Донна Кэмерон
Время стать добрее: Раскрыть в себе источник доброты и сделать жизнь немного лучше

Глава 6
Как по волшебству: доброта помогает бороться с социальной тревожностью

Если вы желаете счастья другим, практикуйте сострадание. Если вы сами хотите быть счастливым, практикуйте сострадание.

Далай-лама

Представьте, что Золушка постеснялась бы поехать на бал. Это была бы уже совсем другая история, а может, этой истории и вовсе бы не было. Если бы Золушка отказалась от прекрасного платья, хрустальных туфелек и золотой кареты, которые ей предлагала фея-крестная, ее судьба сложилась бы совсем иначе – она так и осталась бы служанкой в доме у заносчивой мачехи и эгоистичных сводных сестер. Годы спустя, уставшая и измотанная такой жизнью, она, возможно, с сожалением вспоминала бы о той ночи, когда сказала «нет», потому что слишком боялась сказать «да». И никаких тебе «жили долго и счастливо».

Но, к счастью самой Золушки – и шестилетних девочек по всему миру, – она была уверена в себе и решила отправиться на бал, где и стала настоящей королевой.

И все же тысячи людей ежедневно сталкиваются с выбором, как у героини этой сказки, пусть и не с диснеевским размахом, – и принимают совершенно другое решение, движимые страхом и социальной тревожностью. Их охватывает ужас при одной мысли о том, чтобы оказаться в обществе: скажем, прийти на вечеринку, познакомиться с кем-то или выступить в школе или на собрании. Однако им можно помочь, и уже есть исследование, которое подтверждает, что доброта снимает социальную тревожность.

Социальная тревожность – это больше чем просто застенчивость. По данным Института социальной тревожности, «это страх взаимодействия с другими людьми, вызываемый самосознанием, это ощущение осуждения и негативной оценки со стороны окружающих, которое приводит к тому, что человек избегает любого социального взаимодействия… у таких людей возникает чувство собственной несостоятельности и неполноценности, они испытывают стыд, униженность и депрессию»^[12]. Это изнурительное заболевание, которое изолирует людей от общества и часто мешает возникновению близости в отношениях.

Исследование^[13], проведенное Дженнифер Тру из Университета Саймона Фрейзера и Линн Олден из Университета Британской Колумбии, показало, что доброта снижает уровень социальной тревожности и социального избегания.

Ученые разделили студентов колледжа, страдающих этим расстройством, на три группы. Первая группа должна была просто вести дневник своих переживаний и эмоций, участники второй группы должны были так или иначе оказываться в социальных ситуациях, а третьей группе было предложено совершать добрые поступки – по три в день в течение двух дней в неделю на протяжении четырех недель. Добрые дела могли быть очень простыми, можно было, например расчистить снег на дорожке у соседского дома, перевести пожертвование на благотворительность, навести порядок у соседки по комнате, в целом все эти поступки определялись как «действия, которые приносят пользу другим или делают их счастливыми и которые, как правило, требуют неких усилий с вашей стороны или определенной платы».

Через месяц группа, которой нужно было творить добро, сообщила о более низком уровне дискомфорта и беспокойства по поводу социального взаимодействия, чем любая из двух других групп.

Исследователи пришли к выводу, что «добрые дела могут помочь противостоять негативным социальным ожиданиям, способствуя более позитивному восприятию социальной среды. Вероятно, это произойдет, если вмешаться в ситуацию на ранней стадии ее развития, поскольку участники ожидают положительной реакции других в ответ на их доброту, уменьшая тем самым необходимость избегать негативных социальных последствий».

Таким образом, когда мы проявляем доброту, мы начинаем лучше относиться к самим себе и к своему окружению и, кроме того, рассчитываем на более успешные результаты и положительную реакцию со стороны других людей. Следовательно, мы реже испытываем страх. И это работает по принципу восходящей спирали.

Я также подозреваю, что, когда мы совершаем добрые поступки, наше внимание сосредоточено на самом действии или его объекте, а не на собственных тревогах. Хотя в этом исследовании специально не рассматривались люди, проявляющие доброту в тех социальных ситуациях, которые их пугают, я полагаю, что, если бы эти люди воспринимали подобные ситуации как возможность сделать что-то доброе, страха тоже стало бы меньше. Это отвлекло бы их от чувства неловкости и мыслей о том, что о них подумают другие. Простой пример: вы видите человека на встрече или конференции, который сидит в одиночестве; если вы решите познакомиться и даже подружиться с ним, сосредоточив свое внимание на том, чтобы отвлечь его от неловкого положения, в котором он оказался, вам и самому станет легче.

