, но это должен быть максимум один человек в три-четыре года. Проблема почти всегда состоит не в том, что команда выдыхается и утрачивает свежесть восприятия, а в том, что люди не успевают сработаться.
То есть обновление коллектива становится препятствием?
Совершенно верно! Исследования это полностью подтверждают. Возьмем для примера экипажи коммерческих авиалиний. Национальный совет по безопасности на транспорте подсчитал, что 73 % аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день совместной работы экипажа, когда у людей еще не было возможности приобрести опыт того, как им лучше взаимодействовать. 44 % аварий случилось во время первого полета экипажа. Также в своем исследовании НАСА обнаружило, что даже уставшие члены экипажей, ранее работавшие вместе, делали вдвое меньше ошибок, чем только что сформированные и хорошо отдохнувшие команды.
Тогда почему авиакомпании не используют постоянные экипажи?
Потому что это финансово неэффективно. С точки зрения получения доходов наибольшую прибыль можно извлечь из основного оборудования и рабочей силы, если рассматривать каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем использовать алгоритм их максимального задействования. Это означает, что пилоты часто должны носиться из терминала в терминал, как обычные пассажиры. Порой вы летите с пилотом, которому за один день приходится управлять двумя или тремя разными самолетами в составе двух или трех экипажей. Но, как мы видим из нашего исследования, это не самое мудрое решение. Однажды я попросил специалиста, изучавшего операции одной авиакомпании, оценить, сколько времени займет, если нам с ним поручат вдвоем составить маршрут полета, при том что мы никогда больше не будем работать вместе. По его подсчетам вышло, что потребуется 5,6 года. Очевидно, что, с точки зрения пассажира, это не слишком хороший результат.
Кстати, в качестве обратного примера можно привести Стратегическое авиационное командование ВВС США (Strategic Air Command, SAC), на вооружении которого во время холодной войны находились ядерные бомбардировщики. Команды SAC работали лучше, чем какие-либо другие летные экипажи, которые мы изучали. Они тренировались как команда и достигали невиданных высот в работе, потому что должны были это делать. Если люди действуют вместе в реальном времени и у них нет права на ошибку, то вам придется держать такие команды в неизменном составе в течение многих лет, а не менять их постоянно.
Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном составе, как можно уберечь ее членов от самодовольства?
Для этого стоит завести человека, которого я называю «инакомыслящим». В каждой команде должен быть такой диссидент, помогающий бороться со стремлением остальных к одинаковости идей и всеобщему согласию, губительным для творчества и освоения новых знаний. «Инакомыслящий» – это человек, который может посмотреть на дело со стороны и воскликнуть: «Погодите минутку, а зачем мы вообще это делаем? Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Тут же все вокруг станут кричать: «Нет, нет, нет, это же просто курам на смех!» – и начнется обсуждение того, над чем именно смеются куры. В отличие от упомянутого ранее финансового директора, который разваливал команды, пресекая все споры, «инакомыслящий» открывает дорогу новым идеям и придает работе группы гораздо больше оригинальности. В своем исследовании мы внимательно изучили и те команды, которые добились чего-то оригинального, и самые средние, в работе которых ни разу не промелькнуло никакой искры. Выяснилось, что команды, где присутствовал «инакомыслящий», по показателям обгоняли те, где его не было. Во многих случаях то, как он думает и смотрит на вещи, становится источником множества нововведений.
Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то, чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на «инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без «инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.
Что делает команду эффективной и как ее лидер может добиться повышения производительности?
Хорошая команда удовлетворяет потребности своих внутренних или внешних клиентов и со временем становится сильнее как единый коллектив, каждый ее член многому учится и набирается опыта. Но даже самый лучший на свете руководитель не в силах заставить команду работать хорошо. Все, что он может сделать, – повысить вероятность того, что из команды получится звезда первой величины. Для этого нужно соблюсти пять условий (см. врезку «Как создать команду»). Но и тогда никто не гарантирует, что получится коллектив, способный на чудеса. Команды создают собственную реальность и в немалой степени управляют своей судьбой. Причем процесс идет гораздо быстрее, чем большинство руководителей успевает осознать этот факт.
В 1990 году я редактировал коллективный сборник статей моих коллег, которые изучали деятельность 27 команд из различных сфер. Там было все, начиная от труппы детского театра и заканчивая бригадой врачей-психиатров и командой, занимающейся продажей и доставкой пива. В своих исследованиях мы обнаружили, что происходящее во время первого собрания группы сильно воздействует на то, как она будет работать всю свою жизнь. И в самом деле, первые несколько минут существования любой социальной системы действительно самые важные, потому что они определяют не только направление движения группы, но также и то, какими будут взаимоотношения между лидером и остальными участниками. В этот промежуток времени задается, какие нормы поведения ожидаются от собравшихся и будут поддерживаться в коллективе.
Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые репетиции в те годы, когда был приглашенным дирижером в разных оркестрах. «Какая там “первая репетиция”! – воскликнул он. – Я располагал лишь несколькими минутами». Он объяснил мне, что больше всего внимания уделял тому, как начнется первая репетиция, потому что знает: оркестранты практически мгновенно оценивают, получится ли вместе с новым дирижером сыграть потрясающую музыку, или же он станет лишь мешать.
Как создать команду
В своей книге «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) Ричард Хэкмен предлагает руководителям любых организаций соблюдать пять основных условий, необходимых, чтобы создать и поддерживать работу эффективных команд.
1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.
2. Команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него отклоняться. Сотрудники должны знать, что им предстоит сделать вместе, и достичь согласия по этому вопросу. Если лидер четко не сформулирует понятную цель, возникнет реальная опасность, что члены команды пойдут разными курсами.
3. Команде нужна поддерживающая ее структура. Заведомо обречены на неудачу те коллективы, задания для которых плохо разработаны, а также те, где неподходящее количество или состав участников, размытые или ничем не подкрепляющиеся нормы поведения.
4. Командам нужна поддержка со стороны организации. Обстановка в организации, в том числе и система вознаграждений, управления персоналом и информационная система, должна делать командную работу более простой.
5. Командам нужны опытные наставники. Большинство наставников-руководителей сосредотачивают внимание на показателях эффективности отдельных людей, что не может существенно улучшить работу коллектива в целом. Командам нужен групповой коучинг, такой, где наставник вникает в процессы, происходящие между людьми, – особенно в самом начале проекта, в его средней точке и в конце.
Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3], потому что вы – не Джефф Безос. Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и слабые стороны.
В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.
Набирая обороты: Барак Обама дает толчок развитию своей команды
Майкл Бешлосс
Если начало работы команды настолько важно, как считает профессор Ричард Хэкмен, тогда Барак Обама справился с этим делом очень хорошо. Он назначил высшее руководство своей администрации гораздо быстрее, чем большинство президентов. Если учитывать, с какими масштабными кризисами Обама столкнулся сразу после избрания, ему ничего не оставалось, кроме как поторопиться. Обратной стороной этой спешки было то, что некоторые из выбранных им людей оказались неэффективны на своих должностях, в частности, речь идет о Билле Ричардсоне и Томе Дэшле. Конечно, Обама собрал в своей команде людей с сильными характерами и противоположными взглядами, начиная с Хиллари Клинтон на посту госсекретаря и Джима Джонса в качестве советника по национальной безопасности. Это позволяет предположить, что мы имеем дело с президентом, который абсолютно уверен в том, что может усваивать самые разные мнения. Назначение таких людей, как Клинтон, также показывает стремление Обамы поставить себе на службу способности своего бывшего соперника. Сравните это с назначениями Джорджа Буша-младшего. Многим соискателям высоких должностей, которые поддерживали Джона Маккейна на республиканских праймериз 2000 года, люди Буша отвечали: «Извините, но вы поставили не на ту лошадь».
Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.
Большинство президентов предпочитают, чтобы на их административном корабле все было тихо и спокойно. В некоторых случаях их понимание лояльности включает запрет раскачивать лодку, если дело касается главной административной линии. Ричард Никсон уволил министра внутренних дел Уолтера Хикеля за то, что тот возражал против войны во Вьетнаме. В команде Линдона Джонсона был «диссидент» (вроде тех людей, которых Хэкмен называет «инакомыслящими») – заместитель госсекретаря Джордж Болл, активно выступавший против Вьетнамской войны. Джонсон цитировал слова Болла, когда люди начинали жаловаться, что президент окружает себя только теми, кто ему поддакивает, но на деле Болл имел очень мало влияния, когда Джонсон проводил встречи с высшим руководством по вопросам Вьетнама. Все в группе знали, что Джонсон не воспринимает антивоенные аргументы Болла всерьез. Если вы на самом деле хотите получить иную точку зрения, лучше использовать модель Обамы – Рузвельта, где «инакомыслящим» может стать практически любой член команды, а не один-единственный заранее выбранный подстрекатель.
Повторное назначение Роберта Гейтса, министра обороны в администрации Буша, также показывает уверенность Обамы в своих силах. Президент явно сознавал, что есть вещи, в которых он не разбирается, потому и пригласил в команду человека, более 30 лет занимавшегося обеспечением национальной безопасности. У этого решения в истории есть аналог – почти состоявшееся повторное назначение в 1961 году Джоном Кеннеди министра обороны из администрации Дуайта Эйзенхауэра, которого по случайному совпадению звали Томасом Гейтсом. Как и Обама, Кеннеди был молодым президентом с небольшим опытом в сфере национальной безопасности и думал, что людей успокоит тот факт, что на своем посту в Пентагоне остался предыдущий министр обороны. Как и Обама, Кеннеди также подозревал, что в его первый год правления может возникнуть ряд проблем с национальной безопасностью. Он ощущал, что граждане меньше станут обвинять в этом президента-демократа, если министр обороны из республиканцев будет на его стороне. Впрочем, в конце концов Кеннеди не хватило пороху пойти на риск и оставить республиканца в Пентагоне. Обама же на это решился.
Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять, почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.
Майкл Бешлосс – автор девяти книг о президентской власти в США, последняя из них – «Смелость президентов» (Presidential Courage: Brave Leaders and How They Changed America)
Хорошо ли компании умеют создавать благоприятную обстановку для команд?
Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи, которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы «правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает улучшить производительность группы.