Дэвид Дотлих
11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес
Как пользоваться этой книгой
Мы предполагаем, что вы примените эту книгу на практике. Как мы говорим своим клиентам, проходящим коучинг, наша цель не в том, чтобы дать вам понять, почему вы делаете то, что делаете. Работа с этой книгой не похожа на годы психотерапии, где вы в конце концов понимаете, что вы трудоголик (возможно, психотерапевт поможет вам вспомнить, как ваши родители унижали вас, когда вы были ребенком), но у вас нет ни малейшей идеи, как пресечь это деструктивное поведение.
Каждая глава посвящена одному деструктору и содержит соответствующие истории, диагностические инструменты и шаги по обузданию деструктора. Мы включили в эту книгу как получившие широкую огласку истории провалов, так и истории тех высших руководителей, с которыми работали лично. В последнем случае мы изменили имена по причинам, которые станут очевидными по мере чтения книги. Такая параллельная структура выбрана намеренно, поскольку помогает лучше разобраться в деструкторах и упрощает использование изложенных сведений.
Эта книга попадет в руки читателям, занимающим разные лидерские позиции и имеющим различный опыт неудач. Одни – руководители высшего звена, уже хорошо знающие вкус неудачи, другие – старшие руководители, которые еще не совершали грандиозных ошибок. Кем бы вы ни были и какой бы ни была ваша должность, эта книга поможет вам. Вы можете использовать ее, чтобы оправиться от провала и не повторить ту же ошибку снова или же чтобы предотвратить катастрофу. Определив свои деструкторы и взяв их под контроль, вы повысите свою лидерскую эффективность.
Учтите свое естественное желание сосредоточиться на тех главах, которые посвящены вашим деструкторам. Отчасти это стремление полезно, поскольку означает, что вы хотите уделить особое внимание именно вашим личным уязвимостям. Однако не игнорируйте остальные деструкторы. Каждый из них может затрагивать вас тем или иным образом. Еще важнее то, что благодаря пониманию всех деструкторов вы сможете стать лучше как лидер, поскольку будете способны разглядеть эти качества в других людях – ваших подчиненных, руководителях, коллегах, клиентах или поставщиках. Это знание сделает вас более чутким к активизации деструкторов у ваших подчиненных, и в напряженные периоды вы сумеете стать для них наставником. Вы сможете понять, что стоит за сбивающим с толку поведением ваших коллег и тех, кто находится выше вас в организационной иерархии. Вы будете вооружены практическими сведениями, необходимыми для того, чтобы помочь людям справиться со своим потенциально деструктивным поведением.
Не уклоняйтесь от прогулки на «темную сторону»
Многие авторы – от Аристотеля и Шекспира до современных публицистов – изучали темную сторону личности и лидерства. Понять, что движет нашим негативным поведением, разобраться, почему мы совершаем действия, которые вредят окружающим, нам самим и нашим организациям, – естественное желание. В то же время темная сторона зачастую является табу. Мы живем в культуре, где от лидера ожидают совершенства. Традиционное представление о лидерах (в том числе о высших руководителях) как о фигурах героических по-прежнему бытует во многих корпоративных культурах, и нам не хочется признавать, что у лидеров могут быть недостатки, что те же самые качества, которые делают их выдающимися, могут стать катализатором провала.
Когда лидеры становятся иконами (это то, что иногда случается, когда они попадают на обложки журналов и наслаждаются образом жизни, который сильно отличается от образа жизни большинства тех, кто работает рядом с ними), критика в их адрес представляется ересью. Ведь мы хотим, чтобы лидеры защищали нас и давали нам ощущение безопасности – а это невозможно, если у них есть какие-то изъяны. Порой мы невольно сами вносим свой вклад в эти героические мифы.
Важно отказаться от такого образа мысли. В нашей более ранней книге «Противоестественное лидерство» (Unnatural leadership), мы указывали на то, что люди могут быть великими лидерами и вместе с тем человеческими существами, которым свойственно ошибаться. В действительности герои большинства наших историй – хорошие люди, пытавшиеся делать правильные вещи, но сраженные коварным ударом своей тени. Вместо того чтобы отрицать свои недостатки, лидеры должны принять и понять их. Те, кто не сделает этого, кто будет по-прежнему претендовать на совершенство, весьма серьезно увеличат шансы того, что деструкторы нанесут им удар. И это случится – рано или поздно.
Возможно, вам не захочется изучать свои лидерские изъяны. Когда вас готовили к роли лидера, речь отнюдь не шла о самокритичности и признании своих слабостей. Мы знаем многих лидеров, которые приравнивают честный самоанализ к слабости и утверждают, что копаться в себе опасно и что смотреть нужно вперед, а не назад. Но именно через самоанализ пролегает путь к успеху лидера. Знать о своих деструкторах не значит зацикливаться на том, какой вы «плохой». Напротив: это высвобождает ваши силы. Научившись справляться со своими деструктивными чертами, вы позволите проявиться своим сильным сторонам.
Вы вовсе не обязаны пополнить быстро растущие ряды лидеров, потерпевших фиаско. Ошибаться свойственно всем – даже величайшим политическим и деловым лидерам. Не важно, в чем ваши слабости, – вы не обязаны дать им пустить под откос вас и вашу организацию. И ключ здесь в том, чтобы принимать, а не отвергать свои вполне человеческие недостатки.
Глава 1
Самонадеянность
Вы правы – остальные ошибаются
Если бы Отелло был генеральным директором Enron, а царь Эдип возглавлял WorldCom, они, вероятно, совершили бы те же ошибки, что Джефф Скиллинг и Берни Эбберс[5]. В обеих трагедиях – древней и современной – лидеров погубила самонадеянность. В форме чрезмерной гордости собой и преувеличенного представления о собственных достоинствах самонадеянность сплошь и рядом поражает лучших из лучших. Питательной средой для нее служат успех, уверенность в себе и самолюбие, и если любое из этих качеств присуще вам в избытке – берегитесь! Многих нынешних и бывших руководителей, таких как Гэри Вендт, Марта Стьюарт, Дёрк Ягер и Роберт Хортон[6], окружающие описывали как людей самонадеянных, и этот образ внес свой вклад в их неудачи на высоких постах.
Поиск баланса между уверенностью и самоуверенностью – одна из труднейших задач на повестке дня лидера. Если вы собираетесь преуспеть как лидер, вам необходимо быть уверенным в своих силах. Если вы как лидер потерпели неудачу, возможно, вы оказались самоуверенны. Это очень упрощенный взгляд на самонадеянность, но он дает намек на тот фатальный порок, который присущ столь многим руководителям.
С точки зрения лидерства в организации самонадеянность – форма слепой веры в собственное мнение. В нормальных обстоятельствах разумный лидер в состоянии распознать те моменты, когда становится слишком упрямым, поглощенным одной идеей или самодовольным. К сожалению, нынешние лидеры в большинстве своем действуют в столь напряженной обстановке, что не замечают, как их действия вредят им самим и их компаниям. Им кажется, что они демонстрируют ту же проницательность и ту же целеустремленную прозорливость, которые помогли им занять их нынешнее выдающееся положение. Сопротивление, которое они встречают, представляется им беспричинным, а собственная позиция кажется неуязвимой.
Рискуете ли вы стать героем трагедии? Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы предлагаем взглянуть на истории нескольких реальных лидеров, с которыми мы имели дело и которые пали жертвой самонадеянности.
Ослепленность собственным блеском
К сорока годам Линда вошла в состав высшего руководства одной из крупнейших глобальных компаний в мире. Она получила классическое образование: студенческие годы в Лиге плюща[7], степень MBA в Гарварде, несколько звездных лет в McKinsey – а затем быстро поднялась по ступеням карьерной лестницы в своей нынешней компании. Если бы вы спросили людей о том, какой она человек, вы неизбежно получили бы ответ: «Она – блистательная». И речь здесь не просто об интеллектуальных способностях. Линда мастерски решала деловые задачи, пробивалась сквозь информационные и словесные дебри и нацеливалась прямиком на верный ответ. Она была лидером в классическом смысле этого слова – напористым, решительным, с превосходным стратегическим мышлением. Рано или поздно ей суждено было стать генеральным директором – это был лишь вопрос времени.