И хотя большинство из нас не страдают социальной тревожностью, результаты этого исследования, вероятно, можно применить ко всем, кто испытывает неловкость, находясь в обществе других людей, например на коктейльной вечеринке, на публичном выступлении, на свадьбе, похоронах или свидании.

На протяжении многих лет работы с ассоциациями и некоммерческими организациями лично меня больше всего пугали именно коктейльные вечеринки и приемы на конференциях. Я думаю, что такие мероприятия люди либо любят, либо ненавидят. Как интроверт, я склоняюсь к последнему. Я вполне могу поговорить с кем-то с глазу на глаз или поболтать с несколькими людьми, если у нас есть какой-то определенный повод для встречи, но мысль о том, чтобы просто подойти к незнакомым людям и завязать светскую беседу или присоединиться к тем, кто уже разговаривает между собой, вызывала у меня тошноту. В лучшем случае на таких мероприятиях я просто «отмечалась» и как можно скорее уходила. Но поскольку я решила посвятить всю себя доброте, я постаралась изменить свое отношение к этим ужасным вечеринкам. Должно быть, на таких встречах многие, равно как и я, чувствуют себя не в своей тарелке. Может быть, вместо того чтобы зацикливаться на себе, я могла бы найти того, кто тоже стоит в одиночестве, и попробовать помочь ему. Именно так я и сделала. Я даже вызвалась стать председателем одного из мероприятий в организации, членом которой являюсь, – это был идеальный способ представиться и начать разговор. Я спрашивала гостей, понравилась ли им конференция, было ли в ней что-то, что они надеялись извлечь для себя, были ли какие-то люди, с которыми они особенно хотели бы встретиться. Если на последний вопрос они отвечали положительно и я знала названных людей или кого-то из их знакомых, я пыталась устроить эту долгожданную встречу.

Ух ты! Переключение внимания с собственных неудобств на то, чтобы помочь кому-то другому, полностью изменило всю ситуацию. Позже я осознала, что пробыла на этом мероприятии до самого конца и мне оно очень понравилось. К тому же я завела новые знакомства, и у меня был большой выбор собеседников, многие из которых стали моими друзьями или близкими по бизнесу коллегами.

Мой личный опыт стал подтверждением исследования социальной тревожности. Если вместо тревоги мы будем искать возможность проявить доброту, то вполне может оказаться, что событие, которого мы боялись, станет приятным и безболезненным. И из Золушки мы вполне можем превратиться в принцессу.

Если, как говорила эта сказочная героиня, «туфелька будет по размеру».

Доброта в действии: если время от времени вы испытываете социальную тревожность, подумайте, какие из этих советов вы могли бы применить на практике. Может, вы сможете сделать что-то доброе, даже какое-то небольшое дело, чтобы сгладить неловкость? Возможно, если вы все-таки придете на эту ужасную свадьбу или коктейльную вечеринку, то сможете не сосредоточиться на собственном комфорте, а проявить сострадание к кому-то другому? А если у вас нет проблем с социальной тревожностью, подумайте, как вы можете помочь такому человеку на деловой встрече или светском мероприятии.

Глава 7
Наш личный выбор может стать заразительным

Давайте научимся жить в доброте, любить всех, даже если они нас не любят.

Папа Франциск

Каждый раз, когда нам предстоят какие-то важные выборы, я всегда надеюсь, что в этом году между кандидатами все-таки сложится гражданский диалог, а избирателям будет из кого выбирать, ведь у них окажется целый список вдумчивых, мудрых и вежливых претендентов на новый государственный пост. Эти надежды обычно рушатся еще до первых дебатов. К моему ужасу, кандидаты говорят такое, за что их бы точно отправили вымыть рот с мылом или, по крайней мере, посидеть в своей комнате и как следует подумать о своем поведении, будь они восьмилетними детьми, – а именно так они себя и ведут.

Но это взрослые мужчины и женщины, и для многих из них обзывательства, ложь и грубость – в порядке вещей. И, к сожалению, их сторонники подбадривают и подзадоривают их, тем самым одобряя их хамское поведение. Я боюсь, что, как некоторые говорят, в итоге мы получаем тех политиков, которых заслуживаем.

И дело касается не только выборов, хотя это, безусловно, один из самых ярких примеров. Мы видим подобное и в спортивном соперничестве, и в случае если какие-то новости вызывают острую реакцию двух противостоящих команд. Грубость и хамство охватили нас, словно эпидемия. И, к сожалению, это слово очень точное.

