Harvard Business Review (HBR)
Трансформация бизнес-модели

А как же стратегия?

Каждая эффективная компания построена на разумной бизнес-модели, независимо от того, понимают ли это ее основатели или менеджеры. Но бизнес-модель – это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня полагают, что эти термины взаимозаменяемы. Бизнес-модели описывают, как элементы бизнеса, взаимодействуя друг с другом, превращаются в единую систему. Но они не учитывают один важнейший аспект функционирования компании: конкуренцию. Рано или поздно (обычно рано) каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Как действовать в этой реальности, определяет стратегия.

Конкурентная стратегия объясняет, как работать лучше конкурентов. А работать лучше, по определению, значит отличаться от других. Компании достигают прекрасных результатов, когда они уникальны, когда они делают что-то, чего не делает и не может копировать ни один другой бизнес. Если говорить простым языком, стратегия заключается вот в чем – как добиваться большего за счет отличия от других. Логика проста: когда все компании предлагают одинаковые товары и услуги одним и тем же клиентам, работая как все остальные, никто не может добиться процветания. Клиенты выигрывают, по крайней мере в краткосрочной перспективе, когда прямая конкуренция приводит к снижению цен до уровня, при котором доходность становится минимальной. Такого рода конкуренцию Майкл Портер называет деструктивной. С ней сталкивались многие интернет-магазины, независимо от того, продают они товары для животных, лекарства или игрушки. Слишком много новичков вышло на рынок с идентичными бизнес-моделями, не имея стратегии, которая позволяет дифференцироваться с точки зрения обслуживаемых клиентов и рынков, предлагаемых товаров и услуг и создаваемой ценности.

Чтобы увидеть различие между стратегией и бизнес-моделью, достаточно взглянуть на Walmart. Можно подумать, что успех гигантского ритейлера был результатом принятия новой бизнес-модели, но это не так. Когда Сэм Уолтон открыл свой первый Walmart в 1962 году в городке Роджерс, штат Арканзас, бизнес-модель розничной торговли со скидками уже существовала. Она появилась в середине 1950-х годов, когда множество пионеров отрасли (теперь уже забытых) начали применять логику супермаркетов для продажи товаров смешанного ассортимента. Супермаркеты с 1930-х годов приучают покупателей к тому, что можно отказаться от персонального обслуживания в обмен на более низкие цены на продукты питания. Новое поколение ритейлеров увидело, что они могут перенести основную сюжетную линию супермаркета на одежду, бытовые приборы и другие потребительские товары. Идея заключалась в том, чтобы, сократив расходы, предложить более низкие цены по сравнению с обычными универмагами. В результате сформировалась основная бизнес-модель для розничной торговли со скидками. Во-первых, убираем такие элементы декора универмага, как ковровое покрытие и люстры. Во-вторых, конфигурируем магазины для эффективного обслуживания большого количества покупателей. И в-третьих, оставляем меньше продавцов и позволяем клиентам самим обслуживать себя. Сделав это, вы можете предлагать низкие цены и тем не менее зарабатывать деньги.

Уолтон узнал о новых дисконтных магазинах, посетил несколько и высоко оценил их потенциал. В 1962 году он решил открыть собственный, позаимствовав множество идей у Kmart и других. Однако его решение подойти к делу по-другому, а именно внести изменения в базовую бизнес-модель, сделало Walmart невероятно успешной. Его модель не отличалась от Kmart, но стратегия была уникальной.

Например, с самого начала Уолтон решил обслуживать разные группы клиентов на разных рынках. Десять крупнейших дискаунтеров в 1962 году (на сегодня они закрыты) открылись в крупных мегаполисах и городах вроде Нью-Йорка. «Ключевая стратегия» Walmart, по собственным словам Уолтона, «заключалась в том, чтобы открывать большие супермаркеты в маленьких городках, которые все остальные игнорировали»^[3]. Он искал удаленные места вроде Роджерса с населением от 5000 до 25 000 человек. Как выходец из маленького городка, Уолтон хорошо знал подобные места. Ближайший город мог быть в четырех часах езды. Он готов был поспорить, что если в его магазинах цены будут такими же, как в больших городах, или ниже, то «люди будут делать покупки у себя». А поскольку рынки Walmart, как правило, из-за своего размера могли вместить не больше одного крупного ритейлера, Уолтон смог победить конкурентов, не дав им возможности зайти на территорию Walmart.

