Эми Галло
Разрешение конфликтов

Часть I
Как подготовиться к конфликту

Глава 1
Типы конфликтов

Когда в разгаре спора исчерпаны уже почти все аргументы, на ум порой приходит мысль: «В какой момент этот разговор пошел не так?» или «Почему мой коллега так взбешен?». Вам кажется, что он ведет себя неразумно, что ситуация вышла из-под контроля, что отношения испорчены навсегда.

Но если вы разберетесь, что же на самом деле происходит – в чем корень разногласий, то сможете успокоиться и начнете решать проблему.

Все конфликты можно разделить на четыре типа: они касаются отношений, задач, процессов или статуса.

Таковы их основные причины, но в реальном мире разногласия редко можно отнести только к одной категории. Чаще они касаются нескольких: конфликт начинается в одной области, а затем распространяется и на другие. Вы познакомитесь здесь с историей кросс-функциональной команды из TechCorp, вымышленной технологической компании, которая демонстрирует, как типы конфликтов выглядят в реальном мире.

Отношения

Когда мы вовлечены в конфликт, то чаще всего предполагаем, что происходит именно это – столкновение личностей.

Что это такое

Речь идет о личных разногласиях. Иногда такие конфликты называют межличностными или эмоциональными. Это ситуация, в которой один или оба участника чувствуют себя обиженными или считают, что оппонент их не уважает. К проявлениям такого конфликта относятся:

● нападки друг на друга на совещаниях;

● обмен ядовитыми электронными письмами;

● избегание зрительного контакта при встрече в коридоре;

● перебивание и резкие возражения на совещаниях;

● уничижительный тон как демонстрация несогласия;

● споры о том, кто прав, а кто нет.

Очень часто конфликты отношений начинаются как что-то иное. Разногласия по поводу сроков реализации проекта переходят в переругивание, которое мешает нормальной командной дискуссии. Или же разница в отношении к стратегии компании выливается в жаркие споры о том, кто прав, а кто нет. У обеих сторон могут быть сильные аргументы и лучшие намерения, но разногласия порой оборачиваются склоками. Энни Макки описывает это так: «В идеальном мире мы бы следовали советам из учебника, рассматривали конфликт логически, вели себя как взрослые люди и справились бы со всеми трудностями. Но, увы, мы работаем не в идеальном мире, и никто из нас не идеален. Каждый день каждый из нас приносит с собой на работу груз личных проблем. И некоторые из них – неуверенность в себе, стремление получить власть и контроль, привычное поведение жертвы – снова и снова вылезают на поверхность».

Пример

Руководители всех отделов TechCorp сходились во мнении касательно того, что один из лучших продуктов компании нужно улучшить. Но вице-президент по развитию продуктов и вице-президент по инженерному обеспечению не могли договориться о конечной цели. Их различия во взглядах постепенно перешли от живых дискуссий к публичным скандалам. Теперь они обменивались колкостями по почте и перебивали друг друга на совещаниях. Некоторые члены команды стали испытывать такую неловкость, будучи свидетелями их перебранок, что перестали приходить на совещания, если знали, что они оба будут там присутствовать. Вице-президенты были не просто не согласны друг с другом – каждый из них не мог поверить, что противник видит ситуацию иначе. Речь шла уже не о том, что лучше для компании и потребителя, а о том, кто из них прав, а кто нет.

Плюсы правильного подхода

По мнению Джинн Бретт, из конфликта отношений сложно извлечь пользу. Когда задето самолюбие, это болезненно, и разрешать такие конфликты непросто.

Но даже неприятные межличностные конфликты могут оказаться полезны. Джонатан Хьюз, специалист по корпоративным переговорам и управлению отношениями, указывает на то, что подобные столкновения помогают лучше узнать себя и коллег. Мы начинаем лучше понимать ценности, стиль работы и личные особенности друг друга – и таким образом строим более качественные отношения, «что создает замкнутый круг благоприятных событий», по словам Хьюза. Если вы понимаете, что можете успешно управлять конфликтами, вы с большей вероятностью будете давать честную обратную связь коллегам и возражать им, когда это необходимо.

Задача

Наиболее частая причина разногласий на работе – это задачи.

Что это такое

Разногласия возникают по поводу цели задачи или проекта, иными словами, по поводу того, чего вы стремитесь достичь. Причиной спора может быть:

● повестка дня совещания;

● определение и измерение успеха новой инициативы;

● чьи интересы приоритетны – потребителей или сотрудников;

● на какой риск готова идти компания в партнерстве с другими организациями;

● что важнее – доходы или удовлетворенность клиентов.