Согласно исследованию^[14], проведенному учеными из Флоридского университета, грубость и вправду заразительна. Она действительно распространяется подобно простуде и гриппу – передается от одного человека к другому, пока не заболеют все вокруг. Мало того, что люди, с которыми кто-то обращался грубо, впоследствии сами ведут себя так же, так еще и тот, кто стал свидетелем подобного поведения, тоже начинает грубить.

Результаты научных изысканий гласят, что, «как и обычная простуда, негативное поведение может легко распространяться». Ведущий исследователь Мэрилендского университета Тревор Фоулк заявил^[15]: «Подхватить эту заразу проще простого. Всего один случай, даже если вы были просто наблюдателем, может привести к тому, что вы и сами станете грубее… Грубость заразительна, если люди ведут себя так со мной, я буду поступать так же.

«Отчасти, – добавил он, – проблема заключается в том, что мы в целом терпимо относимся к такому поведению, но на самом деле оно очень вредно». И хотя откровенные оскорбления и агрессия встречаются гораздо реже и в общем не приветствуются, грубость – это то, с чем люди сталкиваются ежедневно, и ее последствия могут быть катастрофическими.

«Большинство людей очень терпимо относятся к проявлениям грубости, – говорит Фоулк. – Мы постоянно сталкиваемся с подобным поведением в разных организациях, потому что они это допускают».

Мне кажется, нашим политическим кандидатам и некоторым медийным персонам следует ходить с табличкой: «Осторожно: слушать этого человека может быть опасно для вашей человечности».

Но, возможно, самым тревожным открытием исследования стало то, что все это происходит на бессознательном уровне. «Мы обнаружили, – говорит Фоулк, – что заразительный эффект основан на автоматическом когнитивном механизме, а то, что он автоматический, означает, что это происходит где-то в нашем подсознании, поэтому вы не понимаете, что этот процесс идет, и остановить его тоже вряд ли сможете».

Значит ли это, что те люди, которые в целом осуждают то, что говорит и отстаивает конкретный политик или комментатор, но могут наблюдать за ним забавы ради, так или иначе «заражаются» его грубостью? Похоже на то.

Отвечая на вопрос исследования^[16], Барбара Митчелл, кадровый консультант и соавтор книги «Руководство по конфликтам на рабочем месте»^[17] (The Essential Workplace Conflict Handbook), говорит, что грубость можно пресечь, если всем станет ясно, что такое поведение недопустимо. «Я считаю, что все начинается с самых верхов… Как ведет себя начальство? Какой культуры хотят сами руководители? И как они воплощают в жизнь свои собственные ценности внутри организации?» Далее она отмечает, что с плохим поведением необходимо бороться по горячим следам. Как только всплывает подобный случай, все должны отчетливо осознавать, что грубость недопустима.

И хотя она в основном рассуждает о ситуациях на рабочем месте, разумеется, те же факторы применимы на более широком культурном уровне. Как ведут себя наши лидеры? Какие ценности они формируют? Что мы, как представители этой культуры, готовы терпеть, а что нет? А как насчет социальных сетей? Терпим ли мы – или даже пропагандируем – оскорбительное поведение, которое просочилось во все углы киберпространства? Эти вопросы справедливы и на микроуровне. Если грубость приемлема в кругу семьи, то ее члены с большой вероятностью будут вести себя подобным образом как дома, так и за его пределами.

Если люди склонны грубить после того, как с ними так поступили, или после того, как они стали свидетелем похожей ситуации, стоит ли удивляться тому, что хамство и оскорбления полностью охватили даже выборы и спортивные соревнования. К чему это в итоге приведет?

Если мы хотим развивать культуру доброты и учтивости, она должна стать нашей полноценной позицией. Нам нужно вежливо говорить «нет», когда политик неуважительно отзывается об оппоненте, о том, кто не согласен с ним, или о целой группе людей – или когда средства массовой информации или политические эксперты начинают обзываться или лгать. Мы должны дать людям понять, что проявление неуважения неприемлемо ни в каких условиях. Нужно сказать: «Так делать нельзя», – и отвернуться, если они будут упорно продолжать стоять на своем. Только так можно противостоять этой болезни.