Walmart также придерживалась другого подхода к мерчандайзингу и ценообразованию по сравнению с конкурентами – она обещала клиентам другую выгоду. В то время как конкуренты в значительной степени полагались на товары частных торговых марок, бренды второго уровня и ценовые акции, Walmart предлагала национальные бренды по принципу «низкие цены каждый день». Чтобы превратить это обещание в нечто большее, чем маркетинговый слоган, компания повышала эффективность и снижала затраты благодаря инновационной практике в сферах закупок, логистики и управления информацией.

Бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекает множество игроков с момента ее появления в 1950-х годах. Большинство из них терпят неудачу. Однако некоторые, вроде Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе с помощью стратегии, которая выделяет их из общей массы. Walmart предлагает тщательно подобранной клиентской базе фирменные товары по более низкой цене. Target выстроила стратегию на другой основе – стиль и мода. Неудачники в этой отрасли – безнадежно отставшие компании, такие как Kmart, – это те, кто старался быть всем для всех. Они так и не смогли найти уникального подхода к конкуренции.

Одной эффективной модели недостаточно

Есть более свежая история, проливающая свет на взаимосвязь бизнес-моделей и стратегий. Это история Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим пионером бизнес-моделирования. Модель, которую он создал, сейчас хорошо известна: в то время как другие производители персональных компьютеров продавали продукцию через посредников, Dell продавала напрямую конечным потребителям. Это не только исключило весьма затратное звено из цепочки создания ценности, но и дало Dell информацию, необходимую для более эффективного управления запасами, чем в любой другой компании отрасли. И поскольку темпы инноваций в отрасли были высокими, преимущество Dell в вопросе управления запасами позволило компании избежать издержек, связанных с моральным устареванием продукции, в отличие от других производителей компьютеров. Взяв на вооружение свою инновационную бизнес-модель, Dell неизменно превосходила конкурентов более десятилетия.

В этом случае бизнес-модель Dell функционировала во многом как стратегия: она отличала компанию от других, потому что ее стратегию было тяжело скопировать. Если бы конкуренты Dell стали продавать напрямую, они разрушили бы существующие каналы распространения и оттолкнули реселлеров, на которых полагались в бизнесе. Загнанные в ловушку собственными стратегиями, они проигрывали в любом случае: и если бы копировали Dell, и если бы отказались от этого. Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно скопировать, она сама по себе может создавать сильное конкурентное преимущество.

Что часто упускается из виду в истории с Dell, так это роль, которую играла чистая стратегия в получении высоких результатов деятельности. Хотя модель работы без посредников четко определяла, что Dell будет делать в цепочке создания ценности (а что не будет), компании по-прежнему предстояло сделать стратегический выбор и решить, каких клиентов обслуживать и какие товары и услуги предлагать. Например, в 1990-х годах, когда другие производители ПК сосредоточились на домашних компьютерах, Dell сознательно сделала выбор в пользу более прибыльных крупных корпоративных клиентов. Другие производители ПК предлагали недорогие машины, чтобы привлечь новых покупателей. Майкла Делла такой бизнес «без маржи» не интересовал. Он переориентировал свой бизнес, начав продавать более мощные компьютеры с высокой маржей.

Затем, поскольку Dell осуществляла прямые продажи и имела возможность проводить глубокий анализ своих клиентов, в компании заметили, что средняя цена ее продаж для потребителей выросла, в то время как в целом по отрасли она снижалась. Потребители, которые покупали второй или третий компьютер и которым требовалась более высокая производительность при меньшей поддержке, обращались к Dell, хотя она и не ориентировалась на них. Лишь в 1997 году, после того как компания наладила прибыльный потребительский бизнес на миллиарды долларов, Dell создала специализированную группу для обслуживания потребительского сегмента.

Теперь, когда все в этой отрасли продают напрямую, стратегия Dell изменилась, чтобы соответствовать новым реалиям конкуренции. Компания является лидером на протяжении десятилетия и, без сомнения, лучше других в отрасли реализует модель прямых продаж как низкозатратный производитель. Имея преимущество в затратах, она ведет ценовую конкуренцию, наращивает долю на рынке и вытесняет более слабых игроков из бизнеса. В то же время компания полагается на свою основную бизнес-модель для реализации возможностей на новых рынках продуктов, таких как серверы, которые имеют больший потенциал прибыли, чем ПК. Основная бизнес-модель остается прежней. Меняется лишь стратегическое направление ее применения – география рынков, сегменты, потребители, продукты.