Однако чем больше полномочий и влияния в организации она получала, тем более напористой становилась. Наступил момент, когда, по словам одного из ее прямых подчиненных, «Линда перестала справляться со своей самонадеянностью». Беседы с ней превратились в назидательные нотации с ее стороны, а ее встречи с командой стали трибуной, с которой она разносила в пух и прах идеи, не соответствующие ее точке зрения. Не то чтобы Линда как-то изменилась – в действительности она в слишком большой степени стала самой собой. Она по-прежнему выступала с потрясающими идеями, но это имело свою оборотную сторону. Она перестала считывать социальные сигналы. Она не замечала, что ее команда умолкает, когда она разглагольствует о новом излюбленном проекте. Медленно, но верно Линда теряла доверие и уважение коллег. Она обрела такую убежденность в собственной правоте, что не интересовалась другими точками зрения. Люди перестали обращаться к ней и не желали с ней работать. Она не только потеряла нескольких ценных подчиненных, ушедших в другие функциональные подразделения и команды, но и ввязалась в мелкие распри с другими высшими руководителями в борьбе за сферы влияния и ресурсы. Любой спор заканчивался тем, что другой руководитель произносил что-нибудь вроде «Ты ведешь себя как человек, который никогда не ошибается!» – на что Линда отвечала: «Разумеется – потому что я права».
Она была шокирована, когда генеральный директор вызвал ее к себе в кабинет и сообщил, что она не подходит для того, чтобы стать его преемником, и будет работать на своего нынешнего коллегу. Нельзя сказать, что она не получала никаких тревожных сигналов прежде: и генеральный директор, и другие старшие коллеги предупреждали ее о тех проблемах, к которым ведет ее излишне уверенная позиция. Линда заявила, что считала это всего-навсего советами наставников; она полагала, что ее значимый вклад в дело компании обеспечил ей неуязвимость.
Даже после того, как ее карьерный взлет завершился, Линда никак не могла поверить, что сама отправила свою карьеру под откос. Она упорно говорила, что это вопрос принципа, что она отстаивала то, в чем была убеждена, и что культура компании невосприимчива к сильным и жестким женщинам-руководителям. Хотя Линда признавала, что была «несколько нетерпима» к взглядам, идущим вразрез с ее собственными, она утверждала, что ее раздражала прежде всего «посредственность» и она лишь стремилась поднять планку целей для своих коллег.
Линда гордилась своими идеями и достижениями по праву – но в какой-то момент переступила черту. Самонадеянность исказила ее картину реальности; она перестала осознавать, каким образом ее действия затрагивают остальных. Это искажение было небольшим – практически неуловимым. Однако на высших уровнях лидерства даже крошечные искажения способны сильно повлиять на карьеру. Вот почему Линда потерпела фиаско.
Конечно, в департаменте самонадеянности у Линды обширная компания. История генерального директора компании Enron Джеффа Скиллинга была скрупулезно документирована журналистами. Однако они обошли стороной вопрос о том, каким образом чувство гордости обернулось для Скиллинга самонадеянностью. Несомненно, непревзойденная уверенность Скиллинга в том, что касалось инноваций компании Enron в торговле природным газом и электричеством, впечатляла финансовых аналитиков. Несомненно, его твердая вера в то, что компанию Enron ждет великое будущее, поднимала моральный дух сотрудников и помогала привлекать лучших из лучших. Однако со временем эта гордость стала чрезмерной. Эта она послужила причиной того, что компания вывесила в вестибюле транспарант, где объявляла себя «мировым лидером». Это она заставила Скиллинга хвастать, что компании вроде ExxonMobil вскоре станут второстепенными игроками, и делать вызывающие прогнозы относительно цен на акции Enron. Он уверенно проводил для сотрудников аттестации с саркастическим названием «по ранжиру – и под зад», чтобы разобраться с теми, до кого «никак не доходит». Если бы Скиллинг не был заражен вирусом самонадеянности, он вряд ли стал бы отрицать свои ошибки и отказываться признавать правонарушения даже перед Конгрессом США. Впрочем, самонадеянность ослепляет, и очевидно, что это она не позволила Скиллингу увидеть те проблемы, которые были очевидны всем остальным.
Переступили ли вы черту?
Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.
Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.
Сигналы и симптомы
Самонадеянность оказывает колоссальное влияние на вашу карьеру и благополучие вашей компании, но поначалу ее воздействие может быть неосязаемым. Мы знаем много руководителей, которые признают свою самонадеянность, но не осознают, что она серьезно ограничивает их способность снискать доверие у окружающих. Вот некоторые распространенные негативные проявления самонадеянности:
• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.
• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».
• Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.
• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.