К счастью, доброта работает так же

Все не так плохо. Мы уже говорили об этом в пятой главе, но стоит повторить: существует также множество исследований, доказывающих, что доброта тоже «заразна». Шотландский ученый доктор Дэвид Гамильтон, который тщательно исследовал пользу добрых дел для здоровья, утверждает, что доброта распространяется так же, как и простуда, грипп и грубость, но в хорошем смысле. Он описывает волновой эффект добрых поступков, который расходится вовне на три степени разделения – на друзей, их друзей и затем их друзей. И точно так же, как грубость охватывает самого обидчика, его жертву и наблюдателей этой сцены, так и доброта наполняет и самого человека, который ее проявил, и того, на кого она была направлена, и всех, кто стал ее свидетелем. Неважно, делаете ли вы добро, делают ли его вам или вы просто увидели, как произошло нечто доброе, – результат будет неизменным: эта ситуация станет катализатором еще большего количества доброты.

Таким образом, все идет к тому, что мы сами вольны выбирать, чему давать ход – грубости или доброте. Решение о том, каким воздухом мы будем дышать – полным безрассудного хамства или благовоспитанности и вежливости, – только за нами. И каждый раз, делая этот выбор, мы вкладываем силы в поддержку того мира, в котором хотим жить. Может, настало время для эпидемии доброты? Все в наших силах.

Доброта в действии: подумайте о том, стоит ли пассивно наблюдать за чьим-то отвратительным поведением (в СМИ, на реалити-шоу или повседневной встрече) лишь забавы ради? Когда вы станете свидетелем или жертвой такого поведения, как вы можете противостоять ему, не перенимая повадки обидчика? Попробуйте ответить ему добротой и понаблюдайте, получится ли у вас обратить плохое в хорошее. Помните, что выбор всегда за вами: готовы ли вы терпеть то или иное поведение? И, что особенно важно, как вы будете на него реагировать? Ваша доброта может переломить ситуацию.

Глава 8
Как доброта может помочь бизнесу

Мы живем в иллюзии, что организации – это «они», тогда как на самом деле они – это «мы». Если мы хотим работать в развитых организациях, каждый из нас должен стать тем, кто начнет этот путь.

Ланс Секретан

Несколько лет назад одна из сотрудниц нашей компании вышла на пенсию. На вечеринке по этому случаю она сказала, что, если бы ее попросили одним словом описать организацию, в которой она работает, она бы сказала, что эта компания «добрая». Помню, как в тот момент я подумала, что не могу выбрать слово, которое характеризовало бы наш бизнес.

Конечно, я хотела бы, чтобы нас можно было назвать дерзкими новаторами и безумно прибыльными, но сильнее всего мне хотелось, чтобы мы и вправду были добрыми. С того самого дня, когда Маргарет назвала эту отличительную черту нашей компании, я думаю, что мы и сами стали лучше осознавать и ценить это наше качество и старались делать так, чтобы это было правдой. Да, иногда мы оступались. В конце концов, мы люди, и мир бизнеса, безусловно, зачастую бросает вызов даже самым благим намерениям.

В этой сфере непросто быть добрым, и бывают моменты, когда это качество незаметно, но, если в основе культуры компании лежит доброта, это сразу видно. Со своей стороны мы делали все возможное, чтобы ко всему подходить доброжелательно: собеседования, обучение, наставления и даже увольнения сотрудников проходили исключительно из точки эмпатии и сострадания. Аналогично, когда с клиентами или поставщиками возникали проблемы, мы искали решения, которые были бы справедливыми и уважительными ко всем. Кроме того, мы искали клиентов, которые разделяли бы наши ценности и сами придерживались принципов доброжелательности. Клиентов, которые не перекладывали бы вину на других за допущенные ими ошибки и не просили поступиться нашей честностью ради них.

Несколько лет назад после крупной конференции двое наших сотрудников заметили, что счет отеля не включал в себя значительную сумму за еду и напитки. Председатель со стороны клиента посоветовал им как можно скорее оплатить счет и не говорить ничего об ошибке. Но мои коллеги поступили по совести и не стали следовать его советам. Они указали отелю на ошибку и попросили выставить им исправленный счет. Председателю это, конечно, не понравилось, но мы были честны с советом директоров и другими руководителями организации и сказали им, что честность для нас превыше всего. Они согласились, и я считаю, что это укрепило наши отношения: все поняли, что мы можем доверять друг другу.

Поступив так, а не иначе, наша команда не просто сделала все «как надо», но и обозначила наши главные ценности в глазах клиентов и их коллег. И чем дольше я занимаюсь этим вопросом, тем больше убеждаюсь, что успех заключается в том, чтобы работать с людьми – сотрудниками, клиентами, поставщиками, деловыми партнерами, – которые разделяют с нами одни и те же ценности. За все эти годы мы разорвали отношения с некоторыми клиентами, и причиной тому обычно была или вызывающая тревогу разница в наших ценностях, или неподобающее, по нашему мнению, отношение клиентов к нашим сотрудникам или другим людям, с которыми они взаимодействовали. Мы ни разу не пожалели о своем решении, хотя часто сожалели о том, что не приняли его раньше.

Я до сих пор вспоминаю свою первую настоящую работу после колледжа. Я устроилась в издательскую компанию, которая входила в состав крупной публичной корпорации. Президент нашего относительно небольшого подразделения был настоящим агрессором. Он всегда использовал только страх и запугивание. Примерно в то же время были очень популярны книги о том, как побеждать с помощью запугивания, о том, как стать номером один, и о том, что вежливые парни всегда финишируют последними. Я почти уверена, что этот человек не спал ночами, изучая подобную литературу и размышляя о том, как он теперь будет терроризировать и принуждать к плодотворному труду всю редакцию и отдел продаж, которые работали под его началом. Это была эпоха «прибыли любой ценой», время, когда слова «жесткая конкуренция» имели позитивный оттенок. В те годы многие бизнес-лидеры посмеялись бы над понятием «добрая компания».

«Доброте нет места в бизнесе, – сказали бы они. – Добрые люди – мягкие, слабые, податливые».

Но сегодня нам стало ясно, что все совсем наоборот. Наилучшего результата в работе можно добиться только с помощью доброты и ободрения. Пряник действительно гораздо эффективнее кнута. Дэвид Уильямс в своей статье^[18] для Forbes упоминает исследование в области организационной психологии, проведенное Квинсской школой бизнеса и Институтом Гэллапа, которое показывает, что «негативная, безжалостная рабочая обстановка приводит к тому, что сотрудники ведут себя отстраненно. А прибыльность бизнеса в таких обстоятельствах со временем снизится в среднем на 16 %, а цена акций – на 65 % по сравнению с бизнесом с вовлеченной в дело рабочей силой». По последним данным, на сегодняшний день три четверти всех рабочих США трудятся без мотивации. И это тревожная статистика!

Далее Уильямс ссылается на результаты исследований, согласно которым у сотрудников компаний, где придерживаются принципов культуры доброты, на 20 % более высокая производительность и на 87 % ниже вероятность увольнения по собственному желанию. Эти факторы, отмечает он, «оказывают большое влияние на итоговый результат». Каждый владелец бизнеса или менеджер знает, к чему приводит высокая текучесть кадров: финансовые издержки, снижение морального духа, потеря производительности. Чего они часто не знают или не понимают, так это того, что доброта является противоядием от всех этих угроз.

Уильямс объясняет, что владельцы бизнеса, делая ставку на доброту, отнюдь не проявляют слабость и не теряют эффективность. Они «могут быть такими же проницательными, сильными и энергичными, как и их безжалостные, коварные коллеги». Однако, говорит он, те, кто пошел по дороге доброты, «поднимаются выше и проявляют сострадание».

Устаревшее представление о том, что для достижения успеха нужно быть подонком, уже вытесняется растущим числом доказательств того, что самые успешные лидеры и компании – это те, кто воспитывает культуру доброты, прощения, доверия, уважения и вдохновения.

Офис, в котором я работала несколько лет назад, находился за 3000 миль от министерства внутренних дел, но мой непосредственный начальник дрожал при одном упоминании имени президента, а телефонный звонок из его администрации всегда вызывал у него панику. Собрания, которые проводились дважды в год при участии сотрудников из всех офисов и подразделений, были для него возможностью запугать своих коллег, и он использовал ее, общаясь с людьми с глазу на глаз или в небольших группах. Он ругал, принижал заслуги и угрожал им в присутствии их же коллег. За такими собраниями всегда следовал поток заявлений об уходе – и дело наконец дошло и до меня. При этом тот начальник все время сетовал на высокую текучку кадров в компании.

Среди моих коллег было очень много хороших людей, и мне было жаль расставаться с ними. Но расставаться с компанией и исполнительным директором, чьими главными инструментами всегда был страх и запугивание, мне было не жаль.

Я не сожалею о тех трех годах, которые провела в этом коллективе. Я многому научилась, познакомилась со множеством потрясающих людей, много путешествовала и стала чувствовать себя увереннее как профессионал. Кроме того, у меня появился шанс на самом раннем этапе моей карьеры сделать выводы о том, чего я хочу и чего точно не стану терпеть в работе. Я поклялась себе, что никогда не стану сотрудничать с агрессорами и хамами и что не буду частью культуры, которая не ценит своих сотрудников или использует угрозы и запугивание, а не поощрение и поддержку. Не думаю, что на тот момент я смогла окончательно сформулировать эти мысли, но с того дня я искала только добрых работодателей и менеджеров и, когда настала моя очередь занять такую же высокую должность, старалась всегда быть доброй и оказывать поддержку своим коллегам. Не знаю, всегда ли мне это удавалось, но мое намерение было именно таким.

Хороший лидер помогает своим сотрудникам расти и поддерживает их. Он осознает, что успех зависит от того, насколько комфортно они чувствуют себя на своем рабочем месте и какие отношения складываются у них с коллективом. Все это способствует высокому моральному духу и лояльности сотрудников к компании и, кроме того, как показывают последние исследования, повышению производительности и прибыльности бизнеса.

Психолог Эмма Сеппала изучила издержки организаций, которые повлекла за собой их грубая и недоброжелательная культура^[19]. Среди этих издержек – более высокая текучесть кадров, увольнения сотрудников и частые отгулы. Исследование Сеппалы также показало, что, если в культуре компании царят доброта и сострадание, растет уровень обслуживания клиентов, повышается производительность, сотрудники больше вовлекаются в рабочие процессы (и, следовательно, реже увольняются), у них улучшается самочувствие и здоровье, и все это приводит к совершенно другому, более позитивному результату.

Это не означает, что в таких компаниях нет места критике, ошибкам или дисциплине, но при объективном, справедливом и доброжелательном подходе любые корректировки всегда проводятся конструктивно и с пониманием. Обратная связь не всегда будет положительной – в противном случае мы никогда не сможем стать лучше, научиться чему-то новому или усовершенствовать свои навыки. Но если руководитель считает, что постоянный поток ругани будет мотивировать сотрудников, он глубоко заблуждается. Это же исследование показывает, что те, кто получает добрые наставления или даже просто становится свидетелем такого подхода на рабочем месте, показывают более высокий результат и лояльность по отношению к работодателю.

Профессора Ким Кэмерон и Линн Вутен из Школы бизнеса Росса Мичиганского университета утверждают, что в рабочих процессах необходимы и отрицательная, и положительная обратная связь, но для эффективной мотивации количество последней должно значительно перевешивать. Согласно их выводам, соотношение положительных и отрицательных оценок внутри высокопродуктивной команды составляет примерно 6 к 1, в то время в командах с низкими результатами это соотношение колеблется на уровне 0,36 к 1.

Я не перестаю задаваться вопросом, что было бы (не только в бизнесе, но и в целом во всех аспектах нашей жизни), если бы каждый из нас поставил перед собой цель: дать шесть положительных комментариев на каждое отрицательное замечание. Это сделало бы наш мир гораздо более доброжелательным… или просто очень спокойным. В обоих случаях это весьма позитивные изменения.

Доброта в действии: подумайте о компаниях, где вы работали или, возможно, хотели бы работать. Были ли доброта и уважение теми ценностями, которые не только заявлялись, но и последовательно соблюдались во время рабочего процесса? Бывали ли случаи, когда с вами или с вашими коллегами обходились плохо, неуважительно, унижали или не оказывали должной поддержки? Как вы себя чувствовали в этот момент? Подумайте о том, какие профессиональные (и личные) ценности важны для вас и какие границы вы хотите установить в отношениях с вашими коллегами. Такие решения принимаются заранее… Убедитесь, что вы знаете, чего хотите. Если до сих пор доброта не была повсеместным явлением в культуре вашей организации, попробуйте обсудить эту тему в масштабах всей компании. Пусть весь коллектив подумает и решит, как должно выглядеть рабочее место, чтобы его можно было назвать добрым, и что может этому помешать. Обсудите преимущества такого подхода и попробуйте прийти к общему мнению о том, в каком направлении вам стоит двигаться, чтобы доброта стала частью вашей повседневной рабочей жизни, а не просто модным словечком.

В течение следующих двух недель – как на работе, так и в жизни – постарайтесь придерживаться соотношения 6 к 1: давайте шесть положительных комментариев на каждый отрицательный. Понаблюдайте за тем, насколько легко вам будет придерживаться этого принципа. Придется ли вам сдерживать язвительные замечания и выискивать повод, чтобы похвалить коллег? Затем попробуйте продлить этот эксперимент еще на две недели.