Ясность в отношении бизнес-модели помогает Dell и в другом: это основа для общения и мотивации сотрудников. Поскольку данная бизнес-модель – хорошая история, ее можно использовать для сплочения всего коллектива организации вокруг той ценности, которую компания хочет создать. Истории легко понять и легко запомнить. Они помогают людям видеть свою работу в более широком контексте деятельности компании и соответствующим образом адаптировать свое поведение. При таком подходе хорошая бизнес-модель может стать мощным инструментом для повышения эффективности.

Сегодня «бизнес-модель» и «стратегия» являются одними из самых вольно толкуемых терминов в бизнесе. Под ними нередко понимают все, что угодно, и это в конечном итоге приводит к потере их смысла. Однако, как показывает опыт таких компаний, как Dell и Walmart, эти концепции имеют огромную практическую ценность. Правда и то, что любая попытка четко очертить абстрактные термины требует определенного субъективизма. Но если не провести границу, эти концепции останутся нечеткими и трудными для применения. Определение вносит ясность. А когда дело доходит до концепций, принципиально важных для результатов работы, ни одна организация не может позволить себе нечеткость мышления.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Обновление бизнес-модели
Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хеннинг Кагерманн

В 2003 ГОДУ APPLE ПРЕДСТАВИЛА iPod и iTunes, совершив революцию в сфере портативных развлечений, создав новый рынок и выведя компанию на новый уровень. Всего за три года комбинация iPod/iTunes превратилась в продукт стоимостью почти $10 млрд что составляет почти половину доходов Apple. Рыночная капитализация Apple выросла с $1 млрд в начале 2003 года до более $150 млрд к концу 2007 года.

Эта история успеха хорошо известна, но не все знают, что Apple не была первой компанией, выпустившей на рынок цифровые музыкальные плееры. Diamond Multimedia представила Rio еще в 1998 году. Best Data – Cabo 64 в 2000 году. Оба продукта отлично зарекомендовали себя, были портативными и стильными. Почему же преуспел iPod, а не Rio или Cabo?

Apple применила чуть более «умное» решение, чем просто хорошая технология в шикарном дизайне. Она взяла хорошую технологию и «обернула» ее в отличную бизнес-модель. Настоящая инновация Apple – в простоте и удобстве загрузки цифровой музыки. Для этого компания создала революционную бизнес-модель, которая сочетала в себе аппаратное и программное обеспечение, а также сервис. Этот подход работал подобно знаменитой модели «бритв и картриджей» компании Gillette, только с точностью до наоборот: Apple, по сути, раздавала «сменные кассеты-картриджи» (музыка iTunes с низким уровнем маржи), чтобы пользователи покупали «станок для бритья» (iPod с высокой маржинальностью). Эта модель по-новому определила ценность и привнесла в жизнь потребителя удобство.

Инновационные бизнес-модели изменили целые отрасли и перераспределили миллиарды долларов. Ритейл-дискаунтеры, например Walmart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими на тот момент бизнес-моделями, в настоящее время составляют 75 % от общего объема ритейла. Когда-то лоукостеры в США можно было сравнить с точкой на радаре. Сейчас это 55 % от рыночной стоимости всех авиаперевозчиков. Из 27 компаний, появившихся за последние 25 лет и недавно вошедших в список Fortune 500, 11 сделали это благодаря инновационным бизнес-моделям.

Однако в известных компаниях, таких как Apple, подобные истории инноваций в бизнес-моделях встречаются редко. Анализ основных инноваций в действующих корпорациях за последние 10 лет показывает, что лишь немногие из них были связаны с бизнес-моделями. А исследование Американской ассоциации менеджмента показало, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании направляют не более 10 % инвестиций в инновации.

Тем не менее об этом говорят все. Опрос, проведенный Economist Intelligence Unit в 2005 году, показал, что более половины руководителей полагают, что для достижения успеха инновационные бизнес-модели станут еще более важными, чем инновационные продукты. Опрос корпоративных руководителей 2008 года подтвердил эти результаты. Почти все опрошенные управленцы сообщили о необходимости адаптировать свои бизнес-модели; более двух третей заявили, что необходимы значительные изменения. И в эти трудные экономические времена некоторые руководители уже находятся в поиске инновационных бизнес-моделей для учета постоянных изменений на своих рынках.

