Драган З. Милошевич
Набор инструментов для управления проектами

«Инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизированного управления проектами

Для того чтобы детально разъяснить, как функционирует «инструментальный ящик» в новой роли – при поддержке процесса стандартизованного управления проектами, – мы выполним следующие действия:

• определим инструменты управления проектами и «инструментальный ящик»;

• опишем два способа использования «инструментального ящика»;

• объясним, как процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает соответствие (согласование) с «инструментальным ящиком»;

• сравним выгоды, обеспечиваемые методом «один инструмент за один раз» и методом «инструментального ящика»;

• разъясним вопросы стандартизации «инструментального ящика» управления проектами.

Определение инструментов управления проектами и «инструментального ящика». К инструментам управления проектами относятся процедуры и техники, посредством которых достигаются управленческие результаты. «А Guide to the Project Management Body of Knowledge» [21, 22] и другие источники используют термин «инструменты и техники» вместо того, что мы определяем как инструменты управления проектами. Два примера таких инструментов – это устав команды и анализ Монте-Карло. Они отличаются друг от друга обрабатываемой информацией. Устав команды – это систематическая процедура обработки качественной информации, которая касается даваемой команде авторизации (разрешения) на выполнение проекта. С другой стороны, анализ Монте-Карло представляет собой инструмент планирования рисков, который также устанавливает систематическую процедуру, но на этот раз выполняемую посредством алгоритма численного определения рисков. Иными словами, это количественный инструмент. Ключевым элементом как группы качественных, так и группы количественных инструментов – а все инструменты управления проектами принадлежат к одной из названных групп – является систематическая процедура. Мы не будем говорить о программном обеспечении управления проектами, хотя совершенно очевидно, что многие обсуждаемые в книге инструменты существуют и в формате программных пакетов. Однако мы делаем акцент на сути инструментов управления проектами – на их систематической процедуре.

Два способа использования «инструментального ящика». Мы определяем «инструментальный ящик» как набор предварительно выбранных инструментов, которые менеджер способен задействовать в процессе стандартизованного управления проектами. При использовании такого набора возможны два варианта. В первом случае каждый инструмент набора поддерживает конкретные результаты процессов управления. Например, два инструмента, обозначенные на рис. 1.1 как S.1, – это СДР (структурная декомпозиция работ) и описание содержания. Они поддерживают получение такого результата управления, как определенное содержание, названное S.1 (на этом рисунке все инструменты из «инструментального ящика» и поддерживаемые ими результаты управления пронумерованы соответственно). Кроме того, «ящик» разработан таким образом, чтобы включить в себя все инструменты, которые могут понадобиться для практической реализации процесса стандартизованного управления проектами и получения совокупности его результатов.

Во втором случае идея состоит в том, чтобы заменить результаты управления «инструментальным ящиком». В случае, изображенном на рис. 1.1, это означает изъятие результатов управления и замещение их «инструментальным ящиком». Здесь рассматривать отдельные инструменты набора следует в качестве заменителей результатов управления. Возьмем, например, такой результат, как разработанное расписание. Оно может быть замещено конкретным инструментом – диаграммой Гантта, или диаграммой контрольных событий. Или рассмотрим другой результат – выбранный проект. Вместо него допустимо использовать инструмент модель расчета, который упорядочивает, ранжирует и выбирает новые проекты. Очевидно, второй вариант выбора требует, чтобы мы анализировали инструменты управления проектами совершенно иным образом. Вместо того чтобы фокусироваться на процессе применения какого-либо инструмента, как это делалось традиционно, мы делаем акцент на его использовании для достижения конечного итога, который, в сущности, является результатом проекта. Таким образом, каждый инструмент набора может быть представлен в виде результата. Аналогично весь набор инструментов допустимо расценить как совокупность результатов управления в процессе стандартизованного управления проектами. Первая получаемая нами выгода заключается в упрощении процесса путем удаления одного из его слоев – слоя результатов управления. При этом менеджер проекта и его команда по-прежнему сверяются с «дорожной картой» (то есть систематической процедурой), с помощью которой будет создаваться полная совокупность результатов управления.

Сопряжение процесса стандартизованного управления проектами с «инструментальным ящиком». В реальном мире компании используют набор инструментов обоими способами, причем первым – чаще [23]. Однако какой бы способ ни применялся, набор инструментов должен соответствовать процессу стандартизованного управления проектами. Как изображено на рис. 1.3, акцент стратегии управления должен совпадать с выбранной конкурентной стратегией. Поскольку процесс стандартизованного управления проектами является одним из компонентов этой структуры, логично предположить, что набор инструментов должен иметь такой же акцент. В частности, если процесс управления проектами особое внимание обращает на расписание, стоимость или показатель «цена – качество», «инструментальный ящик» также должен акцентироваться на расписании, стоимости или показателе «цена – качество» соответственно.

Сравнение выгод, обеспечиваемых методом «один инструмент за один раз» и методом «инструментального ящика». Вне зависимости от избранной стратегии те компании, которые являются исполнителями проектов, сталкиваются с реальностью конкуренции – в дело включаются их заказчики. Заказчики говорят компаниям, что они хотят, когда они хотят это (как можно быстрее – требование высокой скорости), в каком качестве они хотят это (как можно лучше – требование более высокого качества и удовлетворения заказчика) и сколько они готовы за это заплатить (как можно меньше – требование низкой стоимости) [20]. И менеджеры прислушиваются к этим требованиям, поскольку удовлетворенные заказчики чрезвычайно важны для экономического успеха компании. В 1997 г. стоимость акций компаний, работой которых заказчики были особенно довольны, была более чем на 100% больше, чем стоимость акций остальных фирм [24]. Можно сказать, что такого понятия, как «заказчик», не существует. Есть понятие «этот заказчик» – то есть такой заказчик, который (в данный конкретный момент) использует свою власть и способность требовать. Чтобы выполнить предъявленные требования, ведущие компании стремятся создать такой процесс стандартизованного управления, который способен обеспечивать для выполняемых проектов:

• скорость;

• повторяемость;

• параллелизм.

Критически важная роль здесь принадлежит набору инструментов управления проектами. Ниже мы рассмотрим вышеперечисленные параметры более детально.

Скорость – это способность организации реализовать проект быстро. Хотя смысл, который разные заказчики вкладывают в понятие «быстро», может меняться, в любом случае быстро – это конкурентоспособно. Допустим, в каком-то случае «быстро» может означать, что длительность цикла в организации должна быть уменьшена с 18 месяцев до 9, иначе компания не выдержит конкуренции. Для того чтобы это стало возможным, в наличии должны быть многие компоненты процесса стандартизованного управления проектами. Например, должно существовать наложение операций проекта как внутри фаз, так и между фазами, должны быть устранены все операции, которые не добавляют скорости, а также все остальные излишества и т. д. По существу, это означает наличие процесса управления проектами, рационализированного настолько, чтобы обеспечивать необходимую скорость реагирования на требования заказчика.

Повторяемость. Быстрого выполнения проекта недостаточно, если достигнутый результат не поддается повторению. Организация должна обладать способностью в любой момент единообразно выполнить поток последовательных проектов по требованию заказчика. Мы называем это продольной повторяемостью. Если требование заказчика – скорость, проекты должны реализовываться одинаково быстро. Если проекты повторяемые, это минимизирует отклонения в процессе их выполнения, что увеличивает скорость реализации и повышает их качество. Повышение качества ведет к снижению стоимости, поскольку требует меньшего числа переделок, характеризуется меньшим количеством ошибок, меньшими задержками и простоями, а также рациональным использованием времени. Достигнув большей скорости, более высокого качества и меньшей стоимости проектов, организация сможет лучше реагировать на требования заказчика, добиваясь его удовлетворения.

Параллелизм. В дополнение к скорости и повторяемости при выполнении последовательных проектов реагирование на требования заказчика также подразумевает способность одновременно выполнять совокупность проектов, как правило, не зависящих друг от друга. Мы называем это поперечной повторяемостью, и она отличается от продольной. Дело в том, что одни проекты маленькие, а другие – большие. Так как они являются независимыми и разделяют один пул ресурсов, проблема состоит в том, чтобы выполнять их параллельно, согласованной группой. Отклонения при осуществлении какого-либо проекта не допускаются, каждый проект должен выполняться с нужной скоростью и качеством – в противном случае возможны перенос сроков завершения тех или иных проектов, увеличение стоимости, разочарование заказчика. Как и в случае продольной повторяемости, минимизация отклонений в ходе реализации проектов позволит улучшить такие характеристики, как скорость и качество, что, в свою очередь, приведет к снижению стоимости и – снова – послужит для выполнения требований и удовлетворения заказчика.

Чтобы добиться таких показателей скорости, повторяемости и параллелизма, нельзя собрать лучших людей, выделить им все необходимые ресурсы и ждать, когда они создадут великолепный проект. Напротив, необходим твердый процесс стандартизованного управления проектами, поддерживаемый соответствующим набором инструментов. Уже существуют эмпирические подтверждения тому, что инструменты управления влияют на успех проекта [25, 26]. Проблема возникает тогда, когда в распоряжении менеджера имеется процесс управления проектами, осложненный поиском того, какой инструмент и как использовать для поддержки этого процесса.

Выбор подхода «один инструмент за один раз» требует значительных ресурсов и опыта. Нет оснований полагать, что каждый менеджер проекта – особенно не очень опытный (а большинство менеджеров именно таковы) – обладает ресурсами и опытом для того, чтобы быстро, планомерно и единообразно отобрать для себя нужную совокупность инструментов. Более того, такие менеджеры проектов обычно изо всех сил ищут необходимые инструменты и учатся их использовать, внося отклонения в процесс стандартизованного управления просчетами. Подобное поведение может замедлить выполнение проектов, а также ухудшить их повторяемость и параллелизм (табл. 1.1). Напротив, менеджеры, в распоряжении которых имеется как процесс управления проектами, так и соответствующий набор инструментов, точно знают, какой инструмент и как нужно использовать для поддержания данного процесса. Иными словами, они имеют в своем распоряжении стандартизованный «инструментальный ящик», способный обеспечить поддержку процесса стандартизованного управления проектами с минимальной изменчивостью. Как результат – находящиеся в их ведении проекты будут выполняться быстрее, с большей степенью повторяемости и параллелизма.

Стандартизация «инструментального ящика». Менеджеры проектов часто полагают, что единожды созданный «инструментальный ящик» легко применить к любому проекту. Разумеется, это неверно. «Ящик» может иметь любой размер, форму, состав, как мы покажем в главе 16. Данный вопрос связан с процессом стандартизованного управления и типами обслуживаемых им проектов. Поскольку «инструментальный ящик» приведен в соответствие с процессом управления проектами, совершенно очевидно, что уровень стандартизации процесса влияет на уровень стандартизации «ящика». Например, процесс, который имеет высокую степень стандартизации, с высокой вероятностью будет получать поддержку от высокостандартизованного набора инструментов, и наоборот.

Заключительные замечания

Инструменты управления проектами играют две роли в обеспечении поддержки процесса стандартизованного управления проектами: во-первых, традиционную, являясь средствами, облегчающими получение результатов этого процесса; а во-вторых, новую, выступая в качестве базовых блоков, из которых можно построить «инструментальный ящик», обеспечивающий поддержку процесса управления проектами.

Многие организации полагаются на процесс управления проектами при формировании стратегии управления. Данный процесс представляет собой стандартизованный упорядоченный и взаимосвязанный набор фаз, предметов поставки (промежуточных результатов) и контрольных событий, через которые проходит каждый проект. С процессом тесно переплетены и другие компоненты управления проектами, в частности проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Действуя совместно, они помогают формировать и проводить стратегию управления проектами.

Стратегия управления проектами критически важна для поддержки конкурентной стратегии организации. По сути дела, стратегия управления тщательно разрабатывается и приводится в соответствие с конкретным типом конкурентной стратегии компании. Цель этого состоит в том, чтобы обеспечить желаемую и эффективную стратегию управления проектами – сфокусированную на расписании, стоимости или показателе «цена – качество». Таким образом, в сочетании с другими бизнес-стратегиями управление проектами стало той бизнес-стратегией, которую корпорации выбирают сегодня.

В мире жесточайшей конкуренции для победы необходимо иметь определенные преимущества. Эти преимущества могут быть различными. Одни из них называются преимуществами быстрого выхода на рынок [27]. Другие – преимуществами низкой стоимости. Третьи состоят в наименьшей стоимости за определенный уровень качества. Однако никакое преимущество не появляется спонтанно. Напротив, оно становится итогом проведения организацией своей конкурентной стратегии. В целом роль «инструментального ящика» состоит в поддержке процессов стандартизованного управления проектами, которые помогают формировать и проводить стратегию управления. Стратегия управления проектами путем поддержки конкурентной стратегии помогает создавать конкурентное преимущество компании.

Способность разработать «инструментальный ящик» тесно связана с познаниями в области отдельных инструментов управления проектами. Чтобы помочь читателю повысить свой уровень знаний, в последующих главах мы рассмотрим все эти инструменты подробно, а затем в главе 16 предложим методологию разработки «инструментального ящика».

Литература

1. Hamel, G. and С. К. Prahalad 1989 «Strategic Intent» Harvard Mush Business Review 67(3): 92 – 101.

2. Harrison, J. S. and C. H. S. John 1998 «Strategic Management of organizations and Stakeholders» St. Paul, Minn.: South-Western College Publishing.

3. Porter, M. E. 1985 «Competitive Advantage» New York: The Free Press.

4. Thompson, A. A. and A. J. I. Strickland 1995 «Crafting and Implementing Strategy» Chicago: Irwin.

5. Adler, P. S., et al 1996 «Getting the Most out of Your Product Development Process» Harvard Business Review» 74(2): 134 – 152.

6. Calatone, R. J. and C. A. D. Benedetto 2000 «Perfomanse and Time to Market: Accelerating Cycle Time with Overlapping Stages» IEEE Transactions of Engineering Management 47(2): 232 – 244.

7. Nevens, T. M., G. L. Summe and B. Uttal 1990 «Commercializing Technology: What the Best Companies Do» Harvard Business Review 68(3): 154 – 163.

8. Smith, P. and D. Reinertsen 1990 «Developing Priducts in Half the Time» New York: Van Nostrand Rienhold.

9. Mclemore, I. 1999 «High Stake Games» Business Finance (5) 30 – 33.

10. Iansiti, M. and J. West 1997 «Technology Integration Turning Great Research into Great Products» Harvard Business Review 75(3): 69 – 79.

11. Wheelwringht, S. С/ and К. В. Clark 1992 «Revolutionizing Product Development» New York: The Free Press.

12. Clark, К. В. And T. Fujimoto 1991 «Product Development Performance» Boston: Harvard Business School Press.

13. Cusumano, M. and K. Nobeoka 1998 «Thinking Beyond Lean» New York: The Free Press.

14. Tony, F. and R. Powers 1997 «Best Practices of Project Management Groups in Large Functional Organizations» Drexel Hill, Pa.: Project Management Institute.

15. Kerzner, H. 2001 «Strategic Planning for Project Management» New York: John Wiley & Sons.

16. Kerzner, H. 2000 «Applied Project Management» New York: John Wiley & Sons.

17. Kemerer, C. F. 1997 «Software Project Management» Boston: McGrow-Hill.

18. Stevenson, W. J. 1993 «Production and Operation Management» Boston: Irwin.

19. Sobek, D. J. Liker and A. Ward 1998 «Another Look at How Tojota Integrates Product Development» Harvard Business Review 76(4): 39 – 49.

20. Hammer, M. and J. Champy 1993 «Reengineeringthe Corporation» New York: Harper Business.

21. Project Management Institute 2000 «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» Newton Square, Pa: Project Management Institute.

22. Thamhain, H. J. 1999 «Emerging Project Management Techniques: A Managerial Assessment» Portland International Conference jn Management of Engineering and Technology. Portland, Oregon.

23. Coombs, R., A. McMeekin and R. Pybus 1998 «Toward Development of Benchmarking Tools for R&D Project Management R&D Management 28(3): 175 – 186.

24. University of Michigan Business School and American Society for Quality 1998 «American Customer Satisfaction Index»: 1994 – 1998 Ann Arbor: University of Micigan Press.

25. Pinto, J. K. and J. E. Prescott 1990 «Planning and Tactical Factors in the Project Implementation Process» Jornal of Managament Studies 27(3): 305 – 327.

26. Might, R. 1989 «How Northern Telecom Competes on Time» Harvard Business Review 67(4): 108 – 114.

27. Eisenhardt, K. and S. L. Brown 1998 «Time Pacing: Competing in Marketing That Won’t Stand Still» Harvard Business Review 76(2): 56 – 69.

Глава 2
Отбор проектов

В написании данной главы принимал участие доктор Джозеф П. Мартино.

Когда в ходе нашего исследования мы уходим вперед, горизонт отодвигается… и исследование всегда остается незавершенным.

Марк Паттисон, Айзек Касубон

В полном соответствии со словами эпиграфа менеджерам все еще приходится делать выбор между различными проектами, либо доводя их до окончательного завершения, либо прекращая выполнение, как только проект изживает себя. Эта глава призвана помочь менеджерам использовать перечисленные ниже инструменты для отбора проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу:

• модель оценки ранга проекта;

• аналитический иерархический процесс;

• экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли);

• выбор портфеля;

• метод реальных вариантов выбора.

Названные инструменты разработаны для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для компании и соответствующие ее бизнес-стратегии. Допущение состоит в том, что количество предлагаемых к исполнению проектов-кандидатов превышает имеющиеся возможности. Чтобы помочь читателю выбрать отдельные проекты из этого «меню», в настоящей главе предлагается совокупность инструментов, которые отвечают за учет финансовых, технических, поведенческих и стратегических критериев или факторов при оценке и отборе проектов. Вся совокупность проектов пребывает в непрерывном изменении, поскольку руководство постоянно корректирует свою точку зрения, реагируя на изменение потребностей, вызванное конкурентной борьбой и другими факторами. Инструменты отбора проектов позволяют руководству отбирать проекты для их инициации и прекращения по мере изменения условий.

Цель данной главы состоит в том, чтобы помочь практикующим и потенциальным менеджерам проектов и руководителям:

• научиться использовать различные инструменты выбора проектов;

• находить инструменты отбора проектов, соответствующие конкретной проектной ситуации;

• адаптировать инструменты в соответствии со своими нуждами.

Оттачивание этих навыков играет главную роль в инициации проектов и построении процесса стандартизованного управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Роль инструментов отбора проектов в процессе стандартизованного управления