«Наиболее типичная форма конфликта задачи в организации – это конфликт между разными функциональными отделами», – объясняет Бретт. Маркетологи, юристы и финансовый отдел могут видеть одну и ту же задачу совершенно по-разному. Например, маркетинговый отдел будет утверждать, что главное – интересы клиентов, юридический – защита компании от рисков, а финансовому важнее всего сокращение издержек. И каждый считает, что его взгляд на решение проблемы самый правильный. «На самом деле все эти точки зрения и подход каждого из отделов к решению задачи важны и должны быть учтены при выборе единого курса действий», – говорит Бретт.

Пример

Руководители всех отделов TechCorp сходились во мнении касательно того, что один из самых успешных продуктов компании нужно улучшить. Маркетологи видели в этом возможность увеличить долю компании на рынке, финансовый отдел стремился повысить прибыль, а инженеры хотели разработать нечто крутое с использованием новейшей технологии. При отсутствии согласия о том, по каким критериям следовало оценивать успешность улучшения продукта, проект не мог развиваться; и хуже того – все тянули его в разные стороны, впустую тратя время и ресурсы компании. Инженеры сидели все выходные над разработкой прототипа, но финансовый отдел утверждал, что производство этого продукта будет слишком дорого, а маркетологи сомневались, что пользователи оценят его новую функцию.

Плюсы правильного подхода

«Когда мы продуктивно обсуждаем наши различные взгляды на цели проекта или на то, как следует определять его успешность, мы достигаем ценного понимания, – говорит Хьюз. – Мы живем в мире конечных ресурсов, и разговор такого рода очень полезен для принятия решений о разумных компромиссах». Должна ли новая функция продукта быть не такой навороченной, но при этом дешевле в производстве? Важно ли поразить потребителей, чтобы они оставались преданными компании? В TechCorp новая функция продукта, скорее всего, могла стать более успешной и полезной для потребителя именно потому, что каждый отдел компании беспокоился о своих интересах. Она не удовлетворила бы всех, но прояснение целей каждой группы могло породить новые идеи и продуктивное обсуждение того, что именно сделает ее успешной, с большей вероятностью, чем если бы вся команда согласилась двигаться в направлении, заданном кем-то одним.

Процесс

Еще один часто встречающийся тип конфликта возникает не из-за того, что нужно делать, а из-за того, как именно.

Что это такое

Это разногласия по поводу того, как именно осуществлять проект или выполнять задание, о способах или процессе, которые следует использовать для достижения цели. Например, разногласия могут возникать из-за:

● наилучшей тактики достижения запланированных квартальных результатов;

● способа внедрения новой кадровой политики;

● порядка принятия решений на совещаниях;

● сроков завершения проекта;

● кандидатур на роли консультантов и участников проекта.

Разногласия по поводу процесса легко перепутать с конфликтом задачи. Вы думаете, что спорите о результатах, тогда как на самом деле не можете договориться о том, как нужно принимать решение. Например, вы втянуты в спор с коллегой о верной стратегии для нового проекта, но на самом деле вам нужно выбрать не конкретную тактику, а человека, за которым будет последнее слово в принятии решений. Или же вы считаете, что вашей компании нужно вначале провести потребительское исследование, а коллега убежден, что можно просто выпустить достаточно хороший продукт на рынок и посмотреть, что произойдет.

Пример

Финансовый отдел TechCorp считал, что группа должна составить такое предложение об улучшении продукта, с которым согласятся все, а маркетологи выступали за то, чтобы провести голосование и подчиниться мнению большинства. Кроме того, они не могли договориться с инженерами, поскольку считали, что должны использовать потребительские фокус-группы на всем протяжении разработки, а инженеры думали, что лучше подождать, пока прототип не получит внутреннее одобрение в компании. И все три отдела расходились во мнениях о сроках завершения проекта – нужно ли стремиться сделать это к началу важной отраслевой выставки или до конца финансового года.