Топ-менеджмент в крупных компаниях сталкивается с трудным вопросом: почему так сложно обеспечить рост, который могут принести инновационные бизнес-модели? Наше исследование поднимает две проблемы. Во-первых, это отсутствие определения: в отношении динамики и процессов разработки бизнес-модели проводится очень мало исследований. Во-вторых, не многие компании в полной мере понимают свою существующую бизнес-модель: принцип ее развития, естественные взаимосвязи, а также ее сильные и слабые стороны. Поэтому в компаниях не знают, когда можно использовать возможности основного бизнеса, а когда требуется новая бизнес-модель.

Идея вкратце

Когда Apple представила iPod, она применила более «умное» решение, чем просто хорошая технология в красивой обертке. Компания взяла хорошую технологию, где роль красивой обертки исполняла отличная бизнес-модель. Сочетая в себе аппаратное и программное обеспечение, а также сервис, модель принесла пользователям удобство, а Apple – рекордную прибыль.

Выдающиеся бизнес-модели могут изменить отрасль и обеспечить впечатляющий рост. Однако многие компании считают, что инновационная бизнес-модель – вещь сложная. Менеджеры не до конца понимают свою существующую модель, а это необходимо, чтобы понять, как или когда ей требуются изменения. Чтобы понять, должна ли компания изменить свою бизнес-модель, Джонсон, Кристенсен и Кагерманн дают следующие рекомендации:

1. Сформулируйте, что делает существующую модель успешной. Например, какую проблему клиента она решает? Как модель зарабатывает деньги для компании?

2. Следите за появлением на горизонте новых успешных конкурентов. Это сигнал о том, что ваша модель нуждается в изменении.

3. Решите, стоит ли обновление бизнес-модели затраченных усилий. Ответ будет положительным, если новая модель изменит отрасль или рынок.

Устранив подобные проблемы во множестве компаний, мы обнаружили, что изначально для внутренних и внешних заинтересованных сторон новые бизнес-модели часто выглядят непривлекательными. Чтобы понять направление движения, очертить границы того, что есть, компаниям нужна дорожная карта. Наша состоит из трех простых пунктов. Во-первых, нужно осознать, что успех не начинается с мыслей о бизнес-модели. Все начинается с размышлений о том, как решить потребности реального клиента, которому нужен конечный результат. Во-вторых, нужна общая схема, где будет изложено, как ваша компания будет решать эту потребность с выгодой для себя. В нашей модели этот план состоит из четырех частей. В-третьих, сравните новую модель с существующей, чтобы увидеть, какие изменения необходимо внести, если появилась такая возможность. Как только вы это сделаете, то узнаете, можете ли вы использовать существующие модель и структуру компании или потребуется отдельное подразделение, которое работало бы по новой модели. Каждая успешная компания удовлетворяет потребности реальных клиентов с помощью уже существующей эффективной бизнес-модели, независимо от того, понятна эта модель или нет. Давайте рассмотрим, к чему это приведет.

Идея на практике

Понимание текущей бизнес-модели

Успешная модель состоит из трех элементов:

● Ценностное предложение клиенту. Эта модель, в отличие от других, помогает клиентам выполнить важную для них «работу».

Пример: пациенты MinuteClinics могут обратиться за врачебной помощью без предварительной записи. По незначительным проблемам со здоровьем прием ведут фельдшеры.

● Формула прибыли. Модель генерирует ценность для вашей компании с помощью таких факторов, как модель дохода, структура затрат, модель валовой прибыли и товарооборот.

Пример: недорогой автомобиль Nano, производимый Tata Group, приносит прибыль, поскольку компания сократила множество элементов в структуре затрат, установила валовую прибыль ниже стандартной и в больших количествах продала Nano конкретной группе потребителей – тем, кто покупает свой первый автомобиль в странах развивающегося мира.

● Ключевые ресурсы и процессы. В вашей компании есть специалисты, технологии, продукты, площади, оборудование и бренд, необходимые для того, чтобы обеспечить вашего клиента ценностным предложением. И в компании отлажены все процессы (обучение, производство, обслуживание) для эффективного использования этих ресурсов.

Пример: чтобы Tata Motors соответствовала формуле прибыли Nano, ей пришлось переосмыслить процессы проектирования, производства и дистрибуции автомобиля. Компания пересмотрела свою стратегию в отношении поставщиков, отдав на аутсорсинг 85 % комплектующих для Nano. При этом для снижения операционных издержек Tata стала использовать почти на 60 % меньше поставщиков, чем обычно.

Подходящее время для внедрения новой модели

Эти обстоятельства часто требуют изменений в бизнес-модели: