Мария Дорошенко
Чувство собственности

Все дело в шляпе

Также рекомендую использовать метод шести шляп, который изобрел британский психолог Эдвард де Боно^[4]. Метод помогает выйти за рамки привычного состояния мозга и посмотреть на креативную задачу под разными углами. Но уже с критикой.

Механика проста: нужно поочередно надевать шляпы разных цветов и примерять роли. Метод можно использовать как для повседневных личных задач, чтобы посмотреть на проблему с разных ракурсов, так и командами для устранения конфликтов и разработки решений в разных сферах (как алгоритм).

Кратко пробежимся по каждой шляпе:

• Белая шляпа – факты. Фокус на данных, нет эмоций. Что мы знаем о проблеме? Выявляем причинно-следственные связи и закономерности в развитии. Роль: ученый-аналитик.

• Красная шляпа – эмоции. Никаких обоснований. Что подсказывает интуиция и внутренний голос? Роль: художник.

• Черная шляпа – критика. Включаем пессимизм и критицизм. Находим слабые места каждой идеи. Роль: критик.

• Желтая шляпа – возможности. Находим сильные стороны и преимущества каждого решения. Роль: оптимист.

• Зеленая шляпа – креатив. Творчество, поиск необычных идей и никаких оценок. Чистый поток мыслей и идей. Роль: креативщик.

• Синяя шляпа – смысл. Подводим итоги. Роль: руководитель/модератор (в начале модератор ставит цель, обозначает проблему).

Итак, записанные результаты предыдущих шагов могут составить основу для следующего – прототипирования. Первые грубые прототипы могут уже создаваться на начальных этапах, и постепенно должен получится макет документа (от бумажного до web), где ваша идея получит физическое выражение, а может, и визуализацию.

И на пятом шаге включается тестовый режим. Теперь пора запросить обратную связь у стейкхолдеров (заинтересованных сторон) и конечных пользователей. Например, попроси изучить исходные материалы и уже переработанные, задай вопросы на восприятие и понимание.

Пример

Методы дизайн-мышления работают не только в продукте, но и для выстраивания особой коммуникации с ним. К примеру, юридической. Так, все более востребованным становится подход Legal Design. Он позволяет создать удобные юридические конструкции для более полного и точного понимания сторонами алгоритмов взаимодействия: от публичных оферт, инструкций, памяток и прочих регулирующих документов до управления контрактами.

В приложении № 1 в конце книги даны пять шагов к евразийскому патентованию как пример дружелюбной подачи сложного алгоритма для пользователя.

Есть еще один способ поразмыслить над продуктом и своей деятельностью – использовать методику Форсайт^[5], где рассматриваются текущие тренды. Они растягиваются во времени на выбранный отрезок лет, на них накладываются все возможные события, возможности и препятствия, а также предполагаемые форматы реализации, инструменты, законодательные корректировки, форс-мажоры («черные лебеди», такие, как COVID-19, к примеру). Получившаяся картина позволяет посмотреть на сегодняшние проблемы из будущего и выработать дорожную карту их решения.

Более ранняя версия креативного подхода к решению задач – набор методов ТРИЗ, которые создал и применял Генрих Альтшуллер, советский писатель-фантаст и изобретатель. В основе использования инструмента лежит правильно сформулированная задача, которая исходит из проблемы, и определение сферы деятельности. Описание проблемы должно содержать ответы на следующие вопросы:

• В чем проблема?

• Кто заинтересованные лица?

• Какие потери от проблемы?

• Как мы поймем, что решили проблему?

• В чем ограничения?

• Что пытались сделать?

Также важно сформулировать противоречие, которое характеризуется разногласием желаний и возможностей или двух характеристик. Формулировка противоречия делает задачу изобретательской. В арсенале концепции 40 приемов для решения противоречий. Все они представлены в книге Генриха Альтшуллера «Найти идею: Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач».

Стоит помнить, что ТРИЗ одинакова для всех сфер и не учитывает их специфику, а также не всегда ориентирована на коммерческую выгоду.

Научный подход

Наверняка, ты уже сталкивался с аббревиатурой НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Что мы можем полезного и практически применимого вынести из подхода к проведению научных изысканий? Конечно, саму методику, которую можем попробовать применить в разработке собственного продукта и расширить свое представление о возможных инструментах.

Сегодня инновационное развитие становится актуальным для компаний любого масштаба. Бизнес стремится получить технологии, которые позволят создать или усовершенствовать продукт (услугу). Инновации предполагают разработку новых продуктов на основе коммерциализации фундаментальных научных исследований.

Пример на полях. Цифры и факты:

Только в 2019 году организации по всему миру потратили 2,3 трлн долларов на НИОКР, что эквивалентно примерно 2 % мирового ВВП, половина из которых поступила от промышленности, а остальная часть – от правительств и академических институтов.

Ряд отраслей, таких как фармацевтика или нефтехимия, в среднем расходуют на НИОКР от 15 % до 30 % выручки.

Уровень расходов на НИОКР в отраслях машиностроения, электроэнергетики и строительства находится в диапазоне от 3 % до 10 % выручки, а жизненный цикл продукции составляет 5–10 лет.

Стратегия НИОКР должна быть релевантна бизнес-целям компании и рынку, интегрирована в процессы и отвечать характеристикам ясности и гибкости. Чтобы механизм заработал, а инвестиции превратились в инновации, синхронизация должна произойти на всех уровнях: от развития бизнеса до скорости обновления рынка.

Разработка стратегии включает три этапа:

• определение возможных трудностей;

• выбор правильных составляющих для твоей стратегии;

• тестирование в условиях, приближенных к реальным, перед реализацией.

На первом этапе необходимо учитывать все возможные трудности, которые могут повлиять на эффективность НИОКР:

Ускоренный цикл инноваций. Сегодня стартапы могут быстро разрабатывать и внедрять инновации, потому что стоимость экспериментов снижается, а производительность НИОКР повышается.

Изолированность НИОКР от процессов в организации. Сложность и специфика деятельности нередко нарушают коммуникации отдела НИОКР с другими структурами. Тяжелее установить связь с конечным пользователем для тестирования и получения обратной связи.

Определение KPI^[6]. Включаем позитивное мышление – неудачу лучше считать экспериментом, а результатом успеха – получение патента. При этом вклад НИОКР в развитие продукта и компании сложно оценить в конкретном периоде времени. Исключение – фармацевтическая отрасль со стандартной процедурой по выпуску новых препаратов.

К слову, институт интеллектуальной собственности в целом сегодня обязан своим существованием именно фарминдустрии. Именно ей нужно защищать колоссальные инвестиции в разработки новых препаратов, потому там не скупятся на патентование.

Приоритизация краткосрочных проектов. Бизнес отдает предпочтение проектам, которые в ближайшей перспективе «выстрелят» (например ответ на запрос клиента). Это позволяет некоторое время удерживать позиции на рынке, но не наращивать его долю. В контексте НИОКР чаще «кто рискует, тот и пьет шампанское». Инновационные разработки могут открыть новые сегменты.

На втором этапе предстоит поставить ориентиры: что конкретно хочешь сделать, что для этого нужно и каким образом это сделать.

Если ты не знаешь, куда двигаешься, то, скорее всего, придешь не туда. Стратегия НИОКР и корпоративная стратегия должны быть не только синхронизированы, но и отвечать целям компании. Поэтому необходимо четко определить задачу научно-исследовательской деятельности, ответив на вопрос «Что мы хотим сделать?»

НИОКР призван открывать новые возможности и реализовывать их, но для этого лидеры корпоративной стратегии должны активно участвовать в исследованиях и разработках. Что еще может потребоваться?

Проводить мониторинг рынка, чтобы попасть в ожидания и запросы клиентов. Тогда инновация не уйдет пылиться в ящик.

Выявить возможности и собрать активы для НИОКР. Для определения списка нужных ресурсов необходимо шаг за шагом пройти процессы разработки приоритетных решений.

Определить организационную структуру.

На вопрос «Каким образом этого добиться?» в стратегии НИОКР отвечает операционная модель. Важно определить инструменты, необходимые навыки и методы работы (как цифровые, так и человеческие ресурсы).

Третий этап предполагает тестирование.

На каждом этапе работы по НИОКР стоит задавать вопрос, создает ли компания стратегическое преимущество или решает более «бытовой» вопрос. Оценка важности исследований позволит придерживаться выбранного курса.

При этом помни, что НИОКР – это не изолированный процесс в компании, и поэтому другие отделы должны проявлять заинтересованность в результате. Также компания должна всегда держать руку на пульсе и отслеживать внешние изменения, которые могут корректировать процессы внутренних НИОКР.

После каждого этапа предварительные и финальные результаты НИОКР подвергаются критическому анализу, корректируется инструментарий и подходы при необходимости, происходит соотнесение с первоначальной задачей для точности фокусировки на цели.

НИОКР способны расшевелить компанию и сформировать необходимую основу для развития на рынке. Поэтому так важно подружить корпоративную стратегию с НИОКР и наладить коммуникацию со всеми отделами. Только в этом случае отдача от инвестиций в инновации будет максимальной.