Плюсы правильного подхода

Разногласия по поводу способа выполнения задачи могут стать основой для совершенствования процесса или обнаружения скрытых преимуществ. Хьюз предлагает выработать несколько жизнеспособных вариантов решений, предложив команде ответить на вопрос «Какие еще способы достижения цели можно представить?». «Люди часто склонны мыслить бинарно – нужно сделать то или это; однако практически всегда можно найти и третий, и четвертый способы достичь той же цели», – говорит он. Для финансового отдела естественно выступать за план, соответствующий отчетным периодам финансового года. Но если они выносят его на всеобщее обсуждение, то могут не только напомнить всем о планах своего отдела, но и узнать, к примеру, об отраслевой выставке, а также о планах и ресурсных ограничениях других подразделений. Как и в случае конфликта задач, конфликт процессов может привести к лучшим результатам, так как будет учтен опыт всех заинтересованных сторон.

Статус

Менее распространенная (но все равно представляющая проблему) причина конфликтов – разногласия людей по поводу их положения в группе.

Что это такое

Это разногласия по поводу того, кто за что несет ответственность или кто получит вознаграждение за работу. К примеру, вы считаете, что должны руководить проектом, а ваш коллега – что это должен быть он. Помимо этого, к таким конфликтам относятся:

● соперничество за руководящую роль, особенно в команде, где нет формального или назначенного лидера;

● споры за общие ресурсы;

● соревнование за символы статуса, например, отдельный кабинет, новейшую технологию или личного помощника.

Пример

Вице-президент TechCorp по инженерному обеспечению и вице-президент по разработке новых продуктов спорили о том, кто из них должен руководить группой дизайна новой функции продукта. Когда руководство хвалило команду за уже проделанную работу, один вице-президент подчеркивал, как много трудилась его команда, а второй заявлял, что именно мозговой штурм и маркетинговые исследования его людей породили идею этого замечательного улучшения.

Плюсы правильного подхода

При разрешении конфликта статуса команда и все, кто с ней взаимодействует, хорошо понимают, кто на какой ступеньке стоит. «Польза четкой иерархии в том, что каждый знает свою роль и обязанности», – говорит Бретт. В результате улучшается координация сотрудников, и процесс идет более гладко. «В стабильной иерархической структуре люди с более низким статусом полагаются на тех, у кого статус выше, а те, в свою очередь, заботятся о благополучии тех, у кого он ниже. По крайней мере именно так это должно работать», – добавляет она.

Хочу подчеркнуть еще раз: крайне редко конфликты попадают лишь в одну из описанных категорий. Часто, как это видно на примерах из деятельности TechCorp, в разногласиях присутствуют элементы всех четырех типов, и многие конфликты, изначально имеющие другие причины, в результате становятся конфликтами отношений. Но, выделив черты каждого типа, вы сможете отбросить лишнее и разобраться, с чем именно имеете дело. И вместо тонны разногласий получите четкий список проблем, которые необходимо решить. «Поиск истиной причины поможет вам включить режим решения задачи, – говорит Хьюз. – Это еще не само решение. Перед вами не раскроются врата рая, ангелы не запоют, и конфликт не исчезнет сам собой. Однако разобраться с ним будет легче».

Какова бы ни была причина конфликта – или сочетание нескольких причин, – вы не окажетесь в тупике. Найдется способ двигаться вперед.

Глава 2
Способы разрешения конфликта

Кто-то может сказать, что единственный способ преодолеть рабочие разногласия – высказаться прямо и все прояснить. Но это не так. Прямое разрешение конфликта действительно может быть наиболее эффективным способом, но он отнюдь не единственный.

В этой главе я расскажу о четырех способах: не делать ничего, воздействовать на конфликт непрямым путем, разрешить его напрямую и отказаться от отношений (см. табл. 4.2 в главе 4 «Оценка ситуации»).

Не делать ничего

Если вы выбираете этот способ, вы ничего не говорите коллеге, не обращаете внимания на его высказывания и просто продолжаете работать, как будто никакого конфликта и нет. Вы не реагируете на разногласия, не позволяете своим эмоциям и побуждениям взять верх. Это не уход от действительности – это просто самый легкий, на первый взгляд, и не требующий усилий вариант управления конфликтом. «Большинство людей обычно стараются быть лояльными, – говорит Брайан Уззи, профессор Школы менеджмента Келлога. – Это происходит потому, что проще снизить свои ожидания, чем справляться с существующими проблемами». Давайте уточним: ничего не делать – это не значит собрать свои вещички и уйти, хлопнув дверью. Это значит похоронить проблему в себе, не выставляя ее на свет божий.

Мы поступаем так постоянно, часто сами того не сознавая. «Мы с очень многим смиряемся буквально каждый день. Мы пытаемся игнорировать конфликты, не принимая решения об этом сознательно», – говорит Джинн Бретт. Во многих случаях такой подход действительно хорош. Он может быть самым разумным вариантом, особенно если минусы прямого разрешения перевешивают потенциальные плюсы. По словам Бретт, «некоторые споры лучше не начинать; и понимать, когда лучше промолчать, не менее важно, чем понимать, когда высказаться необходимо». (Подробнее об этом см. в главе 4 «Оценка ситуации».)

Если вы думаете, что разговор ни к чему не приведет, не стоит его и начинать. «Если ваш коллега упрямо стоит на своем и никогда не готов прислушиваться к окружающим, вряд ли вы чего-то добьетесь, пытаясь на него давить. Если урон уже нанесен – допустим, финансирование проекта было отменено на прошлой неделе, а вы узнали об этом только что, – вероятно, лучше постараться забыть об этом и просто двигаться дальше», – советует Бретт.

Риск такого подхода в том, что в какой-то момент вы можете изменить своему решению ничего не делать. Если проблема не исчезает, ваши чувства могут вырваться наружу и вы, к примеру, сорветесь на коллеге по совершенно посторонней причине. Или же его поведение будет становиться только хуже, потому что он не догадывается о существующей проблеме.

Обратите внимание, что этот вариант, а также непрямое воздействие на конфликт – не то же самое, что полное избегание разногласий. Избегание в этом случае – естественное стремление держаться подальше от любых взрывоопасных ситуаций (см. главу 3 «Отношение к конфликтам»), а решение ничего не делать в конфликтной ситуации или воздействовать на нее непрямым образом вы принимаете сознательно. Но, если вас чаще тянет к двум вышеупомянутым возможностям, скорее всего, вы действительно от природы склонны избегать конфликтов.

Используйте, если…

● У вас нет сил или времени на то, чтобы подготовиться к разговору и провести его;

● вы полагаете, что оппонент не стремится к конструктивному диалогу;

● у вас недостаточно власти, особенно при конфликтах с теми, кто выше вас в служебной иерархии;

● вы не слишком из-за этого переживаете и не вините себя.

Учитывайте, что этот способ…

● Не требует больших усилий, но подавлять чувства бывает не слишком приятно;

● позволяет сохранить отношения, если вы оба двигаетесь дальше;

● не сработает, если вы не способны оставить ситуацию позади и можете сорваться позже или начать вести себя по отношению к оппоненту пассивно-агрессивно;

● может повредить вашей работе, если у вас сохранятся негативные чувства;

● может стимулировать неприятное поведение вашего оппонента: если что-то сошло ему с рук однажды, он может попытаться сделать это снова.

Как это выглядит

Менеджер проекта Клара помогала продакт-менеджеру Лизе разработать план запуска для тестирования новой линейки продуктов. Она считала, что Лиза смотрит на все чересчур оптимистично. Клара пыталась указать на то, что предлагаемые сроки нереальны, но Лиза не желала об этом слышать. «Я была новичком в компании, и, хотя ее прогнозы казались мне слишком радужными, я не была в этом уверена, – рассказывает Клара. – К тому же она была не самым доброжелательным человеком и ясно дала мне понять, что мое мнение для нее не важно». Когда план стал известен всей команде, произошел взрыв. Менеджер производства был возмущен тем, что его люди должны бросить все, чтобы уложиться в сроки, представленные Кларой. Но Лиза уже поделилась этим планом с главой маркетингового отдела, и тот объявил о запуске продукта на рынок в соответствующую дату. При обсуждении графика работы в команде Лиза ни словом не упомянула о том, что Клара сомневалась в реальности таких сжатых сроков, и фактически дала всем понять, что именно Клара была автором графика запуска.

«Я была рассержена, – объясняет Клара, – но мне не хотелось устраивать склоку на глазах у начальства». Позже она рассказала о ситуации своему руководителю, но решила ничего не говорить самой Лизе. «Я не думала, что она захочет это обсуждать, к тому же нам еще предстояло не раз работать вместе, – говорит она. – Я полагала, что это не принесет никакой пользы, скорее, напряжение между нами только выросло бы». Так что Клара предпочла забыть об этом и продолжила работать с Лизой. И хотя они так и не обсудили эту ситуацию, по словам Клары, в дальнейшем Лиза стала больше прислушиваться к ее мнению по поводу сроков.